如果创新领域也能颁发一个百科全书式的学者奖章，那么蒋洋当之无愧。
　　从大学到上市公司，从央企总部到地方政府，从海外企业到研究设计院所，从科研、设计、工程到产业，无论政产学研的哪一个领域，蒋洋都留下了浓墨重彩的一笔。他说，创新的概念不狭隘，既有技术创新，也有商业模式和管理的创新，“只要最终能创造新的价值，我认为就是创新。创新是社会进步的源动力”。
　　从基础研究到交叉跨界
　　1988年，充满朝气的中国遍地洋溢着向往科学与知识的喜悦。未满16岁的蒋洋凭借优异的成绩毅然决定提前结束高中生涯，报名高考，第一志愿填写的是当时湖北省最好的学校——华中理工大学（后更名为华中科技大学）生物系。但没想到，高考成绩已超录取线的蒋洋竟然未能如愿。“那一年他们的招生规定是不准提前参加高考，高中只读两年的不收。”蒋洋笑着回忆。
　　不想再回高中的蒋洋，最终投入了第二志愿——武汉理工大学材料系的怀抱。没想到的是，这一决定不仅让他就此与材料结下不解之缘，同时也误打误撞进入了国内最好的无机非金属材料专业学习。在后来考取清华大学博士生的面试过程中，材料系的教授们看到蒋洋亲手做过的一些材料测试分析结果时感到非常惊讶，因为有不少仪器设备是当时他们都没有的。“我一直都觉得武汉理工大学在无机非金属材料领域是国内数一数二的。”蒋洋说。
　　硕士阶段，蒋洋扎根基础研究领域，通过分子动力学模拟和实验研究相结合，提出了卤化物玻璃一系列结构模型和晶化特征，发表了多篇论文，成为国内最早一批用计算机模拟材料结构研究的学者。时钟转到2012年，尽管彼时的蒋洋早已聚焦于应用研究，但基于此前在玻璃结构和模型研究领域的贡献，他仍被国际玻璃学会（ICG）原子模拟和模型技术委员会（TC27）聘任为委员，并且成为15位委员中唯一一位来自中国大陆的专家。材料结构研究属于典型的基础研究，离应用很远，但他认为这至关重要。“我觉得搞应用研究的人最好有一些基础研究的經历，会有利于他们在实践中更深入、更透彻地理解所遇到的问题。基础研究的扎实训练对应用研究和开发会非常有帮助。”蒋洋说道。
　　在清华读博期间，蒋洋转向应用研究，不断展现他创新的天赋，获得了清华大学“挑战杯”创新大赛一等奖等奖项。1999年年底，获得材料学博士学位后，蒋洋又一次面临着职业生涯的选择。这时，清华大学生物系向他抛来了橄榄枝，邀请他去生物系做博士后，从事生物材料的研究。要知道，这一专业正好是蒋洋当年报考大学时错过的第一志愿，对他有不小的吸引力。但已经填写表格的蒋洋在最后一刻还是放弃了，“觉得还是要去工作，因为我缺乏实践”。就这样，蒋洋正式拉开了漫长且丰富多彩的工作旅程。
　　首先是第一站——北京-清华工业开发研究院。这是一家清华大学与北京市共建的研究院，旗下在孵化不少初创企业，而蒋洋走马上任的第一站就是担任其中一家初创民企的副总经理，负责该公司主营材料的技术研发与科技项目推广工作。10个月后，已做出不少成果的蒋洋决定离开，用他的话说就是，“我的好奇心很重，想趁年轻更好地丰富阅历、开阔眼界”。
　　这个决定让他来到了第二站——于1997年在深交所挂牌上市的北新建材集团有限公司（以下简称“北新集团”），一家大型的新型建材企业。彼时，正逢北新集团在北京市的支持下设立中关村科技园区北新材料园，蒋洋的加入对于北新集团而言恰逢其时，他一加入就被同时任命为中关村科技园区北新材料园办公室副主任，北京新材料孵化器有限公司董事、常务副总经理以及北新建材投资部副经理，负责科技研发与成果孵化工作。来到北新集团，蒋洋一方面带领团队走向工业化和应用创新，开发出一项国家级重点新产品；另一方面也经历了从被孵化到孵化别人的角色转换，接触了大量初创公司。在支持这些团队创业开拓的过程中，体会了创业的酸甜苦辣，培养了冷静对待创新过程中失败和挫折的心态，为他后来的一系列科技成果管理与转化事业打下了深厚基础。
　　一年半后，因其出色的组织能力与专业的知识背景，蒋洋被调到了上级单位中国建材集团科技部担任主任，负责集团科技管理工作。中国建材集团作为中央企业，旗下聚集了原国家建材局的十几家国家级专业型科研设计院所，是建材科技界的“老国家队”。但这些院所改制为企业后，与政府脱钩，承担国家任务急剧减少，普遍面临着与市场缺乏磨合、人才老化、团队青黄不接等诸多问题。借助于中央科技兴国战略的东风，依托集团雄厚的科技底蕴，蒋洋策划、组织、申报和实施了一大批国家重大科技项目和课题，包括国家“十一五”“十二五”科技支撑计划项目、国防配套科研项目，并组织完成了一系列行业重大科技规划的编制和咨询工作。一批批国家和地方科技项目在各地渐次开花结果，这些项目的开展，促进了集团内外产学研的对接与合作，稳住并充实了集团的科技人才团队，有力地支撑了集团的科技发展和产业升级。
　　蒋洋喜欢提问，对新鲜事物的感觉非常敏锐。在带领集团科技骨干访日考察学习的过程中，他意识到三菱材料九州水泥工厂的水泥生产 垃圾消纳模式的巨大潜力，问了日方很多问题，回国后力促集团所属院所和水泥企业合作预研相关技术和装备，并发表文章力推垃圾分类。如今，生活垃圾协同处理已经成为集团水泥企业一个新的利润来源，同时，还为地方解决了环保难题，得到了良好的社会效益。
　　在一个接一个产学研合作项目的统筹和实施工作中，从特种水泥、新型玻璃、墙体材料、复合材料，到碳纤维、智能装备、环境材料和新能源材料……无不留下了他的汗水和足迹。他从基础研究理解创新的深度，从科技管理延伸创新的广度，从研发到产业化的全过程认识创新的高度，到一线和市场去感受创新的温度。他善于发现、善于集成，并懂得营造好机制，对科技创新和成果转化的认识进入了一个崭新的层次。
　　“如果说基础研究关系到对一个行业认识的深度，那么这段集团和行业科技管理经历相当于从全局的角度提升了我认识的广度。现代社会，科技加速度发展，创新越来越走向交叉、跨界和融合。不跳出自己的领域，你很难拥有全局的视野。只有在更广的视野之下，你才知道别人在想什么、干什么，各自的优势和局限是什么，进而思考如何组织管理好科研开发的全过程。只要善于发现、善于集成，并懂得营造好机制，创新的机会就能够在其中孕育和发生。”蒋洋说道。 　　在这些过程中，蒋洋深刻地认识到，一个行业的创新效率不仅在于科研本身，也在于其管理和机制。他在开展科研项目的同时，不断进行科技管理的创新，营造创新创业的机制，激发研发人员的积极性。在他的不断推动下，集团有了第一批外国专利，为走出去战略构筑了防线；集团科技成果转化率创造新高，数倍于国内大学和科研院所的平均水平；由他参与完成的“新型建材企业技术创新管理系统”等项目还获得了国家级企业管理现代化创新成果奖二等奖、北京市第18届企业管理现代化创新成果奖一等奖等多个管理类奖项。
　　“走到一线，走向市场，你会发现创新过程不论是前端的需求还是最终的应用，打交道的都是活生生的人，你会感受到创新的第四个维度——温度。和他们的交流会带来创意，也让我们的工作更加有趣，还可以赋予创新过程更多的生机和活力。”蒋洋对此深有感触。
　　国际合作与自主创新的融合
　　2 0 1 4年，蚌埠研究院进军新能源行业，并成功重组了国际铜铟镓硒（C I G S）薄膜太阳能电池领域的翘楚——Avancis薄膜太阳能公司，将其在慕尼黑西门子研发中心的核心技术团队和位于德国东部托尔高市、韩国清州市的两个工厂全部纳入麾下，为参与全球薄膜太阳能领域竞争奠定了坚实的基础。
　　不过，并购重组之后的团队面临着巨大挑战：一是需要完成国内外资源的有效整合，将这支德国技术和产业团队真正融合为蚌埠研究院的核心力量，为国内大规模的生产制造计划服务；二是带领研发团队攻克关键材料问题并实现国产化，降低成本；三是继续提高转化效率，并根据市场推出多功能产品。2016年年初，蒋洋再次临危授命，作为董事长代表远赴德国，总体组织协调这支由50位德国专家和260余名德国工人组成的团队。
　　在慕尼黑、托尔高和清州，从产品的改进方案，到新生产线的规划设计，蒋洋与德国科学家和工程师们多次进行详细的讨论和计算，并马不停蹄地与法国、日本、荷兰等国的技术合作方展开调研和论证。春去秋来，经历了不同专业、不同经历、不同文化之间的交叉和碰撞，从挫折、争执，到互相學习和尊重，在这一年里联合团队在关键材料的国产化等方面取得了一系列突破性进展。背电极玻璃的研制就是其中一个例子。 　　薄膜太阳能电池由上下两片玻璃和中间的半导体膜系组成，其中，下面的一片背电极玻璃技术要求极高，需要承受一般玻璃不能承受的高温，同时还要在上面镀一层特殊的导电膜，该膜有导电率、耐腐蚀性等一系列要求。鉴于这些门槛，背电极玻璃产品基本被国外几个公司垄断，供应价格非常高。
　　彼时，尽管法国的原供应方在Avancis转让给蚌埠研究院时承诺交付背电极玻璃的配方和工艺，但背后的Know-How却没有任何说明。我们发现，如果仅仅按照对方的专利“照葫芦画瓢”，根本无法根据需要进行有效的调整，在产品升级和工艺更新时非常被动；并且，法国公司早有准备地抛出了从钼电极到钼合金电极的升级工艺，并购完成一年半之后，他们就停止供应了原有的钼电极。新的钼合金产品价格更加高昂。面对如此被动的现状，究竟该如何是好？
　　“这件事情无疑给我们敲了一记大警钟，大家意识到，此时自力更生是唯一道路。”蒋洋感叹道，“合作和竞争是并存的。一方面，这个地球村里，聪明的人很多，大家各有所长，八仙过海，各显神通，我们不可能什么都达到或超过别人的水平，所以要想避免落后、加快发展，必须善于学习，勇于开放和合作，要面向全球整合资源；但是，合作中必然有竞争，要善于在竞争中合作，才能让别人认识你的价值。关键时刻要靠自己。”
　　国产化目标就在这样的背景下一锤定音，蚌埠研究院立刻组成了一支涵盖玻璃工艺、设计和工程队伍的背电极玻璃研发团队，由蒋洋负责总体协调，德国专家及制造团队共同参与研发和应用测试。整整10个月，团队成员不断设计、实验，但出来的一批批样品均不能达标，尤其是在耐腐蚀性方面，产品极易吸潮，不能正常使用。
　　另外一个突出的感受是中外团队方面的差异。尽管德国人工作非常认真，但在工作效率以及勤奋方面的确不如中国。“他们每年的休息时间都接近半年，到了休息时间或假期，直接甩手离开，所以经常出现这个或那个不在的现象，对项目的开展和进度肯定会产生一些影响。为什么这些年中国竞争力越来越强？其实与中国人的勤奋努力分割不开。”在蒋洋看来，无论是哪个国家还是企业，再好的资源，没有一个好的管理同样不行，“创新需要一股蛮劲和狠劲。如果不好好管理，助长了惰性，必定会造成企业创新力和竞争力的弱化，对德国人也是一样”。
　　集成创新和需求导向
　　从德国回来不久，中国建材集团以蚌埠研究院为中心，联合洛阳玻璃股份有限公司、中国联合装备集团以及部分新材料上市公司的力量，组建了凯盛科技集团新兴产业平台，旨在通过有效地整合资源，实施集成化、产业化、工程化、国际化战略，大力发展新玻璃、新材料、新能源、新装备产业。蒋洋调入这一创新产业平台，分管科技创新和国际合作工作。 　　由于蒋洋是一名跨领域专家并具备科研、工程、产业方面的丰富经验，在他眼里处处充满机遇。在担任国家“十三五”科技支撑计划课题“炉窑烟气余热深度利用及污染物高温减排一体化技术研究”负责人的工作中，他从与国外合作开发的全新材料入手，试图给传统烟气处理和固废利用技术带来跨越式的改变；在他提出的非金属矿高效利用和清洁发展计划中，他把智慧开采、精深加工、综合利用、环境修复等关键词注入全过程，试图将矿山资源的价值发挥到极致。
　　非金属矿山开发的全产业链涉及能源、材料、环保等多个行业以及政产学研多方力量的整合协调，还需要对诸多技术熟悉把握和精准掌控。正因如此，过去20余年独特的工作经历，恰好给站在全行业制高点纵览全局的蒋洋创造了机会。结合当前国家供给侧改革、产业升级和环保治理工作的需求，天时地利人和，正如蒋洋所言，对矿山开发的集成创新“现在就是最好的时机”。
　　如今，蒋洋正在打造矿产资源智慧勘查—精细选矿—集约开发—精深加工—新材料应用—尾矿再生—环境修复产业链，提高矿山资源的节约与综合利用水平。“非金属矿山是建材和诸多其他工业的‘粮食’。针对不同矿山进行个性化分析与开发，让每一份资源发挥到最大价值，这样的集成式创新，就是以多方共赢为原则的可持续发展途径和模式。”蒋洋说道。
　　20多年的创新生涯，在大学、民营企业、央企总部、科研设计院所、上市公司、基层政府和海外企业的工作经历中，蒋洋收获了独一无二的宝贵财富，对创新有了更深入的思考。他不仅是出色的科技研发带头人，同时也是非常独特的创新组织和管理者，擅长把科研开发、产业化应用和研发组织管理高效结合起来，把国际并购、引进、合作与自主创新有机结合起来，把科研开发、工程设计和产业制造结合起來。蒋洋组织的创新和研发活动直接面向产业升级和应用服务，有益于实现研发—工程—产业—研发的正向循环，缩短我国赶超世界先进水平的时间。不仅如此，通过新材料、新能源、新型房屋等跨领域集成创新，还有效地整合了不同国家不同行业的资源，创造了新的增长点。
　　在推动集团与麻省理工学院合作时，蒋洋观察到，麻省理工的研发活动几乎都来源于市场和企业的需求，这一导向就使得创意和创新紧紧结合到未来市场和实际应用，使研究的选题更加精准，也更能得到企业的支持，从而搭建起了一个非常有效的机制。他在2018年赴美做访问学者期间，一方面联系指导凯盛-新泽西理工大学薄膜光伏研究中心的工作，另一方面选修了3门课程，其中一门居然是和他专业完全不同的“市场营销”。“创新者一定要熟悉市场的机制和作用”，蒋洋对记者说，“现在可以回答您的问题：我们的创新应该从哪里来，要到哪儿去？我觉得，创新要从市场中来，要迎合或创造需求；创新的过程是根据需求去有效地整合资源，对企业来说这个过程更多的是在整合基础上的集成创新；创新的目标一定是多赢：到应用中去，构建开发者、使用者和社会的多赢。”这就是蒋洋对创新的感悟。