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中国第一家完全意义上的家族基金会—老牛基金会即将迈入第15个年头。之前的14年里，老牛基金会在治理机制、资产保值增值、项目运作、国际化、慈善理念等方面走出了一条“中国式现代慈善家族基金会”发展之路
最后一个“历史遗留问题”于2018年3月被解决，雷永胜终于“合理合规”地成为老牛基金会的“法定代表人”。
此前，老牛基金会在一段时间内实行秘书长为法定代表人的“特殊制度”，这与相关规定是相悖的。《基金会管理条例》规定，理事长是基金会的法定代表人。
这是雷永胜早期基于对行业的理解作出的决定。行业发展初期，理事长大都是不参与日常管理的，老牛基金会也是如此，“真正负责运营管理的是秘书长，如果自己做不好还讓人家理事长去负责，这不公平。”
于是他主动要求由秘书长做法定代表人，并向主管部门说明客观情况，提出书面申请。内蒙古民政厅很开明，为此特批。
从2004年开始“兼任”算起，雷永胜在老牛基金会秘书长的位置上干了三届，“我可能是中国唯一一个（这么做的），空前绝后，估计你再也找不出第二个了。”他认为“谁运营谁担责”是个好事情，但现在也不能再特批了。
2018年3月5日，老牛基金会换届选举产生第四届理事会，雷永胜当选理事长，成为老牛基金会第一个肩负“实质性工作内容”的理事长。
雷永胜认为这也是发展的必然。机构大了，资产多了，项目也多了，靠一个秘书长管理，“显然不够”。
这次调整之后，老牛基金会的治理机制更加顺畅。雷永胜作为专职理事长，与牛根生家族共同服务战略层面，把握原则性、方向性问题，日常管理则主要落在秘书长和副理事长身上。
“其实在工作内容上和原来还是有很多重复的。因为原来的理事长是不承担具体工作的，但现在做理事长之后，也是要有一些实质性的工作内容的，是不是？”雷永胜对《中国慈善家》说。
“曲线救国”
老牛基金会的前身“老牛公益事业发展促进会”于2004年12月28日正式注册，下设“老牛专项基金”。这在当时是一个“曲线救国”的方法，因为牛根生捐股前无古人，没人知道该怎么操作。虽然《基金会管理条例》已于当年6月1日起开始施行，但早在2002年底，牛根生就有了捐股的想法，2003年就开始探索成立慈善机构的可行性，当时并没有相关政策可依。
“捐股这件事，到底是到工商部门办理，还是到商务部门办理，还是到民政部门办理，还是到哪儿办理，怎么个程序？这个没有现成的样本。”雷永胜说。
2003年，牛根生、雷永胜、蒙牛集团党委书记卢俊和金杜律师事务所合伙人杨育红律师四人，在北京天伦王朝饭店第一次正式探讨捐股、成立机构的可行性。后来根据律师提出的设想：先成立社团组织，再下设专项基金，从而实现牛根生捐股想法的落地。
2005年1月12日，“老牛专项基金”正式设立，牛根生宣布将自己在蒙牛所持的全部股份及大部分红利捐出，开始了初期的公益慈善活动。直到2007年下半年，以“促进会”为主体的业务逐渐结束，《基金会管理条例》逐步在地方落地成熟，“老牛基金会”终于正式登记设立。
牛根生提出“捐股”之初，政策制度方面尚无明确规定，实践当中也没有现成的、可参照的案例，于是走出了一条从“促进会”到“基金会”的轨迹。
从最初设立机构开始，雷永胜就担任秘书长一职。这与他当时的身份—蒙牛集团行政副总裁兼董事会秘书有关，而“董秘又是分管股份事宜的”，所以做机构的秘书长也是他顺理成章的分内之事。他对《中国慈善家》坦言，当时从来没有想过最后（专职）做了公益。
转变发生在2008年。这是雷永胜在蒙牛的第七个年头，他开始习惯性地考虑、规划下一步的人生走向。他分析自己在商业上也没什么“野心”，之前下海的想法也只是想“干点实事，挣点大钱（他曾经和牛根生坦言）”。
一次在牛根生家里，雷永胜正式向牛根生提出“想离开蒙牛，休息、调整一段时间”。牛根生问他：“有没有去向？”他回答“暂时还没有想好”（据雷永胜在采访中透露，其实当时已经有了一点儿去向上的考虑）。
随后，牛根生问他是否可以留下来全职打理基金会。“这个场景我记得非常清楚，就在他家一个小会议室，我当时也感到‘奇怪’的是，没有说‘考虑考虑’，毫不犹豫就答应了。”
雷永胜觉得冥冥之中有种缘分，“正赶上我在思考下一步职业规划的时候，加上我对牛总的那种崇敬和信任，算是对他的一种感恩和报答。”
牛根生选择雷永胜，可能主要是基于对其人品和工作履历的综合判断。
雷永胜1981年考入内蒙古财政学院（现内蒙古财经大学）财政专业，毕业后留校任教5年，之后在体制内工作十余年，先后任内蒙古国有资产管理局资产评估中心副主任、内蒙古自治区财政厅综合处副处长，直到2001年底下海，进入蒙牛集团，之后一直在牛根生身边工作。
牛根生认为，雷永胜曾在财政部门工作过，花过纳税人的钱，而基金会也需要讲究花钱的程序和效益;另外他在大学工作过，学习能力强，做事认真严谨，哪怕不熟悉公益慈善行业，也可以摸索，不至于出大乱子。基于这些考虑，他选择了雷永胜。
“发明-发现”
答应牛根生全职从事基金会工作之后，雷永胜从蒙牛集团所在地和林格尔盛乐经济园区搬到呼和浩特市内办公，在一片空白中开始摸索如何运作中国第一家家族基金会。
他回忆，在最初的两三个月里，他都被一种迷茫萦绕着，“内心非常不平静”。
当时，机构在一家酒店租了两三间房子，专职工作人员只有雷永胜和另外一个女孩，“从这么一个轰轰烈烈的大型企业的高管位置上下来，突然坐下来静下来，面对这么点儿事情和还看不明白的行业，就那种感觉。”
下一步何去何从，机构何去何从，个人何去何从？“看不到远方，更看不到目标，近处又不知道该如何下手。”雷永胜想了很多，“你答应了牛总这个事儿，又不能反悔。” 2014年，老牛基金会10周年之际，请来国际国内第三方机构进行了全面评估，并据此制订了新的战略规划，将业务聚焦到环境、教育、行业推动和扶贫救灾上。老牛基金会由此成为国内最早做战略规划的基金会之一，雷永胜称之为“3.50版”。
0.5是扶贫救灾，“这个是永远做不完的主题，国家越来越富裕，政府在这一领域投入力度很大，关注这一块的公益组织也越来越多。”他说，“我们把更多的精力聚焦在‘以教育立民族之本、环境立生存之本、公益立社会之本’的事情上。”
人才方法论
受制于民众认知不足、行业待遇瓶颈和地域偏远等问题，早期雷永胜一直苦恼于人才问题，这迫使他琢磨出一套“人才方法论”：应届毕业生+内部培养。
“從战略角度考虑，我尽可能不从社会上招人，他们不太稳定，而且有之前从事行业的烙印和特点，怎么培养成稳定的公益人才？相对困难。”雷永胜认同毛主席的“白纸理论”（一张白纸，没有负担，好写最新最美的文字，好画最新最美的图画），“我从学校招应届毕业生，再去培养他们，只要有大学教育的基本素养，就很好培养了。如果说我们公益慈善行业都这么做，也许还能成为一条大学生就业的重要渠道。”
基于行业发展需求和老牛基金会的国际化背景，雷永胜特别重视英语培训。现在团队里除了60后之外，其余人员进行日常英语交流基本无障碍。
在团队年龄梯度、专业结构和性别比例上，60后的雷永胜像数学家钟情于正态分布一样，精心安排着70后、80后和90后的比例，团队人员所学的专业则集中在财务、金融、法律、文秘等专业，符合基金会的业务特点。
雷永胜对公益行业女性占绝对多数的现状感到不适，并调侃称“生态不平衡”。而老牛基金会人员性别比例接近一比一，“公益组织像我们这种比例的不多。”
他对目前自己打造的这支团队表示满意，但依然要求团队在学习能力上继续提升，“希望我的员工成为小老虎，而不是小绵羊。”
私下里的雷永胜则像个大家长，关照着员工的生活。他会自己掏腰包给员工及其家属买防雾霾口罩;年轻人结婚他除了随贺礼，还会单独赠送礼品;个别员工家里出了一些‘状况’，他只要知道便会主动关怀;出去聚餐，只要他在场，必会买单。他认为这些都是从蒙牛沿袭过来的文化。他始终秉承牛根生在蒙牛时的用人理念：用事业留人，用感情留人，用适当的待遇留人。
老牛基金会位于呼和浩特的办公室装修得像互联网公司，简洁脱俗，墙面上不时出现各种文化理念，如牛根生的“渡人渡己”“施者感恩受者”等。雷永胜重视机构文化，认为“一定要有一个大家共同认同的文化和理念”。
老牛基金会的文化体系由三部分组成，第一来自团队自身归纳、总结、认同的文化;第二寻找发现符合基金会特点的文化内容;第三是牛根生的创业理念及其慈善理念。“我们把这些内容放在每一个相应位置，让大家每天耳濡目染。”
2017年，老牛基金会聘请第三方机构为其着手整理“机构文化手册”，这种做法在国内基金会尚属首次。
雷永胜还带领团队在办公区域搞起了“环保运动”，比如在屋顶种菜、厨余垃圾制作堆肥、雨水收集、太阳能利用、节约用水、节约纸张、垃圾分类等。这一“运动”也得到了环保项目合作方的响应与支持，清华大学环境学院送来一辆健身自行车，可以利用动力转化为电能给手机充电;中国绿色碳汇基金会送来一台“碳测量”机器，输入相关信息，可以测算交通、饮食等活动产生的碳排放。
他将办公室视为一个传播公益理念的窗口。有外来人员前来办事、交流、参访，都能从中感受到其公益慈善氛围。“如果若干年后，有几千或几万人来过这个地方，他们都认同、喜欢我们的理念，那么他们也自然成为公益慈善理念的传播者。”
“三重身份”
在近15年的实践中，雷永胜不断思考总结家族基金会“掌门人”这个角色的理论价值，并在近几年开始对外输出成果，《如何做好家族基金会秘书长》一文就系统性总结了他的思想体系。
雷永胜认为，执掌家族基金会应该处理好三大关系：家族与基金会、基金会与社会、家族与社会，这就需要自己具备三种素养，或者叫作三种职业能力，从而也就演化出“三重身份”。
在10年前正式接手老牛基金会，准备全职投入时，他就隐约有这种思路：秘书长这个角色需要同时满足机构本身、家族和社会三方面的需求。
首先是对机构负责。“在公益慈善这个高度透明、敏感的行业，这么大一个机构，这么大一笔钱，你没有一定的专业能力是不行的。”雷永胜说，“我首先是这个机构的负责人，要对机构负责任，保证其健康可持续发展。”
其次对于社会需求，个人需要对社会拥有敏锐的洞察力和足够的认知与研究。“没有这些，你怎么发现‘善机’从而对接、整合各方资源？”
对于花钱，他更为谨慎，因为“这些钱都是社会公共资源”，他要对社会负责，“钱是不是花对了？是不是花得最有效、最能解决社会问题、最有意义？”
家族基金会慈善资金相对充裕，雷永胜在不同场合会遇到不同领域的各类人士，提出各种诉求，包括行业内的合作诉求，甚至还有政府部门的需求、困难个体的求助等等，五花八门。此外，不少人仍然对老牛基金会和蒙牛的关系存在“误解”，误以为基金会是蒙牛的企业基金会，这使得一些原本奔着蒙牛去的诉求，也找到了老牛基金会。“我都会尽可能地使每个诉求方相对满意地达成理解。”
“所以到底这个钱该怎么花？项目该怎么做？既要考虑到社会经济的发展，国家政策的导向;又要考虑到捐赠人/家族的意愿，以及不同诉求者的期望;同时还得参考行业的发展状况、基金会的业务范围、社会上的一些情况等来确定。”为此，雷永胜不得不像个外交官一样拿捏着处世的尺度，审慎处理、谨慎出言。“来自这么多方面的需求，你怎么去把它们逐渐聚焦到大家互相妥协、互相认可、认识相对一致的一个方向？这就需要协调、权衡和妥协。” 在处理这些关系的过程中，他强调，“当然，牛先生背后的支持与指导是非常重要的一环。”
最后是满足家族需求。尊重捐赠人的意愿是公益慈善行业的重要理念之一，而家族基金会的捐赠方只有“家族”这一方，这也是家族基金会的特殊性之一。
作为牛根生在蒙牛时的旧部，雷永胜对于牛根生家族的了解和熟悉显然多于他人，在感情上也更易于沟通，但为了最大程度上与牛根生家族保持充分的沟通和交流，他摸索出了一套溝通机制。
老牛基金会每年的理事会和其他重要会议都会邀请牛根生家族成员参加，发表意见，提出建议。同时，年终理事会后，基金会管理层和家族成员代表还会有一个“半天”的务虚沟通会，进一步倾听家族成员的各项意见、建议。基金会的团队建设、年终迎新联谊会等活动也会邀请家族成员，以增加相互了解、信任，沟通感情。
为了避免社会上的误解和质疑，起初牛根生家族成员在老牛基金会没有担任任何职务（包括理事），“我们也仅给了牛总一个荣誉会长的‘职务’”。但牛根生家族成员也会身体力行地参与一些项目的实施，从中体会做慈善的快乐。直到第三届理事会换届时，应大多数理事的提请，牛根生的儿子牛奔才正式列入基金会理事行列。
其次，雷永胜还确立了日常“一事一办”层面的沟通方式。因某一件具体/特定的事务，基金会需要和家族沟通时，可以利用这种形式。
最后，还有基金会管理层，包括雷永胜，与牛根生个人的定期面对面沟通。
慈善没有“退休”
带领老牛基金会一路走来，雷永胜的公益慈善生涯也将迈进第15个年头，他将自己对公益慈善的认知总结为三个阶段：从最初的朦胧感，到学习提高，再到现在可以称为“行业资深人士”。他坦言这离不开“牛根生的指点及其家族的包容，和团队的努力”。
“我对行业里边的很多东西都有自己的判断和见解，无论是社会企业、影响力投资等这些‘高大上’的领域，还是教育、医疗、扶贫救灾等这类‘传统’项目，都有一些自己的见解。”
近年来，不断有一些希望成立机构做公益的人士找到他咨询有关事项，他觉得“如果有需求，我们也可以成立一个专门的咨询机构”。
随着老牛基金会公益慈善项目的开展和影响力的逐渐释放，如今雷永胜频繁穿梭于国内外，出席行业的各种场合。他欣慰于行业的发展，但也依然忧虑，“我从最早接触行业，印象最深的就是国民的文化理念普及不够，行业内自娱自乐，大众认知跟不上。”
他用“贫富不均、两极分化”来形容公益慈善行业。“业内人士对‘公益慈善’的认知非常之高，已经与国际上最先进的现代慈善理念完全接轨，但普通人对于行业的认知度而言，还是‘小学生’。甚至在一些偏远地区，你去救助他们，给他们解决问题，他们也不懂为什么要救助他们，搞不懂你们是些什么人、要干嘛？不知道‘公益慈善’是‘哪一级政府’。就是在相当一级层面的人，对于‘公益慈善’，也只是‘一些好人做些好事儿’这种肤浅的认识;很多人也认为‘做公益慈善的人’就不能享有‘好的待遇’。但是公益慈善相对发达和普及的国家，普通民众，从小孩到大人，都参与其中、明白其理。”
雷永胜一直以来强调，做“家族基金会”不是“富人慈善”的概念，而是通过“先富起来的人先善起来”，以点带面，推动“全民慈善”。所以他特别推崇李连杰开创壹基金时的理念：尽我所能，人人公益。他打算今后在这方面有所作为，致力于传播普及慈善文化。
“在一定程度上我不太在意做了多少具体的项目，而通过这些项目能把公益慈善理念传播到每一个人，是我最大的理想。”
雷永胜办公室的墙上有一句话：“慈善是日常生活，慈善是终身职业。”他计划到法定退休年龄后，还要一如既往地服务于老牛基金会，关注这个行业，“因为对慈善而言，只有职务的辞去，没有工作的终结。”
最后一个“历史遗留问题”于2018年3月被解决，雷永胜终于“合理合规”地成为老牛基金会的“法定代表人”。
此前，老牛基金会在一段时间内实行秘书长为法定代表人的“特殊制度”，这与相关规定是相悖的。《基金会管理条例》规定，理事长是基金会的法定代表人。
这是雷永胜早期基于对行业的理解作出的决定。行业发展初期，理事长大都是不参与日常管理的，老牛基金会也是如此，“真正负责运营管理的是秘书长，如果自己做不好还讓人家理事长去负责，这不公平。”
于是他主动要求由秘书长做法定代表人，并向主管部门说明客观情况，提出书面申请。内蒙古民政厅很开明，为此特批。
从2004年开始“兼任”算起，雷永胜在老牛基金会秘书长的位置上干了三届，“我可能是中国唯一一个（这么做的），空前绝后，估计你再也找不出第二个了。”他认为“谁运营谁担责”是个好事情，但现在也不能再特批了。
2018年3月5日，老牛基金会换届选举产生第四届理事会，雷永胜当选理事长，成为老牛基金会第一个肩负“实质性工作内容”的理事长。
雷永胜认为这也是发展的必然。机构大了，资产多了，项目也多了，靠一个秘书长管理，“显然不够”。
这次调整之后，老牛基金会的治理机制更加顺畅。雷永胜作为专职理事长，与牛根生家族共同服务战略层面，把握原则性、方向性问题，日常管理则主要落在秘书长和副理事长身上。
“其实在工作内容上和原来还是有很多重复的。因为原来的理事长是不承担具体工作的，但现在做理事长之后，也是要有一些实质性的工作内容的，是不是？”雷永胜对《中国慈善家》说。
“曲线救国”
老牛基金会的前身“老牛公益事业发展促进会”于2004年12月28日正式注册，下设“老牛专项基金”。这在当时是一个“曲线救国”的方法，因为牛根生捐股前无古人，没人知道该怎么操作。虽然《基金会管理条例》已于当年6月1日起开始施行，但早在2002年底，牛根生就有了捐股的想法，2003年就开始探索成立慈善机构的可行性，当时并没有相关政策可依。
“捐股这件事，到底是到工商部门办理，还是到商务部门办理，还是到民政部门办理，还是到哪儿办理，怎么个程序？这个没有现成的样本。”雷永胜说。
2003年，牛根生、雷永胜、蒙牛集团党委书记卢俊和金杜律师事务所合伙人杨育红律师四人，在北京天伦王朝饭店第一次正式探讨捐股、成立机构的可行性。后来根据律师提出的设想：先成立社团组织，再下设专项基金，从而实现牛根生捐股想法的落地。
2005年1月12日，“老牛专项基金”正式设立，牛根生宣布将自己在蒙牛所持的全部股份及大部分红利捐出，开始了初期的公益慈善活动。直到2007年下半年，以“促进会”为主体的业务逐渐结束，《基金会管理条例》逐步在地方落地成熟，“老牛基金会”终于正式登记设立。
牛根生提出“捐股”之初，政策制度方面尚无明确规定，实践当中也没有现成的、可参照的案例，于是走出了一条从“促进会”到“基金会”的轨迹。
从最初设立机构开始，雷永胜就担任秘书长一职。这与他当时的身份—蒙牛集团行政副总裁兼董事会秘书有关，而“董秘又是分管股份事宜的”，所以做机构的秘书长也是他顺理成章的分内之事。他对《中国慈善家》坦言，当时从来没有想过最后（专职）做了公益。
转变发生在2008年。这是雷永胜在蒙牛的第七个年头，他开始习惯性地考虑、规划下一步的人生走向。他分析自己在商业上也没什么“野心”，之前下海的想法也只是想“干点实事，挣点大钱（他曾经和牛根生坦言）”。
一次在牛根生家里，雷永胜正式向牛根生提出“想离开蒙牛，休息、调整一段时间”。牛根生问他：“有没有去向？”他回答“暂时还没有想好”（据雷永胜在采访中透露，其实当时已经有了一点儿去向上的考虑）。
随后，牛根生问他是否可以留下来全职打理基金会。“这个场景我记得非常清楚，就在他家一个小会议室，我当时也感到‘奇怪’的是，没有说‘考虑考虑’，毫不犹豫就答应了。”
雷永胜觉得冥冥之中有种缘分，“正赶上我在思考下一步职业规划的时候，加上我对牛总的那种崇敬和信任，算是对他的一种感恩和报答。”
牛根生选择雷永胜，可能主要是基于对其人品和工作履历的综合判断。
雷永胜1981年考入内蒙古财政学院（现内蒙古财经大学）财政专业，毕业后留校任教5年，之后在体制内工作十余年，先后任内蒙古国有资产管理局资产评估中心副主任、内蒙古自治区财政厅综合处副处长，直到2001年底下海，进入蒙牛集团，之后一直在牛根生身边工作。
牛根生认为，雷永胜曾在财政部门工作过，花过纳税人的钱，而基金会也需要讲究花钱的程序和效益;另外他在大学工作过，学习能力强，做事认真严谨，哪怕不熟悉公益慈善行业，也可以摸索，不至于出大乱子。基于这些考虑，他选择了雷永胜。
“发明-发现”
答应牛根生全职从事基金会工作之后，雷永胜从蒙牛集团所在地和林格尔盛乐经济园区搬到呼和浩特市内办公，在一片空白中开始摸索如何运作中国第一家家族基金会。
他回忆，在最初的两三个月里，他都被一种迷茫萦绕着，“内心非常不平静”。
当时，机构在一家酒店租了两三间房子，专职工作人员只有雷永胜和另外一个女孩，“从这么一个轰轰烈烈的大型企业的高管位置上下来，突然坐下来静下来，面对这么点儿事情和还看不明白的行业，就那种感觉。”
下一步何去何从，机构何去何从，个人何去何从？“看不到远方，更看不到目标，近处又不知道该如何下手。”雷永胜想了很多，“你答应了牛总这个事儿，又不能反悔。” 2014年，老牛基金会10周年之际，请来国际国内第三方机构进行了全面评估，并据此制订了新的战略规划，将业务聚焦到环境、教育、行业推动和扶贫救灾上。老牛基金会由此成为国内最早做战略规划的基金会之一，雷永胜称之为“3.50版”。
0.5是扶贫救灾，“这个是永远做不完的主题，国家越来越富裕，政府在这一领域投入力度很大，关注这一块的公益组织也越来越多。”他说，“我们把更多的精力聚焦在‘以教育立民族之本、环境立生存之本、公益立社会之本’的事情上。”
人才方法论
受制于民众认知不足、行业待遇瓶颈和地域偏远等问题，早期雷永胜一直苦恼于人才问题，这迫使他琢磨出一套“人才方法论”：应届毕业生+内部培养。
“從战略角度考虑，我尽可能不从社会上招人，他们不太稳定，而且有之前从事行业的烙印和特点，怎么培养成稳定的公益人才？相对困难。”雷永胜认同毛主席的“白纸理论”（一张白纸，没有负担，好写最新最美的文字，好画最新最美的图画），“我从学校招应届毕业生，再去培养他们，只要有大学教育的基本素养，就很好培养了。如果说我们公益慈善行业都这么做，也许还能成为一条大学生就业的重要渠道。”
基于行业发展需求和老牛基金会的国际化背景，雷永胜特别重视英语培训。现在团队里除了60后之外，其余人员进行日常英语交流基本无障碍。
在团队年龄梯度、专业结构和性别比例上，60后的雷永胜像数学家钟情于正态分布一样，精心安排着70后、80后和90后的比例，团队人员所学的专业则集中在财务、金融、法律、文秘等专业，符合基金会的业务特点。
雷永胜对公益行业女性占绝对多数的现状感到不适，并调侃称“生态不平衡”。而老牛基金会人员性别比例接近一比一，“公益组织像我们这种比例的不多。”
他对目前自己打造的这支团队表示满意，但依然要求团队在学习能力上继续提升，“希望我的员工成为小老虎，而不是小绵羊。”
私下里的雷永胜则像个大家长，关照着员工的生活。他会自己掏腰包给员工及其家属买防雾霾口罩;年轻人结婚他除了随贺礼，还会单独赠送礼品;个别员工家里出了一些‘状况’，他只要知道便会主动关怀;出去聚餐，只要他在场，必会买单。他认为这些都是从蒙牛沿袭过来的文化。他始终秉承牛根生在蒙牛时的用人理念：用事业留人，用感情留人，用适当的待遇留人。
老牛基金会位于呼和浩特的办公室装修得像互联网公司，简洁脱俗，墙面上不时出现各种文化理念，如牛根生的“渡人渡己”“施者感恩受者”等。雷永胜重视机构文化，认为“一定要有一个大家共同认同的文化和理念”。
老牛基金会的文化体系由三部分组成，第一来自团队自身归纳、总结、认同的文化;第二寻找发现符合基金会特点的文化内容;第三是牛根生的创业理念及其慈善理念。“我们把这些内容放在每一个相应位置，让大家每天耳濡目染。”
2017年，老牛基金会聘请第三方机构为其着手整理“机构文化手册”，这种做法在国内基金会尚属首次。
雷永胜还带领团队在办公区域搞起了“环保运动”，比如在屋顶种菜、厨余垃圾制作堆肥、雨水收集、太阳能利用、节约用水、节约纸张、垃圾分类等。这一“运动”也得到了环保项目合作方的响应与支持，清华大学环境学院送来一辆健身自行车，可以利用动力转化为电能给手机充电;中国绿色碳汇基金会送来一台“碳测量”机器，输入相关信息，可以测算交通、饮食等活动产生的碳排放。
他将办公室视为一个传播公益理念的窗口。有外来人员前来办事、交流、参访，都能从中感受到其公益慈善氛围。“如果若干年后，有几千或几万人来过这个地方，他们都认同、喜欢我们的理念，那么他们也自然成为公益慈善理念的传播者。”
“三重身份”
在近15年的实践中，雷永胜不断思考总结家族基金会“掌门人”这个角色的理论价值，并在近几年开始对外输出成果，《如何做好家族基金会秘书长》一文就系统性总结了他的思想体系。
雷永胜认为，执掌家族基金会应该处理好三大关系：家族与基金会、基金会与社会、家族与社会，这就需要自己具备三种素养，或者叫作三种职业能力，从而也就演化出“三重身份”。
在10年前正式接手老牛基金会，准备全职投入时，他就隐约有这种思路：秘书长这个角色需要同时满足机构本身、家族和社会三方面的需求。
首先是对机构负责。“在公益慈善这个高度透明、敏感的行业，这么大一个机构，这么大一笔钱，你没有一定的专业能力是不行的。”雷永胜说，“我首先是这个机构的负责人，要对机构负责任，保证其健康可持续发展。”
其次对于社会需求，个人需要对社会拥有敏锐的洞察力和足够的认知与研究。“没有这些，你怎么发现‘善机’从而对接、整合各方资源？”
对于花钱，他更为谨慎，因为“这些钱都是社会公共资源”，他要对社会负责，“钱是不是花对了？是不是花得最有效、最能解决社会问题、最有意义？”
家族基金会慈善资金相对充裕，雷永胜在不同场合会遇到不同领域的各类人士，提出各种诉求，包括行业内的合作诉求，甚至还有政府部门的需求、困难个体的求助等等，五花八门。此外，不少人仍然对老牛基金会和蒙牛的关系存在“误解”，误以为基金会是蒙牛的企业基金会，这使得一些原本奔着蒙牛去的诉求，也找到了老牛基金会。“我都会尽可能地使每个诉求方相对满意地达成理解。”
“所以到底这个钱该怎么花？项目该怎么做？既要考虑到社会经济的发展，国家政策的导向;又要考虑到捐赠人/家族的意愿，以及不同诉求者的期望;同时还得参考行业的发展状况、基金会的业务范围、社会上的一些情况等来确定。”为此，雷永胜不得不像个外交官一样拿捏着处世的尺度，审慎处理、谨慎出言。“来自这么多方面的需求，你怎么去把它们逐渐聚焦到大家互相妥协、互相认可、认识相对一致的一个方向？这就需要协调、权衡和妥协。” 在处理这些关系的过程中，他强调，“当然，牛先生背后的支持与指导是非常重要的一环。”
最后是满足家族需求。尊重捐赠人的意愿是公益慈善行业的重要理念之一，而家族基金会的捐赠方只有“家族”这一方，这也是家族基金会的特殊性之一。
作为牛根生在蒙牛时的旧部，雷永胜对于牛根生家族的了解和熟悉显然多于他人，在感情上也更易于沟通，但为了最大程度上与牛根生家族保持充分的沟通和交流，他摸索出了一套溝通机制。
老牛基金会每年的理事会和其他重要会议都会邀请牛根生家族成员参加，发表意见，提出建议。同时，年终理事会后，基金会管理层和家族成员代表还会有一个“半天”的务虚沟通会，进一步倾听家族成员的各项意见、建议。基金会的团队建设、年终迎新联谊会等活动也会邀请家族成员，以增加相互了解、信任，沟通感情。
为了避免社会上的误解和质疑，起初牛根生家族成员在老牛基金会没有担任任何职务（包括理事），“我们也仅给了牛总一个荣誉会长的‘职务’”。但牛根生家族成员也会身体力行地参与一些项目的实施，从中体会做慈善的快乐。直到第三届理事会换届时，应大多数理事的提请，牛根生的儿子牛奔才正式列入基金会理事行列。
其次，雷永胜还确立了日常“一事一办”层面的沟通方式。因某一件具体/特定的事务，基金会需要和家族沟通时，可以利用这种形式。
最后，还有基金会管理层，包括雷永胜，与牛根生个人的定期面对面沟通。
慈善没有“退休”
带领老牛基金会一路走来，雷永胜的公益慈善生涯也将迈进第15个年头，他将自己对公益慈善的认知总结为三个阶段：从最初的朦胧感，到学习提高，再到现在可以称为“行业资深人士”。他坦言这离不开“牛根生的指点及其家族的包容，和团队的努力”。
“我对行业里边的很多东西都有自己的判断和见解，无论是社会企业、影响力投资等这些‘高大上’的领域，还是教育、医疗、扶贫救灾等这类‘传统’项目，都有一些自己的见解。”
近年来，不断有一些希望成立机构做公益的人士找到他咨询有关事项，他觉得“如果有需求，我们也可以成立一个专门的咨询机构”。
随着老牛基金会公益慈善项目的开展和影响力的逐渐释放，如今雷永胜频繁穿梭于国内外，出席行业的各种场合。他欣慰于行业的发展，但也依然忧虑，“我从最早接触行业，印象最深的就是国民的文化理念普及不够，行业内自娱自乐，大众认知跟不上。”
他用“贫富不均、两极分化”来形容公益慈善行业。“业内人士对‘公益慈善’的认知非常之高，已经与国际上最先进的现代慈善理念完全接轨，但普通人对于行业的认知度而言，还是‘小学生’。甚至在一些偏远地区，你去救助他们，给他们解决问题，他们也不懂为什么要救助他们，搞不懂你们是些什么人、要干嘛？不知道‘公益慈善’是‘哪一级政府’。就是在相当一级层面的人，对于‘公益慈善’，也只是‘一些好人做些好事儿’这种肤浅的认识;很多人也认为‘做公益慈善的人’就不能享有‘好的待遇’。但是公益慈善相对发达和普及的国家，普通民众，从小孩到大人，都参与其中、明白其理。”
雷永胜一直以来强调，做“家族基金会”不是“富人慈善”的概念，而是通过“先富起来的人先善起来”，以点带面，推动“全民慈善”。所以他特别推崇李连杰开创壹基金时的理念：尽我所能，人人公益。他打算今后在这方面有所作为，致力于传播普及慈善文化。
“在一定程度上我不太在意做了多少具体的项目，而通过这些项目能把公益慈善理念传播到每一个人，是我最大的理想。”
雷永胜办公室的墙上有一句话：“慈善是日常生活，慈善是终身职业。”他计划到法定退休年龄后，还要一如既往地服务于老牛基金会，关注这个行业，“因为对慈善而言，只有职务的辞去，没有工作的终结。”