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1绩效管理在企业管理中的作用
绩效管理是一个系统的对一个组织或员工所具有的价值进行评价,并给予奖惩,以促进系统自身价值的实现的动态的过程。企业根据其战略目标设定每个年度的经营目标,年度经营目标经过分解变成具体的任务和目标,然后落实到各个岗位上。企业战略目标实现的基础是企业内各岗位、各部门的绩效目标的实现。通过组织内的各个岗位的绩效的管理来实现企业战略目标的实施。绩效管理主要包括绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈与面谈以及绩效改进与导入这几个环节。
现代企业的绩效管理以企业的战略目标为导向,以不断提高组织绩效、员工能力不断提升和组织核心能力的提升为目标的,是一个系统的、通过持续不断的沟通来实现绩效目标的动态过程。实施绩效管理对于现代企业具有重要意义。系统规范化地搞好企业绩效管理工作有利于组织中长期发展战略目标的落实和各项生产经营目标的完成;有利于促进企业管理流程和业务流程的优化,加强企业基础管理工作,提高各岗位工作效率,节能降耗,争创利润;有利于职工队伍的优化,使企业能够及时发现优秀人才和鞭策绩效低下的员工,最终促进组织和个人业绩的提升。
2中小企业绩效管理存在的主要问题
2.1绩效管理观念上的偏差。
在中小企业中,从高层领导到普通员工均还存在一些对绩效管理的模糊认识。有的管理者认为绩效管理只是人力资源管理部门的工作,与企业其他部门无关。各部门管理者作为绩效管理实施的主体,或不参与绩效管理的过程;或对考评制执行不力;或因评估者缺乏执行技巧的训练,使绩效考核结果缺乏信度和效度。有的员工甚至认为,绩效管理是给自己找不足,对自己往往采取保护的态度,不能积极地面对,而是采取回避态度。
2.2绩效考核体系的设计有缺陷。
绩效考核体系的不科学表现为考核原则性的混乱和自相矛盾,在考核内容、项目设定以及权重设置等方面表现出与绩效考核的实际意义无相关性,随意性突出,体现管理者的个人意志和好恶,缺乏客观性,大多数企业的绩效考核标准过于模糊,表现为基本标准不健全、基本标准变形走样、难以准确量化各项考核指标等形式,难以保证与企业管理政策上的连续一致性。。绩效考核不全面,往往是上级对下属进行单一的审查或考核。要想做到客观、科学、全面地评价被考核者,往往需要从多视角来观察和判断。
2.3绩效管理体系缺乏反馈机制。
大部分中小企业对绩效考核的结果采取模糊反馈甚至没有任何反馈,普通员工对企业绩效管理的情况知之甚少,更谈不上用绩效管理来促进员工发展了。由于反馈机制不健全、沟通缺乏,绩效考核的结果很难得到员工的信服,更重要的是阻碍了下一步的优化改进。
2.4受最高决策层的主观影响过大。
在中小企业中,由于企业规模和层级结构的特点作为最高决策层个人的行为和风格更能够影响企业的文化氛围和经营风格。这是因为中小企业中工作职责分工并不十分明显,各部门各岗位之间的配合是相当频繁的,主管经理们可能更需要最高管理者的实际介入而使工作处理可以灵活高效,最高决策层并没有为建立有效的绩效管理系统提供便利条件,有时甚至还会干涉人力资源部门的工作。甚至有时由于业务工作的繁忙,最高决策层会直接指示相关参与人员退出这项工作,而不是合理地协调业务工作和实施绩效管理变革的先后顺序,以便主次兼顾,使得人力资源部门的调查、规划和实施被打断。
2.5绩效考评结果运用不当。
在中小企业,绩效考评的评估结果与其他管理活动关联不大,特别是没有真正使绩效考评与员工的薪资状况,培训机会,职位晋升,福利待遇相结合,而这些与员工利益息息相关的问题的决定往往是制度以外的,而作为制度内因素的绩效评估却被淹没,致使绩效考评在中小企业的发展中没有起到任何作用。
中小企业绩效管理还存在一些其他方面的不足。例如过多地依赖专业管理机构,迷信拜某一位管理大师;不结合企业实际情况,死搬硬套某一种绩效管模式,强行运用某一种绩效考核工具;不切实际地过高设定管理目;在绩效考核中强行量化定性指标,超过员工承受力地大力度考,以至于造成人员流动,考核结果无法执行等。这一些不足对中小业的进一步发展均是非常不利的,急需改进。
3改善中小企业绩效管理的措施
3.1观念上重新认识绩效管理。
要有效的实施绩效管理,企业经营者必须带头转变观念,重新认识绩效管理。要理解绩效管理的根本目的是为了持续不断的提高组织绩效,使员工的能力和企业的核心能力得到不断提升,实现企业和员工的协同发展,而不仅仅是为薪酬、奖金分配和晋升或降职提供依据。各级管理人员要把绩效管理作为其日常工作的一部分,主动承担绩效管理职责,而不是将这项工作推给人力资源经理,要配合人力资源部的工作。
3.2完善绩效管理系统配套建设。
绩效管理系统不是一个孤立的管理系统,它的有效运行还需要中小企业加强配套建设,以达到最佳的管理效果。要成功的绩效管理,中小企业必须加强战略管理,形成明确的、可运行的战略目标,并通过有效的绩效体系分解到每个员工身上,真正实现战略目标的全员管理;要形成高绩效企业文化,企业文化的核心是企业的价值准则,企业文化对绩效管理体系的实施、运行起着一种无形的指导、影响作用,中小企业应建设以绩效为基本导向的企业文化,必须把有关人的各项规定——岗位安排、工资报酬、晋升降级和解雇等看成一个组织的真正“控制手段”;要建立一致的责权利结构,中小企业应通过工作分析、组织设计等,围绕绩效管理建立资源管理方面,各个非人力资源经理需要明确地了解本部门与人力资源部门各自的职责,最大程度地避免由于分工协作问题而造成的失误和冲突。
3.3充分利用绩效考评结果。
将绩效考核的结果与薪酬挂钩是一种激励的重要方式,只有将薪酬与绩效紧密结合的才能够充分调动员工的积极性绩效薪酬的核心就是员工薪酬水平随着个人、团队或组织绩效的变化而变化。绩效薪酬则提供了动力机制,促进人力资源由存量向流量转变,使员工的能力、技能切实转化为对企业有价值的产出。走出了中小企业以往单单依据亲疏远近和领导个人偏见,首因效应,严格化趋势等决定员工薪资和晋升的误区。同时作为一种有效的管理手段绩效管理提供的绝对不仅仅是一个奖罚手段,更重要的意义在于它能为企业提供一个促进工作改进和业绩提高的工具。所以在进行绩效考核时,不能停留在绩效考评资料的表面,而在于管理部门如何综合分析考核资料并将之作为绩效改进的一个切入点。管理者应当通过绩效考评发现问题,找出原因,并帮助员工出谋划策,与员工一起排除问题。
3.4加强考核流程的监督。
在考核实行初期,人力资源部门要对职能部门的考核起到指导、支持、监督的作用,在绩效考核的各关键环节中,人力资源部门要对考核方法和指标的设定起指导作用,对考核的信息进行审核,对考核的结果要监督。这样才能使考核形成积极的循环,帮助员工发现不足,提出改进意见,最终提升工作业绩的作用。
3.5加大对绩效管理的培训力度。
企业必须加大对绩效管理的培训力度。培训的对象包括高层管理人员、人力资源部门人员、中层管理人员,甚至普通员工。培训的内容应该包括绩效管理的理念与技能、工具和方法。只有向各级人员都提供绩效管理方面的培训,绩效管理体系才有可能顺利实施。
绩效管理是一个系统的对一个组织或员工所具有的价值进行评价,并给予奖惩,以促进系统自身价值的实现的动态的过程。企业根据其战略目标设定每个年度的经营目标,年度经营目标经过分解变成具体的任务和目标,然后落实到各个岗位上。企业战略目标实现的基础是企业内各岗位、各部门的绩效目标的实现。通过组织内的各个岗位的绩效的管理来实现企业战略目标的实施。绩效管理主要包括绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈与面谈以及绩效改进与导入这几个环节。
现代企业的绩效管理以企业的战略目标为导向,以不断提高组织绩效、员工能力不断提升和组织核心能力的提升为目标的,是一个系统的、通过持续不断的沟通来实现绩效目标的动态过程。实施绩效管理对于现代企业具有重要意义。系统规范化地搞好企业绩效管理工作有利于组织中长期发展战略目标的落实和各项生产经营目标的完成;有利于促进企业管理流程和业务流程的优化,加强企业基础管理工作,提高各岗位工作效率,节能降耗,争创利润;有利于职工队伍的优化,使企业能够及时发现优秀人才和鞭策绩效低下的员工,最终促进组织和个人业绩的提升。
2中小企业绩效管理存在的主要问题
2.1绩效管理观念上的偏差。
在中小企业中,从高层领导到普通员工均还存在一些对绩效管理的模糊认识。有的管理者认为绩效管理只是人力资源管理部门的工作,与企业其他部门无关。各部门管理者作为绩效管理实施的主体,或不参与绩效管理的过程;或对考评制执行不力;或因评估者缺乏执行技巧的训练,使绩效考核结果缺乏信度和效度。有的员工甚至认为,绩效管理是给自己找不足,对自己往往采取保护的态度,不能积极地面对,而是采取回避态度。
2.2绩效考核体系的设计有缺陷。
绩效考核体系的不科学表现为考核原则性的混乱和自相矛盾,在考核内容、项目设定以及权重设置等方面表现出与绩效考核的实际意义无相关性,随意性突出,体现管理者的个人意志和好恶,缺乏客观性,大多数企业的绩效考核标准过于模糊,表现为基本标准不健全、基本标准变形走样、难以准确量化各项考核指标等形式,难以保证与企业管理政策上的连续一致性。。绩效考核不全面,往往是上级对下属进行单一的审查或考核。要想做到客观、科学、全面地评价被考核者,往往需要从多视角来观察和判断。
2.3绩效管理体系缺乏反馈机制。
大部分中小企业对绩效考核的结果采取模糊反馈甚至没有任何反馈,普通员工对企业绩效管理的情况知之甚少,更谈不上用绩效管理来促进员工发展了。由于反馈机制不健全、沟通缺乏,绩效考核的结果很难得到员工的信服,更重要的是阻碍了下一步的优化改进。
2.4受最高决策层的主观影响过大。
在中小企业中,由于企业规模和层级结构的特点作为最高决策层个人的行为和风格更能够影响企业的文化氛围和经营风格。这是因为中小企业中工作职责分工并不十分明显,各部门各岗位之间的配合是相当频繁的,主管经理们可能更需要最高管理者的实际介入而使工作处理可以灵活高效,最高决策层并没有为建立有效的绩效管理系统提供便利条件,有时甚至还会干涉人力资源部门的工作。甚至有时由于业务工作的繁忙,最高决策层会直接指示相关参与人员退出这项工作,而不是合理地协调业务工作和实施绩效管理变革的先后顺序,以便主次兼顾,使得人力资源部门的调查、规划和实施被打断。
2.5绩效考评结果运用不当。
在中小企业,绩效考评的评估结果与其他管理活动关联不大,特别是没有真正使绩效考评与员工的薪资状况,培训机会,职位晋升,福利待遇相结合,而这些与员工利益息息相关的问题的决定往往是制度以外的,而作为制度内因素的绩效评估却被淹没,致使绩效考评在中小企业的发展中没有起到任何作用。
中小企业绩效管理还存在一些其他方面的不足。例如过多地依赖专业管理机构,迷信拜某一位管理大师;不结合企业实际情况,死搬硬套某一种绩效管模式,强行运用某一种绩效考核工具;不切实际地过高设定管理目;在绩效考核中强行量化定性指标,超过员工承受力地大力度考,以至于造成人员流动,考核结果无法执行等。这一些不足对中小业的进一步发展均是非常不利的,急需改进。
3改善中小企业绩效管理的措施
3.1观念上重新认识绩效管理。
要有效的实施绩效管理,企业经营者必须带头转变观念,重新认识绩效管理。要理解绩效管理的根本目的是为了持续不断的提高组织绩效,使员工的能力和企业的核心能力得到不断提升,实现企业和员工的协同发展,而不仅仅是为薪酬、奖金分配和晋升或降职提供依据。各级管理人员要把绩效管理作为其日常工作的一部分,主动承担绩效管理职责,而不是将这项工作推给人力资源经理,要配合人力资源部的工作。
3.2完善绩效管理系统配套建设。
绩效管理系统不是一个孤立的管理系统,它的有效运行还需要中小企业加强配套建设,以达到最佳的管理效果。要成功的绩效管理,中小企业必须加强战略管理,形成明确的、可运行的战略目标,并通过有效的绩效体系分解到每个员工身上,真正实现战略目标的全员管理;要形成高绩效企业文化,企业文化的核心是企业的价值准则,企业文化对绩效管理体系的实施、运行起着一种无形的指导、影响作用,中小企业应建设以绩效为基本导向的企业文化,必须把有关人的各项规定——岗位安排、工资报酬、晋升降级和解雇等看成一个组织的真正“控制手段”;要建立一致的责权利结构,中小企业应通过工作分析、组织设计等,围绕绩效管理建立资源管理方面,各个非人力资源经理需要明确地了解本部门与人力资源部门各自的职责,最大程度地避免由于分工协作问题而造成的失误和冲突。
3.3充分利用绩效考评结果。
将绩效考核的结果与薪酬挂钩是一种激励的重要方式,只有将薪酬与绩效紧密结合的才能够充分调动员工的积极性绩效薪酬的核心就是员工薪酬水平随着个人、团队或组织绩效的变化而变化。绩效薪酬则提供了动力机制,促进人力资源由存量向流量转变,使员工的能力、技能切实转化为对企业有价值的产出。走出了中小企业以往单单依据亲疏远近和领导个人偏见,首因效应,严格化趋势等决定员工薪资和晋升的误区。同时作为一种有效的管理手段绩效管理提供的绝对不仅仅是一个奖罚手段,更重要的意义在于它能为企业提供一个促进工作改进和业绩提高的工具。所以在进行绩效考核时,不能停留在绩效考评资料的表面,而在于管理部门如何综合分析考核资料并将之作为绩效改进的一个切入点。管理者应当通过绩效考评发现问题,找出原因,并帮助员工出谋划策,与员工一起排除问题。
3.4加强考核流程的监督。
在考核实行初期,人力资源部门要对职能部门的考核起到指导、支持、监督的作用,在绩效考核的各关键环节中,人力资源部门要对考核方法和指标的设定起指导作用,对考核的信息进行审核,对考核的结果要监督。这样才能使考核形成积极的循环,帮助员工发现不足,提出改进意见,最终提升工作业绩的作用。
3.5加大对绩效管理的培训力度。
企业必须加大对绩效管理的培训力度。培训的对象包括高层管理人员、人力资源部门人员、中层管理人员,甚至普通员工。培训的内容应该包括绩效管理的理念与技能、工具和方法。只有向各级人员都提供绩效管理方面的培训,绩效管理体系才有可能顺利实施。