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20世纪60年代到80年代，数百万建设者汇集到祖国的大西北、大西南，其中不乏各行各业的精英。他们历经艰辛，建设起了以国防工业、基础工业为主的工矿企业、道路桥梁、电力设施、科研院所。成昆铁路、攀枝花钢铁、西昌航天等响当当的名字，无不是三线建设者们的汗水结晶。然而，随着时代的变迁，曾经红极一时的三线 “移民文化”变成了 “过客文化”，优秀人才不断流失。在人才市场化和“双向选择”的今天，三线企业要想吸引和稳定核心人才，必须调整思路，另辟蹊径。
人才流失为哪般
三线企业主要分布在“西南三线”及“西北三线” 等经济文化欠发达地区，交通闭塞，工作条件艰苦。与大城市相比，三线企业在薪酬、工作环境、职业发展等方面都不具有比较优势。然而，三线企业多为国有制造业，大多肩负着新型武器装备的研发和制造任务，其产品直接参与国际市场顶尖企业的竞争。因此，留住核心技术和知识型技术人员、管理人员和操作人员，决定着企业的核心竞争力。彼德·德鲁克曾指出：“除非核心人才比组织内的任何其他人更知道他们的特殊性，否则他们根本没用。”
然而，三线企业人才建设始终存在三方面束缚。一是管理模式囿于传统的招聘、劳资、薪酬等工作，组织结构臃肿、人力资源浪费严重;高素质的优秀人才偏少，关键岗位人员年龄普遍偏大，不注重关键岗位上年轻员工的持续开发;在技术职称评定、职位晋升等方面存在一定的论资排辈现象，等级划分严重，公平公正的工作氛围难以得到弘扬。人力资源管理战略的偏差造成了对核心人才界定的模糊化，进而使关键岗位人员专业化程度不足，新进高素质人才得不到合理的安置。
二是员工培训仍停留在简单意义上的师徒“传、帮、带”，缺乏长期性、战略性的眼光。随着时间的推移和外部环境的变化，人力资本价值的折旧速度也随之加快，由于关键岗位核心人才缺少持续的学习机会，其潜能开发受到限制，企业也因此失去可持续竞争力。
三是绩效考核体系缺乏严谨性和科学性。考核指标体系针对性差，尤其在核心人才绩效考核的指标设置上，没能突出其特殊的附加贡献值，未形成良好的导向作用。技能专家人才的考评更侧重于上级领导主观上的评价，公开公平的晋升环境有待提高。
四是激励机制不完善。表现为：薪酬结构不合理。员工薪酬主要包括固定岗位工资、考核绩效工
资、奖金和津贴。岗位工资固定化造成了“懒人搭便车”的现象，绩效工资考核力度偏弱，激励作用不明显;精神激励尤其不足，对于核心人力资本价值的发挥缺乏认同和规划，人性关怀少，核心人才的精神压力得不到释放，导致对企业的满意度下降。
增强吸引力，“过客”变“家人”
“当其他企业招本科生时，我们只能招大、中专生;当其他企业招硕士、博士时，我们却为能招到50%以上重点大学毕业生而欣喜。”这是不少三线企业人力资源工作者的共同心声。据统计，自“十五”以来，三线企业每年的人才流失率在26%以上，最高甚至达到50%。不少三线企业面临着“人员总量不少，人才总量不多，工程技术人员和中高级管理人员偏少”的尴尬局面。面对巨大的人才压力，三线企业必须重新定位，创新思考。
●针对核心人才，做好人力资源战略规划及人才储备
居于中高层管理岗位、高级研发岗位、高级市场规划开发岗位的核心人才，对于企业经营战略的影响远远超过普通员工，其任职要求也有别于一般岗位。确保企业的核心人才需求不仅取决于企业的人才培养机制，更需要对核心人力资源进行前瞻性的规划和储备。面对企业紧迫的用人需求，必须将企业经营战略、中长期业务发展目标与核心人力资源规划结合起来，才能为企业长远发展提供有效的指导作用;在人力资源中长期规划中，对于核心人才的储备数量不需要严格限制，更多应以资源投入策略为主;人力资源储备需打好提前量，必须考虑资源先期投入与人员培养滞后性之间的平衡，使后备人才与核心人才缺口数量遵循一定的比例，避免人才储备与应用青黄不接。此外，还要关注规划的合理性与实施成效，根据具体效果及时调整。
三线企业人员结构较为臃肿，人浮于事现象普遍存在。因此，明确岗位职责分工和能力需求，削减不必要的职位设置，建立淘汰机制等工作非常必要。此外，还要针对核心人才制定职业生涯规划，建立核心人才档案，梳理核心人才的学历、专业、职称、培训等相关信息，根据核心人才的个人实际制定相应的发展目标，实施能力锻炼和教育培训。通过职务晋升、岗位轮换、工作内容丰富化等手段拓宽核心人才的职业发展空间，促进其知识系统更新。据此，既可让人才感受到企业求贤若渴的心情，企业又可借此作为载体，搭建起吸引人才的“蓄水池”。
●设计科学合理、具有吸引力的薪酬机制
为适应市场变化需求，三线企业的薪酬机制可以向技术研发、市场开发和生产一线倾斜，以优惠政策吸引人，以优厚待遇留住人。加大绩效工资考核力度，以考核得分确定绩效工资的发放系数，将工资收入与岗位责任、贡献、效益挂钩，并作为薪酬调整、晋升、岗位调动、培训的依据。核心人才的工作具有事务性工作较多、工作任务时间跨度长、计划性较弱、成果不易量化等特点，这些都与一般员工的绩效考核周期相悖。因此，对核心人才的绩效考核指标体系设置应科学有效，考核手段要多样，方式要灵活。
针对部门和个人在技术研发、项目攻关等领域取得创新成果的情况，设立技术创新增效奖、总经理特别奖、专家津贴、高新津贴、技术能手津贴、特殊人才津贴等;设置灵活的休假，如年休假、探亲假等。当然，企业也可加大对业绩突出部门及员工的宣传力度，营造“星”文化和“名人”效应，创造出一种自我激励、自我约束和促进人才脱颖而出的机制。为解决人才问题，某三线企业对外地大学生实施政策倾斜，不仅为他们提供更多的晋升机会，在工资待遇上更优于普通职工，待其结婚后还为他们分房，并给予无息贷款优惠政策等。当地还出台具体规定：“国家‘211’工程院校全日制普通高校本科及以上毕业生皆为本市人才引进对象，按照国家规定的全额事业编制人员进行管理，即享受相关待遇。除此之外，五年发放生活补助10万元。”总之，为了吸引和留住人才，三线企业的确需要“更拼”一些。
●打造具有高度凝聚力的企业文化
如果将人才比喻成闪亮的珍珠，那么管理机制和企业文化就是一条结实的引线，它能将零散的珍珠连接起来。具有高度凝聚力的企业文化，能形成员工对企业的一种依赖，有助于员工形成强烈的归属感、安全感和集体荣誉感。管理者可以通过追忆三线建设时期激情燃烧的奋斗历程，将老三线人可贵的品质提炼出来，融入到企业文化当中，注入核心人才的心中，让他们从此不再是过客，而是企业最亲密的家人。 责编/张晓莉
人才流失为哪般
三线企业主要分布在“西南三线”及“西北三线” 等经济文化欠发达地区，交通闭塞，工作条件艰苦。与大城市相比，三线企业在薪酬、工作环境、职业发展等方面都不具有比较优势。然而，三线企业多为国有制造业，大多肩负着新型武器装备的研发和制造任务，其产品直接参与国际市场顶尖企业的竞争。因此，留住核心技术和知识型技术人员、管理人员和操作人员，决定着企业的核心竞争力。彼德·德鲁克曾指出：“除非核心人才比组织内的任何其他人更知道他们的特殊性，否则他们根本没用。”
然而，三线企业人才建设始终存在三方面束缚。一是管理模式囿于传统的招聘、劳资、薪酬等工作，组织结构臃肿、人力资源浪费严重;高素质的优秀人才偏少，关键岗位人员年龄普遍偏大，不注重关键岗位上年轻员工的持续开发;在技术职称评定、职位晋升等方面存在一定的论资排辈现象，等级划分严重，公平公正的工作氛围难以得到弘扬。人力资源管理战略的偏差造成了对核心人才界定的模糊化，进而使关键岗位人员专业化程度不足，新进高素质人才得不到合理的安置。
二是员工培训仍停留在简单意义上的师徒“传、帮、带”，缺乏长期性、战略性的眼光。随着时间的推移和外部环境的变化，人力资本价值的折旧速度也随之加快，由于关键岗位核心人才缺少持续的学习机会，其潜能开发受到限制，企业也因此失去可持续竞争力。
三是绩效考核体系缺乏严谨性和科学性。考核指标体系针对性差，尤其在核心人才绩效考核的指标设置上，没能突出其特殊的附加贡献值，未形成良好的导向作用。技能专家人才的考评更侧重于上级领导主观上的评价，公开公平的晋升环境有待提高。
四是激励机制不完善。表现为：薪酬结构不合理。员工薪酬主要包括固定岗位工资、考核绩效工
资、奖金和津贴。岗位工资固定化造成了“懒人搭便车”的现象，绩效工资考核力度偏弱，激励作用不明显;精神激励尤其不足，对于核心人力资本价值的发挥缺乏认同和规划，人性关怀少，核心人才的精神压力得不到释放，导致对企业的满意度下降。
增强吸引力，“过客”变“家人”
“当其他企业招本科生时，我们只能招大、中专生;当其他企业招硕士、博士时，我们却为能招到50%以上重点大学毕业生而欣喜。”这是不少三线企业人力资源工作者的共同心声。据统计，自“十五”以来，三线企业每年的人才流失率在26%以上，最高甚至达到50%。不少三线企业面临着“人员总量不少，人才总量不多，工程技术人员和中高级管理人员偏少”的尴尬局面。面对巨大的人才压力，三线企业必须重新定位，创新思考。
●针对核心人才，做好人力资源战略规划及人才储备
居于中高层管理岗位、高级研发岗位、高级市场规划开发岗位的核心人才，对于企业经营战略的影响远远超过普通员工，其任职要求也有别于一般岗位。确保企业的核心人才需求不仅取决于企业的人才培养机制，更需要对核心人力资源进行前瞻性的规划和储备。面对企业紧迫的用人需求，必须将企业经营战略、中长期业务发展目标与核心人力资源规划结合起来，才能为企业长远发展提供有效的指导作用;在人力资源中长期规划中，对于核心人才的储备数量不需要严格限制，更多应以资源投入策略为主;人力资源储备需打好提前量，必须考虑资源先期投入与人员培养滞后性之间的平衡，使后备人才与核心人才缺口数量遵循一定的比例，避免人才储备与应用青黄不接。此外，还要关注规划的合理性与实施成效，根据具体效果及时调整。
三线企业人员结构较为臃肿，人浮于事现象普遍存在。因此，明确岗位职责分工和能力需求，削减不必要的职位设置，建立淘汰机制等工作非常必要。此外，还要针对核心人才制定职业生涯规划，建立核心人才档案，梳理核心人才的学历、专业、职称、培训等相关信息，根据核心人才的个人实际制定相应的发展目标，实施能力锻炼和教育培训。通过职务晋升、岗位轮换、工作内容丰富化等手段拓宽核心人才的职业发展空间，促进其知识系统更新。据此，既可让人才感受到企业求贤若渴的心情，企业又可借此作为载体，搭建起吸引人才的“蓄水池”。
●设计科学合理、具有吸引力的薪酬机制
为适应市场变化需求，三线企业的薪酬机制可以向技术研发、市场开发和生产一线倾斜，以优惠政策吸引人，以优厚待遇留住人。加大绩效工资考核力度，以考核得分确定绩效工资的发放系数，将工资收入与岗位责任、贡献、效益挂钩，并作为薪酬调整、晋升、岗位调动、培训的依据。核心人才的工作具有事务性工作较多、工作任务时间跨度长、计划性较弱、成果不易量化等特点，这些都与一般员工的绩效考核周期相悖。因此，对核心人才的绩效考核指标体系设置应科学有效，考核手段要多样，方式要灵活。
针对部门和个人在技术研发、项目攻关等领域取得创新成果的情况，设立技术创新增效奖、总经理特别奖、专家津贴、高新津贴、技术能手津贴、特殊人才津贴等;设置灵活的休假，如年休假、探亲假等。当然，企业也可加大对业绩突出部门及员工的宣传力度，营造“星”文化和“名人”效应，创造出一种自我激励、自我约束和促进人才脱颖而出的机制。为解决人才问题，某三线企业对外地大学生实施政策倾斜，不仅为他们提供更多的晋升机会，在工资待遇上更优于普通职工，待其结婚后还为他们分房，并给予无息贷款优惠政策等。当地还出台具体规定：“国家‘211’工程院校全日制普通高校本科及以上毕业生皆为本市人才引进对象，按照国家规定的全额事业编制人员进行管理，即享受相关待遇。除此之外，五年发放生活补助10万元。”总之，为了吸引和留住人才，三线企业的确需要“更拼”一些。
●打造具有高度凝聚力的企业文化
如果将人才比喻成闪亮的珍珠，那么管理机制和企业文化就是一条结实的引线，它能将零散的珍珠连接起来。具有高度凝聚力的企业文化，能形成员工对企业的一种依赖，有助于员工形成强烈的归属感、安全感和集体荣誉感。管理者可以通过追忆三线建设时期激情燃烧的奋斗历程，将老三线人可贵的品质提炼出来，融入到企业文化当中，注入核心人才的心中，让他们从此不再是过客，而是企业最亲密的家人。 责编/张晓莉