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【摘要】员工满意度是衡量企业人力资源管理水平高低的重要指标，也是当前人力资源管理者关注的要点之一。文章结合工作实践着重阐述了利用6sigma方法提高员工满意度的具体实施步骤。
【关键词】6sigma；员工满意度；人力资源
【中图分类号】【文献标识码】A【文章编号】1672-8777（2006）02-
【收稿日期】2006-02-21
【作者简介】康丽，女，南京市三江学院工商管理系。
现代企业都将“顾客满意”奉为企业发展的宏旨，但常常忽视外部顾客的满意是由企业的员工创造的，而员工的满意与否直接影响工作的成果，从而影响整个企业的绩效。因此员工的满意更应受到关注，员工作为企业人力资源管理部门的重要内部顾客，其满意度是衡量人力资源管理体系水平高低的重要指标，同时，提高员工满意度也是完善人力资源管理工作的重要途径。
在企业竞争日益激烈的前提下，如何有效提高员工满意度就成为摆在广大人力资源管理者面前的一个迫切需要解决的问题。前不久，笔者参与了利用6sigma提高某企业员工满意度的工作，现将工作过程中的一些心得和体会与大家相交流。
一、背景资料
GQ企业是江苏省扬州市一家专门生产电子产品的合资企业，在市场竞争日益激烈的情况下，企业内部出现了核心员工流失率高、员工士气低下等问题。虽然该企业曾多次调整薪酬，增加福利，但情况一直未得到明显改善。企业高层决定以一个技术保障部门为试点，成立一个由人力资源部、试点部门和企业组织文化部门的员工组成的6sigma团队，将这些问题形成课题进行研究和改善。
二、实施过程
该项工作的整个流程可以分为五个阶段：明确目标——测量因子（measure factors）——分析判断——改善提高——持续管理。
（一）明确目标
通过对该企业的调查和分析，我们认为造成员工满意度低的原因主要包括：没有明确的育人规划、部门和岗位职能界定模糊、缺乏激励性的全面薪酬规划、缺乏目标体系明确的整体绩效管理、缺乏以量化为基础的业绩评估、以学历为基准的薪酬体系使岗位与薪酬相脱离，员工的业绩得不到客观的肯定等等。
团队努力的主要目标是：通过制定先进的人力资源管理体系和建全相关的辅助制度，使部门及岗位职能清晰化，人力资源运作规范化，深化先进的人力资源管理理念，最终将该企业的员工满意度提高至70%。
（二）测量因子
在此阶段，团队主要对影响该企业员工满意度的因素进行测量，了解现阶段的员工满意度水平，以确定具体的改进目标。
1．分解员工满意度。员工满意度是一个综合指数，特别是从人力资源管理的角度来看，它包含着许多的方面和内容，员工对这些方面的感受和评价综合起来形成整体满意度。因此有必要利用逻辑树对该企业员工满意度进行深入地细化和分析，确定员工对各个因子的满意度，进而测定综合满意度，即为Little Y，如图1所示。
图1GQ企业员工满意度逻辑树分析
2．企业现阶段绩效水平的测量。在确定Little Y之后，我们对所选定的Little Y项目进行了有针对性的问卷调查。具体调查结果如表1所示。
表1GQ企业员工满意度的现阶段绩效水平
为了解每个Little Y对该企业员工满意度的影响，我们利用Minitab软件对每个Little Y满意度数据分别进行现阶段水平测量。主要分为如下4个步骤：
（1）就GQ企业员工对其部门职能的满意度的现阶段水平进行测量。
（2）对该企业其余员工对薪酬满意度现水平进行测量。1)通过对本地同行业的薪酬水平进行调查后发现：该企业的整体薪酬水平位于市场10分位，其中高层岗位的薪酬远远高于市场，而大部分岗位的薪酬水平几乎接近市场最低。市场年度薪酬增长幅度为8%，本企业仅为3%。2)在对内部岗位薪酬水平进行调查后发现：企业内部相同级别的岗位没有相同的薪酬标准；而不同级别岗位的薪酬水平却没有适当地拉开距离。3)对薪酬满意度的结果进行统计分析后发现Z值相对较小，表明薪酬满意度与总体满意度关联程度较大。
（3）对该企业员工对绩效评估(管理)满意度进行测量。从测量结果看，在四个因素中，该企业员工绩效评估满意度相对总体满意度影响最小。
（4）对该企业员工对人力资源管理体系的满意度进行测量。
人力资源管理体系包含各种制度、基准、程序、文件等内容，对该企业现有人力资源管理体系的调查表明，许多内容不健全或不完整，如图2中左图所示。
图2GQ企业人事制度满意度测量结果
员工对相关人事制度的满意度的分布表明，该项目对整体满意度影响也较大。如图2中右图所示。
3．Little Y改善目标设定。测量后，将每个Sub KPI设定为如表2所示。
（三）分析判断
1．假因子导出。我们通过对该企业整个人力资源管理体系的过程分析(Process Mapping)，明确了Little Y之间的顺序性，并导出假因子，分别为：流程明确度、部门职能明确度、岗位职能明确度、工作说明书准确性、人事管理制度完善性、监督指导的有效性、考评客观性、薪资的公平性。Little Y的顺序为人力资源管理制度、BPR(即企业职能划分和流程的设定)、绩效评估体系、薪酬体系。
2．选定致命因子。通过过程矩阵分析(Process Matrix)，根据二八法则找出每个假因子与流程中各因素的相关程度，选出影响度大的因子，即致命因子（fatal factor），具体如表3所示。
表3流程矩阵分析
赋值：H－9分，W－3分，L－1分
从表3中可以看出致命因子为部门职能明确度、岗位职责明确度、工作说明书准确度、考评客观性和薪酬公平性。
3．确定解决方案。由于致命因子之间具有顺序性，因此需要将几个致命因子放在一起共同寻找解决方案。利用关联图将该企业所有的方案按顺序和关联性进行连接，从而可以确定需实施以下工作：(1)部门/岗位职能明确化；(2)改善职位说明书；(3)岗位评估，然后通过薪资调查确定薪资水平，从而设定薪酬体系；(4)明确绩效管理方法和标准。除此之外，还要完善相关制度和实施培训。
（四）改善提高
根据分析阶段所确定的该企业改进要点，实施具体的改善方案。
1．部门/岗位职能明确化。对公司的业务流程和职能设定进行梳理和整合。首先应用ABC(Abandon，Brief，Create)方法，明确部门任务和职能，废弃不必要的业务、强化核心业务、简化非核心业务、合并重复业务、开发空白业务，确保该公司业务执行的高效性。
2．改善职位说明书。该企业原有的职位说明书对岗位和工作的说明缺乏准确性，不能突出重点，没有明确的职能评价标准，不再适合企业现在的需要。
这一步需完成的主要工作为：完善了职位(工作)说明书的内容，将主要职责进行准确叙述并按重要度进行排序；增加岗位概述并设置衡量指标。
3．岗位评估。根据新的组织结构图和岗位设置，依据相应的评估方法，对公司所有岗位进行评级，并以此作为建立薪资体系的依据和基础。
4．薪酬体系建立。根据该地区薪资调研的结果，建立了倾斜于核心人才的新薪资体系。由于该企业属于技术密集型企业，适宜建立多级别和有限宽度的薪酬架构，并且对于不同职位层次的员工，加宽薪资幅度，加大工资弹性。
5．绩效管理方法。在该企业原有的绩效评估方法中，对员工的评价完全取决于上司对个人的总体感觉，没有能够和员工个人目标、部门目标、企业目标结合起来，而且评价结果对薪酬的影响不大。因此对员工的督促激励作用不大，最终流于形式。
在绩效管理的改善中，对绩效管理重新定位，变绩效评估为绩效管理。由于绩效评估是一个滞后的行为，表现为对结果的认定；而绩效管理则强调长期沟通互动，强调持续循环管理和员工的参与。因此，绩效管理的理念体系就是管理者对员工进行长期监督和指导帮助，实现个人目标、部门目标，最终实现整个公司的目标。
（五）持续管理
1．该企业员工满意度的改善结果确认。以某一部门为试点实施改善后，对员工满意度进行调查，结果显示比改善前有明显的提高，具体如表4所示。
2．持续管理。从对改善结果的分析可以看出，该企业员工的满意度得到了提高。为了将改善效果长期稳定化，还有必要从以下三个方面为该企业构筑标准化流程，实施持续管理。
第一，建立部门职能划分和岗位设计的标准流程，并充分考虑该企业发展对组织灵活性的要求。第二，对该企业职位说明书进行标准化，并作为薪酬、评价的基准文件。第三，为该企业制定持续监控重要事项的指标。
【参考文献】
[1]彼得·潘德，罗伯特·纽曼，罗兰·卡法纳夫．6sigma团队实战手册[M]．北京：中国财政经济出版社，2003．
[2]王作成．6sigma技术实施工具[M]．北京：中国人民大学出版社，2003．
[3]帕雷托．二八法则[M]．许庆胜，编译．北京：华文出版社，2004．
[4]朱波，林欣，周历群．6sigma管理的实施步骤[J]．企业改革与管理，2003，(12).
【关键词】6sigma；员工满意度；人力资源
【中图分类号】【文献标识码】A【文章编号】1672-8777（2006）02-
【收稿日期】2006-02-21
【作者简介】康丽，女，南京市三江学院工商管理系。
现代企业都将“顾客满意”奉为企业发展的宏旨，但常常忽视外部顾客的满意是由企业的员工创造的，而员工的满意与否直接影响工作的成果，从而影响整个企业的绩效。因此员工的满意更应受到关注，员工作为企业人力资源管理部门的重要内部顾客，其满意度是衡量人力资源管理体系水平高低的重要指标，同时，提高员工满意度也是完善人力资源管理工作的重要途径。
在企业竞争日益激烈的前提下，如何有效提高员工满意度就成为摆在广大人力资源管理者面前的一个迫切需要解决的问题。前不久，笔者参与了利用6sigma提高某企业员工满意度的工作，现将工作过程中的一些心得和体会与大家相交流。
一、背景资料
GQ企业是江苏省扬州市一家专门生产电子产品的合资企业，在市场竞争日益激烈的情况下，企业内部出现了核心员工流失率高、员工士气低下等问题。虽然该企业曾多次调整薪酬，增加福利，但情况一直未得到明显改善。企业高层决定以一个技术保障部门为试点，成立一个由人力资源部、试点部门和企业组织文化部门的员工组成的6sigma团队，将这些问题形成课题进行研究和改善。
二、实施过程
该项工作的整个流程可以分为五个阶段：明确目标——测量因子（measure factors）——分析判断——改善提高——持续管理。
（一）明确目标
通过对该企业的调查和分析，我们认为造成员工满意度低的原因主要包括：没有明确的育人规划、部门和岗位职能界定模糊、缺乏激励性的全面薪酬规划、缺乏目标体系明确的整体绩效管理、缺乏以量化为基础的业绩评估、以学历为基准的薪酬体系使岗位与薪酬相脱离，员工的业绩得不到客观的肯定等等。
团队努力的主要目标是：通过制定先进的人力资源管理体系和建全相关的辅助制度，使部门及岗位职能清晰化，人力资源运作规范化，深化先进的人力资源管理理念，最终将该企业的员工满意度提高至70%。
（二）测量因子
在此阶段，团队主要对影响该企业员工满意度的因素进行测量，了解现阶段的员工满意度水平，以确定具体的改进目标。
1．分解员工满意度。员工满意度是一个综合指数，特别是从人力资源管理的角度来看，它包含着许多的方面和内容，员工对这些方面的感受和评价综合起来形成整体满意度。因此有必要利用逻辑树对该企业员工满意度进行深入地细化和分析，确定员工对各个因子的满意度，进而测定综合满意度，即为Little Y，如图1所示。
图1GQ企业员工满意度逻辑树分析
2．企业现阶段绩效水平的测量。在确定Little Y之后，我们对所选定的Little Y项目进行了有针对性的问卷调查。具体调查结果如表1所示。
表1GQ企业员工满意度的现阶段绩效水平
为了解每个Little Y对该企业员工满意度的影响，我们利用Minitab软件对每个Little Y满意度数据分别进行现阶段水平测量。主要分为如下4个步骤：
（1）就GQ企业员工对其部门职能的满意度的现阶段水平进行测量。
（2）对该企业其余员工对薪酬满意度现水平进行测量。1)通过对本地同行业的薪酬水平进行调查后发现：该企业的整体薪酬水平位于市场10分位，其中高层岗位的薪酬远远高于市场，而大部分岗位的薪酬水平几乎接近市场最低。市场年度薪酬增长幅度为8%，本企业仅为3%。2)在对内部岗位薪酬水平进行调查后发现：企业内部相同级别的岗位没有相同的薪酬标准；而不同级别岗位的薪酬水平却没有适当地拉开距离。3)对薪酬满意度的结果进行统计分析后发现Z值相对较小，表明薪酬满意度与总体满意度关联程度较大。
（3）对该企业员工对绩效评估(管理)满意度进行测量。从测量结果看，在四个因素中，该企业员工绩效评估满意度相对总体满意度影响最小。
（4）对该企业员工对人力资源管理体系的满意度进行测量。
人力资源管理体系包含各种制度、基准、程序、文件等内容，对该企业现有人力资源管理体系的调查表明，许多内容不健全或不完整，如图2中左图所示。
图2GQ企业人事制度满意度测量结果
员工对相关人事制度的满意度的分布表明，该项目对整体满意度影响也较大。如图2中右图所示。
3．Little Y改善目标设定。测量后，将每个Sub KPI设定为如表2所示。
（三）分析判断
1．假因子导出。我们通过对该企业整个人力资源管理体系的过程分析(Process Mapping)，明确了Little Y之间的顺序性，并导出假因子，分别为：流程明确度、部门职能明确度、岗位职能明确度、工作说明书准确性、人事管理制度完善性、监督指导的有效性、考评客观性、薪资的公平性。Little Y的顺序为人力资源管理制度、BPR(即企业职能划分和流程的设定)、绩效评估体系、薪酬体系。
2．选定致命因子。通过过程矩阵分析(Process Matrix)，根据二八法则找出每个假因子与流程中各因素的相关程度，选出影响度大的因子，即致命因子（fatal factor），具体如表3所示。
表3流程矩阵分析
赋值：H－9分，W－3分，L－1分
从表3中可以看出致命因子为部门职能明确度、岗位职责明确度、工作说明书准确度、考评客观性和薪酬公平性。
3．确定解决方案。由于致命因子之间具有顺序性，因此需要将几个致命因子放在一起共同寻找解决方案。利用关联图将该企业所有的方案按顺序和关联性进行连接，从而可以确定需实施以下工作：(1)部门/岗位职能明确化；(2)改善职位说明书；(3)岗位评估，然后通过薪资调查确定薪资水平，从而设定薪酬体系；(4)明确绩效管理方法和标准。除此之外，还要完善相关制度和实施培训。
（四）改善提高
根据分析阶段所确定的该企业改进要点，实施具体的改善方案。
1．部门/岗位职能明确化。对公司的业务流程和职能设定进行梳理和整合。首先应用ABC(Abandon，Brief，Create)方法，明确部门任务和职能，废弃不必要的业务、强化核心业务、简化非核心业务、合并重复业务、开发空白业务，确保该公司业务执行的高效性。
2．改善职位说明书。该企业原有的职位说明书对岗位和工作的说明缺乏准确性，不能突出重点，没有明确的职能评价标准，不再适合企业现在的需要。
这一步需完成的主要工作为：完善了职位(工作)说明书的内容，将主要职责进行准确叙述并按重要度进行排序；增加岗位概述并设置衡量指标。
3．岗位评估。根据新的组织结构图和岗位设置，依据相应的评估方法，对公司所有岗位进行评级，并以此作为建立薪资体系的依据和基础。
4．薪酬体系建立。根据该地区薪资调研的结果，建立了倾斜于核心人才的新薪资体系。由于该企业属于技术密集型企业，适宜建立多级别和有限宽度的薪酬架构，并且对于不同职位层次的员工，加宽薪资幅度，加大工资弹性。
5．绩效管理方法。在该企业原有的绩效评估方法中，对员工的评价完全取决于上司对个人的总体感觉，没有能够和员工个人目标、部门目标、企业目标结合起来，而且评价结果对薪酬的影响不大。因此对员工的督促激励作用不大，最终流于形式。
在绩效管理的改善中，对绩效管理重新定位，变绩效评估为绩效管理。由于绩效评估是一个滞后的行为，表现为对结果的认定；而绩效管理则强调长期沟通互动，强调持续循环管理和员工的参与。因此，绩效管理的理念体系就是管理者对员工进行长期监督和指导帮助，实现个人目标、部门目标，最终实现整个公司的目标。
（五）持续管理
1．该企业员工满意度的改善结果确认。以某一部门为试点实施改善后，对员工满意度进行调查，结果显示比改善前有明显的提高，具体如表4所示。
2．持续管理。从对改善结果的分析可以看出，该企业员工的满意度得到了提高。为了将改善效果长期稳定化，还有必要从以下三个方面为该企业构筑标准化流程，实施持续管理。
第一，建立部门职能划分和岗位设计的标准流程，并充分考虑该企业发展对组织灵活性的要求。第二，对该企业职位说明书进行标准化，并作为薪酬、评价的基准文件。第三，为该企业制定持续监控重要事项的指标。
【参考文献】
[1]彼得·潘德，罗伯特·纽曼，罗兰·卡法纳夫．6sigma团队实战手册[M]．北京：中国财政经济出版社，2003．
[2]王作成．6sigma技术实施工具[M]．北京：中国人民大学出版社，2003．
[3]帕雷托．二八法则[M]．许庆胜，编译．北京：华文出版社，2004．
[4]朱波，林欣，周历群．6sigma管理的实施步骤[J]．企业改革与管理，2003，(12).