孙兵-同心动力V:一个集团下的上海分公司与北京分公司发生了争执。上海自己研发了一种技术，使工作效率和运转效益都大幅提升。北京公司想分享其成果，上海公司说我们投入那么多资源才开发出来，你们北京凭什么不劳而获?!北京公司说上海公司自私，缺乏大局意识，不懂得分享。如果你是集团负责人，你将如何处理这件事?
　　
　　@ gladhu：北京分公司付费购买，或者集团公司给上海公司补贴，在全公司推广。
　　@ 我是醉虾：大局观和个人私心往往是对立的。
　　@ 永恒的股票王：分享是必须的，集团效益增长是必须的！但是，上海的投入也要体现，两个办法，北京增加考核指标，利润分成给上海，权当使用费！另外一个办法，上海增加集团分成比例，反正用钱体现上海发明的这个体系的价值，就对了。
　　@ 汤汤-V V：在集团所有分公司中推广上海分公司的技术，开发费用由集团承担，并对上海分公司予以特别奖励。同时，建立创新基金，鼓励所有分公司今后的新研发，营造积极创新的氛围。
　　@ 三个人的冬天碰巧路过：如果上海人的独立意识和北京人的惰性达到一定程度后，公司恐怕都需要进行人员调整了。各地分公司形成不同的企业文化，如果是必须的话，各种利益互换本就需有可量化指标。企业对于核心资源的把握才是最重要的。发生这样的问题本身就意味着管理层的失位。
　　@ 陈烨骑迹V：给上海分公司奖励，以此作为集团推广的前提，并鼓励其它分公司自主开发，成果集团共享。上海分公司做的本身就要支持和推广，北京的想法也无过分之想，因此只需集团出面以奖代买，将此成果转化一下即可。以此事件为标杆推动全集团创新。
　　@ 管窥世事：集团负责人要做的很多：上海为什么这么做？他们的领导者是什么状态？北京的领导者是什么状态？他们的经营状况？他们的绩效会因此而提升吗？
　　@ 潘志峰：是本位主义还是集团的KPI考核让分公司间业绩竞争太激烈了，不愿意共享？
　　@ 付世铭：集团负责人首先应该思考的，是集团的文化是不是出了问题？为什么没有开放、共享、互助、团队这些能够促进集团不断发展的基因，相反，分公司固步自封、关注局部利益而忽视整体。好的企业文化氛围中，上海分公司应该第一时间分享并推动集团范围内实施，而使整个集团公司受益，当然，集团公司要予以嘉奖。
　　
　　 点评
　　孙兵：本案例是世界经典的文化沟通案例，大家的评论都非常到位，需要引起思索的是：这个企业所共同秉持的价值取向是什么？这样的价值取向对两家企业有什么共同的约束？
　　如何通过集团和两家分公司的利益平衡来促进创新和绩效？