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【摘要】 质量成本管理在经历了早期的标准化产品成本管理、以优化质量成本结构为导向的全面质量管理，和以降低不良质量成本为重点的“朱兰三部曲”质量成本管理的三个阶段以后，开始进入以质量创新为特征的战略质量成本管理新阶段。在质量及质量成本管理的新阶段，质量成本的概念及其范围有所扩大，以质量创新为特征的战略质量成本管理的观念在实践中形成，质、本、利分析和质、本、价分析等工具开始具备推广应用的环境和条件。
一、引言
中国制造转轨变型的核心是“提质增效”。“提质”毋庸置疑，“增效”有两重含义：一是与提质密切相关的增进效率，即“一次就把事情做对”的必然结果是高效率和高效益；二是与品牌价值和产业价值链高端密切相关的增进效益。从第二重含义看，“提质增效”就是讲求质量经济效益。马克思认为，商品具有两重属性：一是具有使用价值，二是具有价值（交易价值）。商品的生产者只有生产出符合顾客有效需求的商品，并使其使用价值得到顾客的认可，才能完成“惊险的跳跃”，实现商品的价值。质量是使用价值的体现，也是交易价值的附着对象。商品质量的高低不仅体现着使用价值的大小，而且从根本上决定着商品交易价值的高低。质量经济效益表现为质量与收益和成本之间的关系。当质量引起的收益大于质量导致的成本时，质量经济效益好；反之，质量经济效益差。质量成本是决定质量经济效益的关键因素。只有加强质量成本管理，才能保证质量经济效益，做到“提质增效”。
二、质量管理理论与实践的简要回顾
质量成本与质量管理相伴而行。从世界范围看，质量管理理论与实践经历了四个阶段：以质量检验为主导的质量管理阶段（19世纪末到20世纪20年代），以质量控制为主导的质量管理阶段（20世纪20年代到20世纪90年代），以“朱兰三部曲”为主导的质量管理阶段（20世纪90年代到21世纪初），以追求卓越和优异绩效为主导的质量管理阶段（21世纪初至今）。
（一）以质量检验为主导的质量管理阶段
受19世纪末泰勒（Taylor）的“标准化”管理影响，这个阶段的质量管理是以设立产品、技术和管理标准为基础，通过采取与实物进行对照、检验、验证、审查等手段来确认质量是否达标及其达标程度，进而采取相应的措施来保证质量的达标率。这个阶段的产品标准由生产者（设计者）制定，产品是否满足标准靠的是事后检验，由此形成了质量检验的专业职能。“符合性”是质量概念的内涵（Deming）。在此阶段并未产生质量成本概念，与此相应的是产品标准成本制度，即事先制定产品用工用料和费用标准，形成单位产品标准成本，将其用来与实际产品成本进行对比，揭示出成本差异（分有利差异和不利差异），继而分析原因，采取措施控制成本。
（二）以质量控制为主导的质量管理阶段
资本主义经济经历了大萧条、二次世界大战以及战后的恢复与繁荣，产品从卖方市场转到了买方市场，产品质量的概念内涵也从侧重于制造技术标准转向侧重于顾客需求标准，产品质量的概念表述为“产品在使用时能成功地满足顾客要求的程度”。“适用性”成为产品质量的内涵，以后在保留“适用性”的基础上进一步扩大为“多维”和“动态”。“多维”是指产品质量具有多方面的特性——基于物理化学属性的各种功能和基于社会属性的各种特性（如性价比、方便性、时尚性等）；“动态”则是指质量特征是相对的，因时因地而异。因此，为了保证兑现商业承诺和产品质量达标，企业管理当局不仅要控制产品生产过程及其结果，而且要控制产品形成过程以及送达顾客过程中影响质量的一切因素。质量控制成为质量管理的主导思想。这期间最有代表性的理论及其实践有：
1.朱兰（Juran）的《质量控制手册》（1951）。该手册随着质量管理实践不断修订，以此书名发行了四版，成为各国实施质量管理的“圣经”。
2.费根堡姆（Feigenbaum）的《全面质量控制》（1961）。费根堡姆最初认为质量是产品满足顾客要求的保证，而质量需耗费一定的资源或支出，即产生与质量相关的成本。后来他把质量成本划分成预防费用、检验费用及产品不合要求造成的内部损失和外部损失四类，为质量成本在全面质量管理中的应用奠定了理论基础。
3.戴明（Deming）的PDCA循环理论及其在日本的成功应用。
4. 克劳斯比（Crosby）提出了质量“零缺陷”管理理念，他主张采取有效措施，预防质量缺陷，“第一次就把事情做对”。该理念辅之以六西格玛管理方法成效显著，其应用直至现在。在此阶段对产品质量的管理，从产品实体的“固有特性”延伸到“交货期”等与顾客满意度密切相关的方面。与此相应的质量成本管理理论，是以优化质量成本结构的费根堡姆模型和“预防─检测─失效（P─A─F）”框架。
（三）以“朱兰三部曲”为主导的质量管理阶段
这个阶段质量的内涵发展为两个重要的方面：一是满足顾客需要，二是免于不良。在此阶段，朱兰的《质量控制手册》改名为《朱兰质量手册》（1999），并以第五版的名义发行。该手册提出了著名的“朱兰三部曲”（Quality Trilogy），即“质量计划—质量控制—质量改进”。据专家总结与推测，美国制造业的不良质量成本占销售额比例为15%～20%，服务业则高达30%～35%。“朱兰三部曲”基于质量不良成本占销售额比重相当高的认识，着力点放在开展“零缺陷”为目标的质量管理活动，并在“学习曲线”的作用下，随着时间的推移而使不良质量成本呈阶梯状下降。“六西格玛法”、“精益六西格玛法”、质量系统成熟度分析、作业基础分析、平衡计分卡等方法在质量管理中得到应用。与此相应，以降低不良质量成本为重点的“朱兰三部曲”成为质量成本管理的主导。
（四）以追求卓越和优异绩效为特征的质量管理阶段
这个阶段的开启，以2010年由朱兰的继任者们出版《朱兰质量手册》第六版为标志。第六版对于质量内涵的认定，在保留“满足顾客需要和免于不良”的基础上，加入了“目的性”“卓越绩效和优异成果”的元素。虽然在质量管理上依然强调“朱兰三部曲”，但对质量管理及其质量效益的认定范围扩大了。突出的例子是对质量成本的定义：“从质量的角度来说，成本包括为了设计和提供高质量的产品和服务所造成的花费，以及由于低质量而产生的成本或损失。”该定义意味着人们对能夠带来“高质量、卓越绩效、优异成果”的质量创新的关注增加了。这也符合高科技因素在产业经济中的作用越来越大的背景。与此阶段相对应的质量成本管理，就是以质量创新为特征的战略质量成本管理。 三、战略质量成本管理诠释
（一） 战略质量成本管理的基本概念
将企业质量管理的关注点从传统的产品实体及其形成过程转移到面向顾客的质量创新，由此形成的质量管理上升到了战略管理的层面。如果将传统的常规的质量管理称为产品质量管理，那么上升到战略管理层面的质量管理就是战略质量管理，伴随而来的就是战略质量成本管理。
战略质量成本暨战略质量成本管理概念的形成，来源有三。
其一，是战略成本管理理论的延伸。早在20世纪80年代，英国学者西蒙（Simmon）就提出战略成本管理的概念。他认为，战略成本管理是建立在对竞争对手市场份额、定价、成本、产品产量进行对比分析的基础之上的。后来美国学者桑克（Shank）出版了《战略成本管理》（1993）一书，使战略成本管理具体化。结合两者理论，林万祥将西方的战略成本管理概念延伸成为战略质量成本管理。他对战略质量成本管理的定义是：“战略质量成本管理是建立在战略成本管理基础上的一种新的管理体系。”其特点主要是“外向性与全面性，重视企业外部环境的影响，注重行业的价值链和竞争对手的价值链分析，把质量成本控制放在设计开发、生产、销售的整个价值链来考虑”；“把质量成本管理放在战略管理的高度，从根源上实施质量成本管理”。
其二，是质量概念暨质量管理概念的演化而形成。质量的概念经历了“符合性质量—适用性质量—顾客及相关方满意的质量”三个阶段，形成了“质量系统在追求卓越绩效的质量经营活动中所表现出的整体性系统功能属性”，“质量概念已由具体的、孤立的、客观的和解析式的概念，逐渐发展成为抽象的、系统的、主观的和综合式的概念”；质量“管理的对象从实物产品到系统过程再到整个质量系统的所有相关事务。现代质量管理不仅作为组织内部的一种管理职能，而且已经上升到关注环境变化、面向未来决策的经营战略层次”。
其三，是质量创新概念的产生和发展所导致。质量创新是指以满足顾客需求、提升效益为目标，通过技术更新、管理改进、文化提升等多种方法，实现产品与服务的固有特性改进和提高，效率效益改进和提高。企业质量创新活动超出了传统的全面质量管理活动的范围，质量管理的重心也从单纯追求“达标”转移到了在“达标”基础上追求“创标”的层次。从企业竞争战略的选择上，从适合于低成本战略的质量管理暨质量成本管理转移到适合于差异化战略的质量管理暨质量成本管理。
战略质量成本是从企业战略管理层面来对质量成本的定位，不仅是指事关企业核心竞争力的主营业务及其产品的质量成本，而且是指与企业生存发展根本事项相关的质量成本。战略质量成本管理是基于企业战略视角进行的质量成本管理，即把质量管理及质量成本管理提升到企业战略发展的高度来实施管理，突出其在高科技生产和全球化竞争的新经营环境下企业提供满足市场和顾客需要的产品或服务、优化资源利用及为企业内外利益相关者创造价值（value creation） 过程中的积极作用。
与常规质量成本管理相比，战略质量成本管理具有根本性、外向性、全局性、重要性、前瞻性和长期性的特点。根本性——触及并强化决定企业生死存亡的关键因素或要件，如企业的根本目标、企业的宗旨和企业价值观、企业的战略选择和企业具有竞争优势的核心业务；体现的是企业处理内外部关系的根本指导方针和经营原则。外向性——质量成本控制的依据和绩效评价的标准主要来自企业的外部，包括客户评价、权威技术标准（authority standard）、行业标杆（bench-marking）和竞争优势比较。全局性——对质量成本基本属性的把握和利用是双向的：既要基于成本抵减收益的属性，又要基于成本创造收益的属性；不是孤立、分散和片面地对待具体的质量暨质量成本问题，而是关联、系统和全面地分析和处理问题。更重要的是，得失比较从全局考虑算大账。互联网企业有一句流行的话是“羊毛出在狗身上，最后要由猪买单”，即不考虑具体产品或业务的收支对称与平衡，而是通盘考虑羊、狗、猪所在的可控栏圈内的收支对称性。重要性——从“牵一发而动全身”“千里之堤溃于蚁穴”“细节决定成败”的“关键的少数”角度将相关的质量成本问题纳入高层集中管理的视野，所以必须是与企业生存发展密切相关的重要产品或业务而不是非主流非代表性的普通产品或业务所涉及的事项。前瞻性——根据科学技术发展和经济社会发展的未来趋势，敢于或善于加大能够形成未来竞争优势的稀缺资源投入，如加大与研发和人力资源相关的质量成本开支，或未雨绸缪提前做好及时退出某些领域的资源安排。长期性——质量经济效益的计算期间长，不是月度、季度或年度的质量经济效益，而是战略规划期间的经济效益。
（二）战略质量成本的内容结构
按照马克思关于商品具有使用价值和价值双重属性的逻辑，企业产品的价值只有在得到客户确认其使用价值并能够完成有效支付的前提下才能实现。使用价值就是质量。质量的高低，体现的是使用价值的大小。凡是为了保证产品质量达标或产品质量改进而发生的耗费均可计入质量成本，因此企业为保证、提升或改善产品使用价值的研究开发、生产制造、市场营销、售后服务等一系列活动所耗费的资源都应计入质量成本。从这个角度看，战略质量成本是广义的质量成本。它有别于传统的仅侧重于考虑生产制造耗费的质量成本。基于此，战略质量成本的内容包括且不限于如下分类。
1.根据质量成本标准分类。常规的产品质量成本分为四个或五个成本项目：“质量成本是将产品质量保持在规定的水平上所需的费用。它包括预防成本、鉴定成本、内部损失成本和外部损失成本，特殊情况下还需增加外部质量保证成本。”这是狭义的质量成本。按照常规的质量成本概念，事关产品先天性质量的研发费用不属于质量成本，与产品质量或服务质量相关的“黑天鹅”事件及其巨额赔偿也不属于质量成本。但是，产品研究开发是形成产品质量的首要环节，一方面，它与产品质量息息相关，另一方面，它与企业生存发展的战略管控相关。在激烈竞争的市场环境以及摩尔定律的作用下，高新技术企业如果做不到产品功能的不断创新，就会面临被淘汰出局的现实。所以，质量创新以及与此相關的研发费用已成为创新型企业须臾不可或缺的业务活动和必要开支，前者应纳入战略质量管理范畴，后者应纳入战略质量成本的范畴。战略质量成本与常规的产品质量成本之间的关系如图1。 图1中，“外部损失1”是列入国标的外部损失成本和外部质量保证成本之和。“外部损失2”是因为质量“黑天鹅”事件而带来的企业巨额损失。这种巨额损失要么给企业带来灭顶之灾而压垮企业，如“三聚氰胺”事件之于三鹿集团（2008）；要么给企业带来巨额损失使业务发展受到重挫，如“手机电池爆炸事件”之于韩国三星（2016）。
2.根据质量成本习性分类。根据质量成本与质量之间的依存关系（亦称成本习性），质量成本可以分成固定质量成本、正相关变动质量成本和负相关变动质量成本三类。固定质量成本是指在支出性质上确实属于质量成本，但在相关性分析中与质量的变化呈无关性或极弱相关性的成本，在相关范围内或构建“质—本”关系模型中，将其设为常数（F）；正相关变动质量成本是指其总额随着质量水平的提升而提升或随着质量水平的下降而下降的成本（V1），类似于费根堡姆模型中的预防鉴定成本；负相关变动质量成本是指其总额随着质量水平的提升而下降或随着质量水平的下降而提升的成本（V2），类似于费根堡姆模型中的内部外部损失成本。如果用QC代表质量成本，则其关系式为：QC=F+V1+V2。
（三） 战略质量成本管理与产品质量成本管理的比较
战略质量成本管理与常规产品质量成本管理虽然都是质量成本管理，但在下列20个方面存在差别（如表1）。
特别需要指出的是，战略质量成本管理并不是要否定常规的产品质量成本管理，而是在产品质量成本管理的基础上针对新变化的环境和企业经营战略改变的现实条件，提出“提质增效”的战略视角。从这个视角看，具有战略意义的常规质量成本管理就是战略质量成本管理的组成部分。
（四） 低成本战略下的质量成本效益分析
“提质增效”的关键在于成本效益分析。根据迈克尔？？波特（Michael E.Porter）的竞争战略理论，企业经营的基本战略分为低成本战略（成本领先）、差异化战略以及聚焦战略三种，后者只是前两者的缩小版，实质上基本战略就是低成本和差异化两种。从商品具有使用价值和价值的双重属性看，低成本战略旨在不改变产品使用价值的前提下，通过规模化经营或采用各种措施来控制与降低成本，进而形成价格与成本的有利差异，获得企业的生存发展空间。差异化战略则是通过不断改变（提升）产品的使用价值，进而提升或保持产品交易价格，以及提升或降低产品成本，创造或保持价格与成本之间的有利差异，谋求企业生存发展空间。
企业实施低成本战略，符合常规质量管理思维，与之相配套的质量成本效益分析有费根堡姆模型和“朱兰三部曲”暨质量成熟度关系模型。不同的是，费根堡姆模型着眼于通过调整预防检验费用与内部、外部损失之间的比例来寻求质量控制的最佳区域，并不寻求产品质量的完美。朱兰的质量成熟度关系模型着眼于学习曲线，通过循环往复地实施“质量计划—质量控制—质量改进”三部曲而使质量损失不断下降，最后是员工都能做到“一次把事情做对”，随着产品合格率的提升而使质量成本下降。
低成本战略下的质量成本效益分析，立足点是“达标”，即产品使用价值不变，产品售价不变，通过努力降低成本做到“保质增效”。图2和图3分别是费根堡姆模型和“朱兰三部曲”模型示意图。
费根堡姆模型并不追求高质量而是追求基于质量成本总额最低的质量，寻求的是在既定销售收入（价格与数量的乘积）下通过采取措施调整质量成本结构而使质量成本总额最低。对于实施低成本战略的企业来说，只要产品质量成本总额最低，相应的质量水平（如产品达标率）就是最佳的。“朱兰三部曲”模型是一个以时间为横轴，以不良质量成本为纵轴的示意图。该模型是考虑在学习曲线和加大预防成本（尤其培训）投入的共同作用下，通过“质量计划—质量控制—质量改进”循环而使不良质量成本不断降低。这对于实施低成本战略的企业也非常适用。
（五） 差异化战略下的质量成本效益分析
差异化战略下的质量成本效益分析，立足点是“创新”，即改变和提升产品使用价值，以保证产品售价不变（摩尔定律）或提升产品售价，通过采取加大正相关变动质量成本的投入（包括研发成本）降低负相关质量成本的综合措施，做到“提质增效”，讲求边际贡献是其特色。
1.质、本、利关系分析
在产品量、本、利关系模型下，企业产品销售利润=产品销售量×产品销售单价-（企业产品承担的固定成本+产品销售量×产品单位变动成本）。根据量、本、利模型进行敏感性分析，其价格变动影响而形成的产品销售利润变化=产品销售量×产品销售单价差异。假设产品销售单价因产品质量提升而得以提升，则由此形成利润增量；反之，假设产品销售单价因产品质量下降而降低，则由此形成利润减量。
假如加大质量成本投入能够提升产品质量，后者又連带造成产品价格提升，那么，由于产品质量改进而形成的质量经济效益=产品销售量×（产品销售单价差异-单位产品质量成本差异），即⊿E=（⊿p-⊿c）x，由此建立了质、本、利关系。
式中，产品销售单价差异（⊿p）=产品质量改进以后的产品销售价格（p′）-产品质量改进以前的产品销售价格（p），亦称单位产品质量价差。由于该价差因质量改进或提升而得，所以是单位产品质量的有利性价差。
单位产品质量成本差异（⊿c）=变化以后的单位产品质量成本（c′）-变化之前的单位产品质量成本（c）。由于此项差异为改进产品质量而增加形成，所以亦称单位产品质量成本增长性差异。
当单位产品质量有利性价差=单位产品质量成本增长性差异时，即产品质量边际收入=产品质量边际成本，产品质量经济效益为零，此时往往是质量经济效益的最大值所在，可停止增大质量成本，止于至善。
当单位产品质量有利性价差〉单位产品质量成本增长性差异时，即产品质量边际收入>产品质量边际成本，产品质量经济效益为正，可以继续加大投入质量成本。随着质量成本的增加，企业质量经济效益随之提升。 当单位产品质量价差<单位产品质量成本差异，即产品质量边际收入<产品质量边际成本，产品质量经济效益为负。随着质量成本的增加，企业质量经济效益不但不会随之增加反而下降，所以应减少质量成本投入。
结论是：只要产品质量边际效益大于零，企业就应该持续不断地加大对产品质量改进的投入。
2.质、本、价关系分析
企业产品定价既是常规经营策略问题，也是战略决策问题，通常具体定价属于常规经营定价区间选择属于战略决策问题。在市场竞争中，产品的质量有高低之分，产品的价格有高低之分，产品的成本亦有高低之分。如果将三者的行业平均值作为高低分界，则有八种组合。
此处的成本是指单位产品战略成本，其中应包括研发费用、巨额质损和隐含质量成本的分摊。组合1：高质高价高成本战略。采用此战略的前提是产品价格必须高于单位产品战略成本，并且将成本控制尤其是不良质量成本的减少作为工作重点。组合2：高质高价低成本战略。这是理想的选择，质量经济效益很好。组合3：高质低价高成本战略。这是失败的选择，质量经济效益差。企业一旦陷入此战略困境，就要在营销方面加大工作力度争取价格回归，同时设法降低成本使之低于价格，让企业走出困境。组合4：高质低价低成本战略。这是抢夺市场份额的进取型战略，只要价格与成本之差形成的利润空间足够，企业的选择就无可非议。但是，由于质价不相称，因此对于企业来说也不是长久之计。组合5：低质高价高成本战略。这是不道德的选择，不是走正道，具有商业欺骗的性质。企业应该避免这种局面出现，要在产品质量提升方面下功夫。组合6：低质高价低成本战略。这是损人利己的行为，是不道德的战略选择。企业只有设法提升产品质量才是正路。组合7：低质低价高成本战略。这是经营风险高的局面，努力降低不良质量成本是必然的选择。组合8：低质低价低成本战略。这是我国以往多数企业的战略。这条路越来越不好走，与国家实施的《中国制造2025》的质量强国战略不符。
3.质量价格杠杆分析
质量价格杠杆是指营业利润对价格的敏感系数。如果企业奉行“优质优价”原则，将价格变化归因于质量变化，即产品价格因质量创新而变化，则质量价格的杠杆作用便是客观存在。假设p为产品销售价格，b为产品单位变动成本，x为产品销售量，a为企业固定成本，E为基期营业利润， E’为变动后的E，p’为变动后的P，Re为利润变动率，Rp为价格变动率，Qp为利润对价格的敏感系数（价格杠杆），则：
ERe=E’-E =（p’x-bx-a）-（px-bx-a）=（ p’-p）x =px （ p’-p）/p = px Rp
又因为 Qp= Re/ Rp，可得Qp= Px/ E 。
价格杠杆的含义是，营业利润变动对于价格变动的倍数。某企业的销售收入6亿元，营业利润7.5千万元，则价格杠杆为8（6/0.75），价格增长1%，将使营业利润增长8%。如果该企业产品价格变化是因质量创新而起，则由此形成的价格杠杆便是质量价格杠杆。
四、结论
战略质量成本管理为质量成本管理拓宽了新的领域和视野。它并不否定常规的产品质量成本管理——从管理理念到管理方法和流程，而是在常规的产品质量成本管理的基础上，根据企业与外部环境的关系及其所形成的经营战略，对质量及其影响因素进行系统地梳理，对质量管理资源进行重新整合，使其向着质量创新方向发展。
战略质量成本管理与以全面质量管理为导向的产品质量成本管理的不同点：一是以质量创新为导向的战略质量成本管理不仅要注重对质量成本的控制与降低，而且要注重对质量成本的投入和创造价值，这种投入将突破结构调整式的投入模式（此增彼减）。二是以質量创新为导向的战略质量成本管理对“提质增效”的理解是从战略的高度来对待的，“提质”不仅要提高现有产品的质量使其达到“高质量”的标准，而且要面向顾客进行质量创新，使企业的产品功能不断地推陈出新，追求卓越和绩效优异；“增效”不仅要在产品制造环节通过质量管理来提升质量经济效益，而且要在顾客需求技术进步双重作用的拉动和推动下，通过质量创新带来新增的质量经济效益。三是以质量创新为导向的战略质量成本管理将改变现有的质量管理体制和模式，常规的质量管理是企业管理的一项专业职能，其地位和作用与生产管理、营销管理、财务管理等相当；甚至于曾经作为企业生产管理职能下的分职能；在相当一段时期，又充当了企业战略营销管理的配合角色。实施战略质量成本管理，其先决条件是将质量管理的专业或专属职能上升成为整合职能，即围绕“提质增效”来整合企业的各方面资源。
责任编辑 屈涛
一、引言
中国制造转轨变型的核心是“提质增效”。“提质”毋庸置疑，“增效”有两重含义：一是与提质密切相关的增进效率，即“一次就把事情做对”的必然结果是高效率和高效益；二是与品牌价值和产业价值链高端密切相关的增进效益。从第二重含义看，“提质增效”就是讲求质量经济效益。马克思认为，商品具有两重属性：一是具有使用价值，二是具有价值（交易价值）。商品的生产者只有生产出符合顾客有效需求的商品，并使其使用价值得到顾客的认可，才能完成“惊险的跳跃”，实现商品的价值。质量是使用价值的体现，也是交易价值的附着对象。商品质量的高低不仅体现着使用价值的大小，而且从根本上决定着商品交易价值的高低。质量经济效益表现为质量与收益和成本之间的关系。当质量引起的收益大于质量导致的成本时，质量经济效益好；反之，质量经济效益差。质量成本是决定质量经济效益的关键因素。只有加强质量成本管理，才能保证质量经济效益，做到“提质增效”。
二、质量管理理论与实践的简要回顾
质量成本与质量管理相伴而行。从世界范围看，质量管理理论与实践经历了四个阶段：以质量检验为主导的质量管理阶段（19世纪末到20世纪20年代），以质量控制为主导的质量管理阶段（20世纪20年代到20世纪90年代），以“朱兰三部曲”为主导的质量管理阶段（20世纪90年代到21世纪初），以追求卓越和优异绩效为主导的质量管理阶段（21世纪初至今）。
（一）以质量检验为主导的质量管理阶段
受19世纪末泰勒（Taylor）的“标准化”管理影响，这个阶段的质量管理是以设立产品、技术和管理标准为基础，通过采取与实物进行对照、检验、验证、审查等手段来确认质量是否达标及其达标程度，进而采取相应的措施来保证质量的达标率。这个阶段的产品标准由生产者（设计者）制定，产品是否满足标准靠的是事后检验，由此形成了质量检验的专业职能。“符合性”是质量概念的内涵（Deming）。在此阶段并未产生质量成本概念，与此相应的是产品标准成本制度，即事先制定产品用工用料和费用标准，形成单位产品标准成本，将其用来与实际产品成本进行对比，揭示出成本差异（分有利差异和不利差异），继而分析原因，采取措施控制成本。
（二）以质量控制为主导的质量管理阶段
资本主义经济经历了大萧条、二次世界大战以及战后的恢复与繁荣，产品从卖方市场转到了买方市场，产品质量的概念内涵也从侧重于制造技术标准转向侧重于顾客需求标准，产品质量的概念表述为“产品在使用时能成功地满足顾客要求的程度”。“适用性”成为产品质量的内涵，以后在保留“适用性”的基础上进一步扩大为“多维”和“动态”。“多维”是指产品质量具有多方面的特性——基于物理化学属性的各种功能和基于社会属性的各种特性（如性价比、方便性、时尚性等）；“动态”则是指质量特征是相对的，因时因地而异。因此，为了保证兑现商业承诺和产品质量达标，企业管理当局不仅要控制产品生产过程及其结果，而且要控制产品形成过程以及送达顾客过程中影响质量的一切因素。质量控制成为质量管理的主导思想。这期间最有代表性的理论及其实践有：
1.朱兰（Juran）的《质量控制手册》（1951）。该手册随着质量管理实践不断修订，以此书名发行了四版，成为各国实施质量管理的“圣经”。
2.费根堡姆（Feigenbaum）的《全面质量控制》（1961）。费根堡姆最初认为质量是产品满足顾客要求的保证，而质量需耗费一定的资源或支出，即产生与质量相关的成本。后来他把质量成本划分成预防费用、检验费用及产品不合要求造成的内部损失和外部损失四类，为质量成本在全面质量管理中的应用奠定了理论基础。
3.戴明（Deming）的PDCA循环理论及其在日本的成功应用。
4. 克劳斯比（Crosby）提出了质量“零缺陷”管理理念，他主张采取有效措施，预防质量缺陷，“第一次就把事情做对”。该理念辅之以六西格玛管理方法成效显著，其应用直至现在。在此阶段对产品质量的管理，从产品实体的“固有特性”延伸到“交货期”等与顾客满意度密切相关的方面。与此相应的质量成本管理理论，是以优化质量成本结构的费根堡姆模型和“预防─检测─失效（P─A─F）”框架。
（三）以“朱兰三部曲”为主导的质量管理阶段
这个阶段质量的内涵发展为两个重要的方面：一是满足顾客需要，二是免于不良。在此阶段，朱兰的《质量控制手册》改名为《朱兰质量手册》（1999），并以第五版的名义发行。该手册提出了著名的“朱兰三部曲”（Quality Trilogy），即“质量计划—质量控制—质量改进”。据专家总结与推测，美国制造业的不良质量成本占销售额比例为15%～20%，服务业则高达30%～35%。“朱兰三部曲”基于质量不良成本占销售额比重相当高的认识，着力点放在开展“零缺陷”为目标的质量管理活动，并在“学习曲线”的作用下，随着时间的推移而使不良质量成本呈阶梯状下降。“六西格玛法”、“精益六西格玛法”、质量系统成熟度分析、作业基础分析、平衡计分卡等方法在质量管理中得到应用。与此相应，以降低不良质量成本为重点的“朱兰三部曲”成为质量成本管理的主导。
（四）以追求卓越和优异绩效为特征的质量管理阶段
这个阶段的开启，以2010年由朱兰的继任者们出版《朱兰质量手册》第六版为标志。第六版对于质量内涵的认定，在保留“满足顾客需要和免于不良”的基础上，加入了“目的性”“卓越绩效和优异成果”的元素。虽然在质量管理上依然强调“朱兰三部曲”，但对质量管理及其质量效益的认定范围扩大了。突出的例子是对质量成本的定义：“从质量的角度来说，成本包括为了设计和提供高质量的产品和服务所造成的花费，以及由于低质量而产生的成本或损失。”该定义意味着人们对能夠带来“高质量、卓越绩效、优异成果”的质量创新的关注增加了。这也符合高科技因素在产业经济中的作用越来越大的背景。与此阶段相对应的质量成本管理，就是以质量创新为特征的战略质量成本管理。 三、战略质量成本管理诠释
（一） 战略质量成本管理的基本概念
将企业质量管理的关注点从传统的产品实体及其形成过程转移到面向顾客的质量创新，由此形成的质量管理上升到了战略管理的层面。如果将传统的常规的质量管理称为产品质量管理，那么上升到战略管理层面的质量管理就是战略质量管理，伴随而来的就是战略质量成本管理。
战略质量成本暨战略质量成本管理概念的形成，来源有三。
其一，是战略成本管理理论的延伸。早在20世纪80年代，英国学者西蒙（Simmon）就提出战略成本管理的概念。他认为，战略成本管理是建立在对竞争对手市场份额、定价、成本、产品产量进行对比分析的基础之上的。后来美国学者桑克（Shank）出版了《战略成本管理》（1993）一书，使战略成本管理具体化。结合两者理论，林万祥将西方的战略成本管理概念延伸成为战略质量成本管理。他对战略质量成本管理的定义是：“战略质量成本管理是建立在战略成本管理基础上的一种新的管理体系。”其特点主要是“外向性与全面性，重视企业外部环境的影响，注重行业的价值链和竞争对手的价值链分析，把质量成本控制放在设计开发、生产、销售的整个价值链来考虑”；“把质量成本管理放在战略管理的高度，从根源上实施质量成本管理”。
其二，是质量概念暨质量管理概念的演化而形成。质量的概念经历了“符合性质量—适用性质量—顾客及相关方满意的质量”三个阶段，形成了“质量系统在追求卓越绩效的质量经营活动中所表现出的整体性系统功能属性”，“质量概念已由具体的、孤立的、客观的和解析式的概念，逐渐发展成为抽象的、系统的、主观的和综合式的概念”；质量“管理的对象从实物产品到系统过程再到整个质量系统的所有相关事务。现代质量管理不仅作为组织内部的一种管理职能，而且已经上升到关注环境变化、面向未来决策的经营战略层次”。
其三，是质量创新概念的产生和发展所导致。质量创新是指以满足顾客需求、提升效益为目标，通过技术更新、管理改进、文化提升等多种方法，实现产品与服务的固有特性改进和提高，效率效益改进和提高。企业质量创新活动超出了传统的全面质量管理活动的范围，质量管理的重心也从单纯追求“达标”转移到了在“达标”基础上追求“创标”的层次。从企业竞争战略的选择上，从适合于低成本战略的质量管理暨质量成本管理转移到适合于差异化战略的质量管理暨质量成本管理。
战略质量成本是从企业战略管理层面来对质量成本的定位，不仅是指事关企业核心竞争力的主营业务及其产品的质量成本，而且是指与企业生存发展根本事项相关的质量成本。战略质量成本管理是基于企业战略视角进行的质量成本管理，即把质量管理及质量成本管理提升到企业战略发展的高度来实施管理，突出其在高科技生产和全球化竞争的新经营环境下企业提供满足市场和顾客需要的产品或服务、优化资源利用及为企业内外利益相关者创造价值（value creation） 过程中的积极作用。
与常规质量成本管理相比，战略质量成本管理具有根本性、外向性、全局性、重要性、前瞻性和长期性的特点。根本性——触及并强化决定企业生死存亡的关键因素或要件，如企业的根本目标、企业的宗旨和企业价值观、企业的战略选择和企业具有竞争优势的核心业务；体现的是企业处理内外部关系的根本指导方针和经营原则。外向性——质量成本控制的依据和绩效评价的标准主要来自企业的外部，包括客户评价、权威技术标准（authority standard）、行业标杆（bench-marking）和竞争优势比较。全局性——对质量成本基本属性的把握和利用是双向的：既要基于成本抵减收益的属性，又要基于成本创造收益的属性；不是孤立、分散和片面地对待具体的质量暨质量成本问题，而是关联、系统和全面地分析和处理问题。更重要的是，得失比较从全局考虑算大账。互联网企业有一句流行的话是“羊毛出在狗身上，最后要由猪买单”，即不考虑具体产品或业务的收支对称与平衡，而是通盘考虑羊、狗、猪所在的可控栏圈内的收支对称性。重要性——从“牵一发而动全身”“千里之堤溃于蚁穴”“细节决定成败”的“关键的少数”角度将相关的质量成本问题纳入高层集中管理的视野，所以必须是与企业生存发展密切相关的重要产品或业务而不是非主流非代表性的普通产品或业务所涉及的事项。前瞻性——根据科学技术发展和经济社会发展的未来趋势，敢于或善于加大能够形成未来竞争优势的稀缺资源投入，如加大与研发和人力资源相关的质量成本开支，或未雨绸缪提前做好及时退出某些领域的资源安排。长期性——质量经济效益的计算期间长，不是月度、季度或年度的质量经济效益，而是战略规划期间的经济效益。
（二）战略质量成本的内容结构
按照马克思关于商品具有使用价值和价值双重属性的逻辑，企业产品的价值只有在得到客户确认其使用价值并能够完成有效支付的前提下才能实现。使用价值就是质量。质量的高低，体现的是使用价值的大小。凡是为了保证产品质量达标或产品质量改进而发生的耗费均可计入质量成本，因此企业为保证、提升或改善产品使用价值的研究开发、生产制造、市场营销、售后服务等一系列活动所耗费的资源都应计入质量成本。从这个角度看，战略质量成本是广义的质量成本。它有别于传统的仅侧重于考虑生产制造耗费的质量成本。基于此，战略质量成本的内容包括且不限于如下分类。
1.根据质量成本标准分类。常规的产品质量成本分为四个或五个成本项目：“质量成本是将产品质量保持在规定的水平上所需的费用。它包括预防成本、鉴定成本、内部损失成本和外部损失成本，特殊情况下还需增加外部质量保证成本。”这是狭义的质量成本。按照常规的质量成本概念，事关产品先天性质量的研发费用不属于质量成本，与产品质量或服务质量相关的“黑天鹅”事件及其巨额赔偿也不属于质量成本。但是，产品研究开发是形成产品质量的首要环节，一方面，它与产品质量息息相关，另一方面，它与企业生存发展的战略管控相关。在激烈竞争的市场环境以及摩尔定律的作用下，高新技术企业如果做不到产品功能的不断创新，就会面临被淘汰出局的现实。所以，质量创新以及与此相關的研发费用已成为创新型企业须臾不可或缺的业务活动和必要开支，前者应纳入战略质量管理范畴，后者应纳入战略质量成本的范畴。战略质量成本与常规的产品质量成本之间的关系如图1。 图1中，“外部损失1”是列入国标的外部损失成本和外部质量保证成本之和。“外部损失2”是因为质量“黑天鹅”事件而带来的企业巨额损失。这种巨额损失要么给企业带来灭顶之灾而压垮企业，如“三聚氰胺”事件之于三鹿集团（2008）；要么给企业带来巨额损失使业务发展受到重挫，如“手机电池爆炸事件”之于韩国三星（2016）。
2.根据质量成本习性分类。根据质量成本与质量之间的依存关系（亦称成本习性），质量成本可以分成固定质量成本、正相关变动质量成本和负相关变动质量成本三类。固定质量成本是指在支出性质上确实属于质量成本，但在相关性分析中与质量的变化呈无关性或极弱相关性的成本，在相关范围内或构建“质—本”关系模型中，将其设为常数（F）；正相关变动质量成本是指其总额随着质量水平的提升而提升或随着质量水平的下降而下降的成本（V1），类似于费根堡姆模型中的预防鉴定成本；负相关变动质量成本是指其总额随着质量水平的提升而下降或随着质量水平的下降而提升的成本（V2），类似于费根堡姆模型中的内部外部损失成本。如果用QC代表质量成本，则其关系式为：QC=F+V1+V2。
（三） 战略质量成本管理与产品质量成本管理的比较
战略质量成本管理与常规产品质量成本管理虽然都是质量成本管理，但在下列20个方面存在差别（如表1）。
特别需要指出的是，战略质量成本管理并不是要否定常规的产品质量成本管理，而是在产品质量成本管理的基础上针对新变化的环境和企业经营战略改变的现实条件，提出“提质增效”的战略视角。从这个视角看，具有战略意义的常规质量成本管理就是战略质量成本管理的组成部分。
（四） 低成本战略下的质量成本效益分析
“提质增效”的关键在于成本效益分析。根据迈克尔？？波特（Michael E.Porter）的竞争战略理论，企业经营的基本战略分为低成本战略（成本领先）、差异化战略以及聚焦战略三种，后者只是前两者的缩小版，实质上基本战略就是低成本和差异化两种。从商品具有使用价值和价值的双重属性看，低成本战略旨在不改变产品使用价值的前提下，通过规模化经营或采用各种措施来控制与降低成本，进而形成价格与成本的有利差异，获得企业的生存发展空间。差异化战略则是通过不断改变（提升）产品的使用价值，进而提升或保持产品交易价格，以及提升或降低产品成本，创造或保持价格与成本之间的有利差异，谋求企业生存发展空间。
企业实施低成本战略，符合常规质量管理思维，与之相配套的质量成本效益分析有费根堡姆模型和“朱兰三部曲”暨质量成熟度关系模型。不同的是，费根堡姆模型着眼于通过调整预防检验费用与内部、外部损失之间的比例来寻求质量控制的最佳区域，并不寻求产品质量的完美。朱兰的质量成熟度关系模型着眼于学习曲线，通过循环往复地实施“质量计划—质量控制—质量改进”三部曲而使质量损失不断下降，最后是员工都能做到“一次把事情做对”，随着产品合格率的提升而使质量成本下降。
低成本战略下的质量成本效益分析，立足点是“达标”，即产品使用价值不变，产品售价不变，通过努力降低成本做到“保质增效”。图2和图3分别是费根堡姆模型和“朱兰三部曲”模型示意图。
费根堡姆模型并不追求高质量而是追求基于质量成本总额最低的质量，寻求的是在既定销售收入（价格与数量的乘积）下通过采取措施调整质量成本结构而使质量成本总额最低。对于实施低成本战略的企业来说，只要产品质量成本总额最低，相应的质量水平（如产品达标率）就是最佳的。“朱兰三部曲”模型是一个以时间为横轴，以不良质量成本为纵轴的示意图。该模型是考虑在学习曲线和加大预防成本（尤其培训）投入的共同作用下，通过“质量计划—质量控制—质量改进”循环而使不良质量成本不断降低。这对于实施低成本战略的企业也非常适用。
（五） 差异化战略下的质量成本效益分析
差异化战略下的质量成本效益分析，立足点是“创新”，即改变和提升产品使用价值，以保证产品售价不变（摩尔定律）或提升产品售价，通过采取加大正相关变动质量成本的投入（包括研发成本）降低负相关质量成本的综合措施，做到“提质增效”，讲求边际贡献是其特色。
1.质、本、利关系分析
在产品量、本、利关系模型下，企业产品销售利润=产品销售量×产品销售单价-（企业产品承担的固定成本+产品销售量×产品单位变动成本）。根据量、本、利模型进行敏感性分析，其价格变动影响而形成的产品销售利润变化=产品销售量×产品销售单价差异。假设产品销售单价因产品质量提升而得以提升，则由此形成利润增量；反之，假设产品销售单价因产品质量下降而降低，则由此形成利润减量。
假如加大质量成本投入能够提升产品质量，后者又連带造成产品价格提升，那么，由于产品质量改进而形成的质量经济效益=产品销售量×（产品销售单价差异-单位产品质量成本差异），即⊿E=（⊿p-⊿c）x，由此建立了质、本、利关系。
式中，产品销售单价差异（⊿p）=产品质量改进以后的产品销售价格（p′）-产品质量改进以前的产品销售价格（p），亦称单位产品质量价差。由于该价差因质量改进或提升而得，所以是单位产品质量的有利性价差。
单位产品质量成本差异（⊿c）=变化以后的单位产品质量成本（c′）-变化之前的单位产品质量成本（c）。由于此项差异为改进产品质量而增加形成，所以亦称单位产品质量成本增长性差异。
当单位产品质量有利性价差=单位产品质量成本增长性差异时，即产品质量边际收入=产品质量边际成本，产品质量经济效益为零，此时往往是质量经济效益的最大值所在，可停止增大质量成本，止于至善。
当单位产品质量有利性价差〉单位产品质量成本增长性差异时，即产品质量边际收入>产品质量边际成本，产品质量经济效益为正，可以继续加大投入质量成本。随着质量成本的增加，企业质量经济效益随之提升。 当单位产品质量价差<单位产品质量成本差异，即产品质量边际收入<产品质量边际成本，产品质量经济效益为负。随着质量成本的增加，企业质量经济效益不但不会随之增加反而下降，所以应减少质量成本投入。
结论是：只要产品质量边际效益大于零，企业就应该持续不断地加大对产品质量改进的投入。
2.质、本、价关系分析
企业产品定价既是常规经营策略问题，也是战略决策问题，通常具体定价属于常规经营定价区间选择属于战略决策问题。在市场竞争中，产品的质量有高低之分，产品的价格有高低之分，产品的成本亦有高低之分。如果将三者的行业平均值作为高低分界，则有八种组合。
此处的成本是指单位产品战略成本，其中应包括研发费用、巨额质损和隐含质量成本的分摊。组合1：高质高价高成本战略。采用此战略的前提是产品价格必须高于单位产品战略成本，并且将成本控制尤其是不良质量成本的减少作为工作重点。组合2：高质高价低成本战略。这是理想的选择，质量经济效益很好。组合3：高质低价高成本战略。这是失败的选择，质量经济效益差。企业一旦陷入此战略困境，就要在营销方面加大工作力度争取价格回归，同时设法降低成本使之低于价格，让企业走出困境。组合4：高质低价低成本战略。这是抢夺市场份额的进取型战略，只要价格与成本之差形成的利润空间足够，企业的选择就无可非议。但是，由于质价不相称，因此对于企业来说也不是长久之计。组合5：低质高价高成本战略。这是不道德的选择，不是走正道，具有商业欺骗的性质。企业应该避免这种局面出现，要在产品质量提升方面下功夫。组合6：低质高价低成本战略。这是损人利己的行为，是不道德的战略选择。企业只有设法提升产品质量才是正路。组合7：低质低价高成本战略。这是经营风险高的局面，努力降低不良质量成本是必然的选择。组合8：低质低价低成本战略。这是我国以往多数企业的战略。这条路越来越不好走，与国家实施的《中国制造2025》的质量强国战略不符。
3.质量价格杠杆分析
质量价格杠杆是指营业利润对价格的敏感系数。如果企业奉行“优质优价”原则，将价格变化归因于质量变化，即产品价格因质量创新而变化，则质量价格的杠杆作用便是客观存在。假设p为产品销售价格，b为产品单位变动成本，x为产品销售量，a为企业固定成本，E为基期营业利润， E’为变动后的E，p’为变动后的P，Re为利润变动率，Rp为价格变动率，Qp为利润对价格的敏感系数（价格杠杆），则：
ERe=E’-E =（p’x-bx-a）-（px-bx-a）=（ p’-p）x =px （ p’-p）/p = px Rp
又因为 Qp= Re/ Rp，可得Qp= Px/ E 。
价格杠杆的含义是，营业利润变动对于价格变动的倍数。某企业的销售收入6亿元，营业利润7.5千万元，则价格杠杆为8（6/0.75），价格增长1%，将使营业利润增长8%。如果该企业产品价格变化是因质量创新而起，则由此形成的价格杠杆便是质量价格杠杆。
四、结论
战略质量成本管理为质量成本管理拓宽了新的领域和视野。它并不否定常规的产品质量成本管理——从管理理念到管理方法和流程，而是在常规的产品质量成本管理的基础上，根据企业与外部环境的关系及其所形成的经营战略，对质量及其影响因素进行系统地梳理，对质量管理资源进行重新整合，使其向着质量创新方向发展。
战略质量成本管理与以全面质量管理为导向的产品质量成本管理的不同点：一是以质量创新为导向的战略质量成本管理不仅要注重对质量成本的控制与降低，而且要注重对质量成本的投入和创造价值，这种投入将突破结构调整式的投入模式（此增彼减）。二是以質量创新为导向的战略质量成本管理对“提质增效”的理解是从战略的高度来对待的，“提质”不仅要提高现有产品的质量使其达到“高质量”的标准，而且要面向顾客进行质量创新，使企业的产品功能不断地推陈出新，追求卓越和绩效优异；“增效”不仅要在产品制造环节通过质量管理来提升质量经济效益，而且要在顾客需求技术进步双重作用的拉动和推动下，通过质量创新带来新增的质量经济效益。三是以质量创新为导向的战略质量成本管理将改变现有的质量管理体制和模式，常规的质量管理是企业管理的一项专业职能，其地位和作用与生产管理、营销管理、财务管理等相当；甚至于曾经作为企业生产管理职能下的分职能；在相当一段时期，又充当了企业战略营销管理的配合角色。实施战略质量成本管理，其先决条件是将质量管理的专业或专属职能上升成为整合职能，即围绕“提质增效”来整合企业的各方面资源。
责任编辑 屈涛