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于2012年2月正式成立的中铁五局六公司重庆分公司，全面负责重庆地铁项目的施工与经营，时下正负责施工重庆轨道交通六号线二期工程。几年来，分公司全体参战员工，秉承“标准求高、管理求严、工作求细、作风求实”的项目理念，将精细化管理模式作为制胜法宝，在取得良好经济效益、社会效益的同时，更实现了项目的滚动发展和优质发展。
夯实项目管理从源头上“细起来”
项目管理从源头上抓起，这是项目取得成功的前提，因为只有做正确的事，才能正确做事。
管理思路从适应新变化上“谋起来”。企业如何在竞争激烈的地铁市场中取得良好的经济效益和社会效益，这道难以破解的课题一直困扰着许多施工企业。为了适应新变化，中铁五局六公司副总经理兼分公司经理王国庆在分公司成立伊始，就努力探索管理新思路，并要求班子成员一切工作必须超前谋划，提出要树立“现场就是市场”的发展理念，加快转变项目管理方式，健全项目内控体系，把最大限度地减少生产性浪费、降低管理成本和提升管理效能作为管理方针，并围绕项目策划、管理制度、安全质量、挖潜降耗四个关键环节拟定精细化管理办法，以此作为开拓巩固地铁市场的重要砝码。
防患未然从注重事前筹划上“动起来”。一个项目开工前准备工作做得好与坏，决定着项目后期施工能否顺利进行。项目从开工伊始，王国庆就多次组织部室负责人及以上人员认真研判施工合同，分析项目的特殊点、风险性、利润空间，防范各种不确定因素发生变化。如：分公司负责的地铁六号线项目，负责施工的嘉陵江特大桥采用斜拉索，地铁过江大桥采用这种形式在国内尚属首次。大桥在主桥与南北引桥梁缝处原设计采用“钢轨伸缩调节器+抬枕装置”共计4组，以此来解决主桥与引桥间梁缝伸缩对轨道线路的不利影响，而该设施目前国内基本上都采用从国外进口，不但价格高，并且采购周期长，后期维护问题多。项目部领导在初期就开始谋划，积极与业主、设计单位加强沟通，创新方式，最终采取了使用国内同等质量产品的替代方案，既有利于施工，也降低了施工成本。
健全工作机制从程序上“细起来”
为了防止项目管理在施工过程中出现不应有的缺陷和漏洞，分公司将制度和程序作为推进精细化管理的重要保障，建立健全了各项规章制度体系。
注重从点到面都“建起来”，确保制度具有全面的约束力。项目从开工起，就根据施工生产需要，以及上级和业主的要求，成立了标准化、精细化管理组织机构，制订了科学详尽的标准化、精细化管理目标和管理办法。如：为确保现场项目管理到位、不错位，项目部对从项目经理、副经理、总工到工程技术人员、材料员、施工员、质检员、试验员、资料员等所有参与施工的管理人员，都签订了质量责任书，以合同方式明确质量控制卡点，每个人每个岗位负责什么、怎么干、工期是何时、标准是什么，让每个参与者都明明白白。
注重从上到下都“严起来”，确保制度具有刚性的执行力。为提高执行力，分公司重点在两个层面下功夫：一方面，要求项目部所制定的制度要科学、合理、简便、实用；出台的制度要具有相应的配套措施和程序。另一方面，规章制度一旦形成，必须严格按制度办事。首先是领导班子要带头遵守制度；其次是对于违反制度的人，必须按照项目规定处理，绝不留情面，而对于那些遵章守纪的模范员工，项目部给予应有奖励。如：分公司对项目部的重大开支实行集体审批、层层把关、公开透明，财务部门严格按章办事，经过逐项认真核对后再付款。
优化管理方式从管控上“细起来”
分公司降本增效的原则是錙铢必较，路径是方案优化、科技创效、物资“量质价”三控，目的是形成良性的成本管控体系。
推广“工程首件制”，推进质量控制精细化。分公司在重庆地铁六号线二期工程施工中首次推行了“工程首件制”管理模式，通过加强现场施工质量管理，建立起一整套纵向到底、横向到边的管理模式。为了让这种模式推而广之，分公司还在2013年元月组织召开了样板工序现场观摩交流会，把项目部的技术员、现场领工员、带班员以及协作队伍的负责人等相关人员集中在一起强化培训，使参会人员形象地认知了每道工序如何满足设计及规范要求，直观地掌握了轨道工程施工各道工序的标准和要求，确保了各节点的工程质量实现一次验收合格率达100%的目标。
依靠科技力量，推进技术管理精细化。分公司从完善施工工艺入手，通过科技创新降低成本。如：在地铁短轨枕整体道床道岔传统的“支墩法”施工工艺中，道岔滑床板处一般采用轨枕底浇筑混凝土支墩来进行调平，使施工调整难度大，质量不易控制。为了解决这种问题，项目部总工程师龚楠富带领QC小组积极开动脑筋，创新设计了一种吊具与扣件共同持力来调平滑床板。同时可以升降吊具的吊杆螺母来调平滑床板，这种工艺不仅易于控制和操作，而且效率较高、成本下降。此项成果已申报国家专利。
突破管理瓶颈，推进物资管理精细化。分公司对物资管理工作采取了设底不设限的管理方式：一是鼓励各项目部依据各自实际，在公司制度规定的基础上，探索更加有利于加强物资管理和增加效益的管理方式；二是鼓励各项目部探索“日核算、周分析”等有利于提高物资设备利用率的管理方式；三是要求各项目部采取“阳光采购”“货比三家”等方式采购物资，最大限度地降低成本；四是要求各项目部在算好大账的同时学会管小账，从物资管理的一点一滴着手，改变粗放式管理，杜绝因管理不到位造成效益流失。
锻造过硬队伍从育人上“细起来”
为了打造一支英勇善战的团队，分公司党工委重点抓了三支队伍建设：
着力建设一支品质过硬的领导团队。建设雷厉风行、果敢有力、富有责任感的领导团队，分公司党工委着力在三个方面下功夫：一是作表率，树形象。党工委要求班子成员凡事要以身作则，通过“讲团结、讲风气、讲廉洁、办实事”，不断提高项目班子的影响力和领导力。二是重学习，拓思维。为了打造“学习型”党组织，分公司党工委在施工任务十分繁重的情况下想办法、挤时间，集中班子成员对政策法规和地铁施工业务学习，重点培养班子成员三种思维方法，即辩证思维、集体思维、动态思维，从而增加班子成员应对各种挑战的智慧和提升解决复杂问题的本领。三是强意识，促履职。为了力戒工作中的“漂浮、懒散、粗放”作风，党工委在班子成员中重点抓了“四个意识”即大局意识、责任意识、执行意识、发展意识培养，强化班子成员的分工负责制，从而实现了领导团队“思想上同心、目标上同向、行动上同步、执行上同力、效益上同创”的管理目标。
着力建设一支素质过硬的党员队伍。分公司党工委根据项目施工生产点多、线长、管理难度大等特点，围绕“争先创优”，在党员队伍教育管理上提出了争做“四个模范”的目标。一是争做学习的模范，要求党员结合岗位工作实际学文化、学技能，努力成为本职工作的行家里手。二是争做工作的模范，要求党员做到干一行、爱一行，做争创工作佳绩的表率。三是争做团结的模范，要求党员摆正位置，识大体，顾大局，善于带领和引导身边职工群众振奋精神、团结拼搏。四是争做生活的模范，要求党员做到清廉自守、洁身自好，争做遵纪守法的模范。通过“四个模范”活动的开展，使全体党员以实际行动影响和带领职工守职尽责、不畏困难、勇于进取，确保了工程总目标一步一步地实现。
着力建设一支技能过硬的员工队伍。分公司根据地铁市场的技术标准、规范和行业发展趋势，通过采取多种途径把地铁施工现场办成员工学技术、强本领的大学校。他们在用人上不分亲疏，任人唯贤，为员工施展才华搭建舞台；在培训上有针对性地制订了一套翔实的职工培训计划，内容包括培训形式、师资来源、设备场地、考核测评、纪律约束，等等，由经验丰富的工程技术人员、部门负责人、项目领导亲自授课，既讲标准，又讲规范，还讲案例，做到通俗易懂，近三年来共举办各类培训班近20期；尤其对员工的长期培养采取“师带徒制”，按照专业对口、双向选择的原则，结成师徒对子；还在现场适时开展技术比武、岗位练兵等，加快推进职工独当一面的操作技能提高。
夯实项目管理从源头上“细起来”
项目管理从源头上抓起，这是项目取得成功的前提，因为只有做正确的事，才能正确做事。
管理思路从适应新变化上“谋起来”。企业如何在竞争激烈的地铁市场中取得良好的经济效益和社会效益，这道难以破解的课题一直困扰着许多施工企业。为了适应新变化，中铁五局六公司副总经理兼分公司经理王国庆在分公司成立伊始，就努力探索管理新思路，并要求班子成员一切工作必须超前谋划，提出要树立“现场就是市场”的发展理念，加快转变项目管理方式，健全项目内控体系，把最大限度地减少生产性浪费、降低管理成本和提升管理效能作为管理方针，并围绕项目策划、管理制度、安全质量、挖潜降耗四个关键环节拟定精细化管理办法，以此作为开拓巩固地铁市场的重要砝码。
防患未然从注重事前筹划上“动起来”。一个项目开工前准备工作做得好与坏，决定着项目后期施工能否顺利进行。项目从开工伊始，王国庆就多次组织部室负责人及以上人员认真研判施工合同，分析项目的特殊点、风险性、利润空间，防范各种不确定因素发生变化。如：分公司负责的地铁六号线项目，负责施工的嘉陵江特大桥采用斜拉索，地铁过江大桥采用这种形式在国内尚属首次。大桥在主桥与南北引桥梁缝处原设计采用“钢轨伸缩调节器+抬枕装置”共计4组，以此来解决主桥与引桥间梁缝伸缩对轨道线路的不利影响，而该设施目前国内基本上都采用从国外进口，不但价格高，并且采购周期长，后期维护问题多。项目部领导在初期就开始谋划，积极与业主、设计单位加强沟通，创新方式，最终采取了使用国内同等质量产品的替代方案，既有利于施工，也降低了施工成本。
健全工作机制从程序上“细起来”
为了防止项目管理在施工过程中出现不应有的缺陷和漏洞，分公司将制度和程序作为推进精细化管理的重要保障，建立健全了各项规章制度体系。
注重从点到面都“建起来”，确保制度具有全面的约束力。项目从开工起，就根据施工生产需要，以及上级和业主的要求，成立了标准化、精细化管理组织机构，制订了科学详尽的标准化、精细化管理目标和管理办法。如：为确保现场项目管理到位、不错位，项目部对从项目经理、副经理、总工到工程技术人员、材料员、施工员、质检员、试验员、资料员等所有参与施工的管理人员，都签订了质量责任书，以合同方式明确质量控制卡点，每个人每个岗位负责什么、怎么干、工期是何时、标准是什么，让每个参与者都明明白白。
注重从上到下都“严起来”，确保制度具有刚性的执行力。为提高执行力，分公司重点在两个层面下功夫：一方面，要求项目部所制定的制度要科学、合理、简便、实用；出台的制度要具有相应的配套措施和程序。另一方面，规章制度一旦形成，必须严格按制度办事。首先是领导班子要带头遵守制度；其次是对于违反制度的人，必须按照项目规定处理，绝不留情面，而对于那些遵章守纪的模范员工，项目部给予应有奖励。如：分公司对项目部的重大开支实行集体审批、层层把关、公开透明，财务部门严格按章办事，经过逐项认真核对后再付款。
优化管理方式从管控上“细起来”
分公司降本增效的原则是錙铢必较，路径是方案优化、科技创效、物资“量质价”三控，目的是形成良性的成本管控体系。
推广“工程首件制”，推进质量控制精细化。分公司在重庆地铁六号线二期工程施工中首次推行了“工程首件制”管理模式，通过加强现场施工质量管理，建立起一整套纵向到底、横向到边的管理模式。为了让这种模式推而广之，分公司还在2013年元月组织召开了样板工序现场观摩交流会，把项目部的技术员、现场领工员、带班员以及协作队伍的负责人等相关人员集中在一起强化培训，使参会人员形象地认知了每道工序如何满足设计及规范要求，直观地掌握了轨道工程施工各道工序的标准和要求，确保了各节点的工程质量实现一次验收合格率达100%的目标。
依靠科技力量，推进技术管理精细化。分公司从完善施工工艺入手，通过科技创新降低成本。如：在地铁短轨枕整体道床道岔传统的“支墩法”施工工艺中，道岔滑床板处一般采用轨枕底浇筑混凝土支墩来进行调平，使施工调整难度大，质量不易控制。为了解决这种问题，项目部总工程师龚楠富带领QC小组积极开动脑筋，创新设计了一种吊具与扣件共同持力来调平滑床板。同时可以升降吊具的吊杆螺母来调平滑床板，这种工艺不仅易于控制和操作，而且效率较高、成本下降。此项成果已申报国家专利。
突破管理瓶颈，推进物资管理精细化。分公司对物资管理工作采取了设底不设限的管理方式：一是鼓励各项目部依据各自实际，在公司制度规定的基础上，探索更加有利于加强物资管理和增加效益的管理方式；二是鼓励各项目部探索“日核算、周分析”等有利于提高物资设备利用率的管理方式；三是要求各项目部采取“阳光采购”“货比三家”等方式采购物资，最大限度地降低成本；四是要求各项目部在算好大账的同时学会管小账，从物资管理的一点一滴着手，改变粗放式管理，杜绝因管理不到位造成效益流失。
锻造过硬队伍从育人上“细起来”
为了打造一支英勇善战的团队，分公司党工委重点抓了三支队伍建设：
着力建设一支品质过硬的领导团队。建设雷厉风行、果敢有力、富有责任感的领导团队，分公司党工委着力在三个方面下功夫：一是作表率，树形象。党工委要求班子成员凡事要以身作则，通过“讲团结、讲风气、讲廉洁、办实事”，不断提高项目班子的影响力和领导力。二是重学习，拓思维。为了打造“学习型”党组织，分公司党工委在施工任务十分繁重的情况下想办法、挤时间，集中班子成员对政策法规和地铁施工业务学习，重点培养班子成员三种思维方法，即辩证思维、集体思维、动态思维，从而增加班子成员应对各种挑战的智慧和提升解决复杂问题的本领。三是强意识，促履职。为了力戒工作中的“漂浮、懒散、粗放”作风，党工委在班子成员中重点抓了“四个意识”即大局意识、责任意识、执行意识、发展意识培养，强化班子成员的分工负责制，从而实现了领导团队“思想上同心、目标上同向、行动上同步、执行上同力、效益上同创”的管理目标。
着力建设一支素质过硬的党员队伍。分公司党工委根据项目施工生产点多、线长、管理难度大等特点，围绕“争先创优”，在党员队伍教育管理上提出了争做“四个模范”的目标。一是争做学习的模范，要求党员结合岗位工作实际学文化、学技能，努力成为本职工作的行家里手。二是争做工作的模范，要求党员做到干一行、爱一行，做争创工作佳绩的表率。三是争做团结的模范，要求党员摆正位置，识大体，顾大局，善于带领和引导身边职工群众振奋精神、团结拼搏。四是争做生活的模范，要求党员做到清廉自守、洁身自好，争做遵纪守法的模范。通过“四个模范”活动的开展，使全体党员以实际行动影响和带领职工守职尽责、不畏困难、勇于进取，确保了工程总目标一步一步地实现。
着力建设一支技能过硬的员工队伍。分公司根据地铁市场的技术标准、规范和行业发展趋势，通过采取多种途径把地铁施工现场办成员工学技术、强本领的大学校。他们在用人上不分亲疏，任人唯贤，为员工施展才华搭建舞台；在培训上有针对性地制订了一套翔实的职工培训计划，内容包括培训形式、师资来源、设备场地、考核测评、纪律约束，等等，由经验丰富的工程技术人员、部门负责人、项目领导亲自授课，既讲标准，又讲规范，还讲案例，做到通俗易懂，近三年来共举办各类培训班近20期；尤其对员工的长期培养采取“师带徒制”，按照专业对口、双向选择的原则，结成师徒对子；还在现场适时开展技术比武、岗位练兵等，加快推进职工独当一面的操作技能提高。