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摘 要：文章在分析企业价值模型的基础上，分析了案例公司的盈利战略，并进一步探讨了公司组织结构与公司治理结构与企业盈利、实现价值最大化的关系。
关键词：上市公司 企业价值 盈利能力
中图分类号:F270 文献标识码:A
文章编号:1004-4914(2011)01-110-02
一、公司的财富与价值模型
1.财富模型。企业的本质是创造社会财富。财富应该是资本、知识、技术、管理、劳动…的函数，即：
财富V=Ф（资本、知识、劳动……）
在静态状态下，财富=资本+劳动+利润，这是一简单的零和财富模型。如企业追求的目标是股本收益最大化，那么就必须减少对劳动的支出，势必形成劳资双方人格化资源的对立。
2.企业价值模型。企业价值是行业特点、发展前景、赢力能力、公司治理水平…的函数。
企业价值=Ф（行业、赢得能力、治理水平、前景）
在价值模型下，企业追求价值最大化，其目标是激活资本、劳动、管理、技术全部要素的活力，创造共同的企业价值，使简单财富模型下的零和关系变为多盈关系，使人格化要素的对立关系变为协同关系。
价值模型的核心是各人格化要素对企业目标的高度认同。在简单财富模型下，各人格化要素对利益追逐是平面的相向力量，而价值模型则通过适度超前的目标，使各人格化要素变为同向的运作协同力量。
二、建投能源公司盈利战略分析
从以上分析看到，建投发展战略应实现有限多元化战略，对具有较强盈利能力和竞争力行业实现专业化，最终实现控股专业化公司的有限多元化控股模式。建投方面对行业发展的战略点下移，电厂方面实现行业的规模化管理，急需向上寻找行业战略目标。两个方向的需求使上市公司（专业化）的作用呼之欲出。
构建省建投——上市公司——电厂三位一体的战略布局，实现三者的协同效应，使三者战略明确责任分明，使企业价值得到充分发挥，实现共赢。
从电厂的角度看，一是目前建投控股的电厂作为上市公司实施专业化的核心企业被赋予了行业发展意图，电厂定位由“利润点”变为“战略点”，打开了电厂的“战略发展空间”；二是提高了电厂管理者和员工的愿景，更能激发起他们的积极性，打开了电厂发展的“心理空间”；三是专业化管理实现了电厂的规模效应，使竞价上网、燃料采购等多方面受惠于规模优势，提高企业竞争力；四是利用上市公司完善的治理结构，合理的制度安排，独特的体制性企业文化，将使电厂在体制和制度上更上一层楼，打开电厂的“体制空间”，使效益进一步提高。
从上市公司的角度，利用资本市场的价值发现、资源配置和融资功能，实施专业化战略和资本运作战略，实现了电厂利润的“二次配置”，使电厂的价值创造通过资本市场实现价值发现，集中了更多的社会资源。在专业化管理方面，实现行业研究和行业管理的结合，一方面利用上市公司广泛的外部资源，加强与各投资咨询机构的联系，在宏观与资本偏好的角度研究行业发展趋向，另一方面加强行业内部相关机构的联系，在提升自身行业管理水平的同时，引进必须的行业管理人才。在环境机会战略、行业竞争战略和资本运营战略方面树立鲜明的特色，成为极具竞争力的专业公司。
从省建投的角度看，可实现多元化战略，重点行业的专业化战略增强对重点行业的影响力，既可享受专业化管理的“超出利润”又可通过多元化防范专业化风险。建投的组织结构可按强矩阵式设立。除必须的职能部门外，设立电力、交通、城市基础设施三个专业化公司（由分公司向子公司发展），需战略退出的现有工业、农业及其它小项目合并成资产经营公司，负责项目的战略退出。对有可能成为公司新的支点的项目采取项目经理负责制。公司鼓励业务创新和资源的更优化组合，对公司批准的创新、开发项目实行项目经理制。
按上述安排，建投的主要职责有三大类：一是从事综合研究，寻找跨行业市场机会，制订市场机会战略，培育新的增长点。二是指导专业化公司的发展战略、业务经营、行业规范。三是从全公司的全局出发，对非战略性行业和项目实现安全退出。
建投、上市公司、项目公司的协同效应，将建立建投集团对行业的战略性进入或退出的有效机制，以强大的研究运作能力把握市场机会和竞争机会，实现公司资本有机构成的提高，使公司不断发展壮大。
三、企业的组织结构选择与盈利能力分析
发电企业的竞争格局和竞争方式，决定了发电企业的组织结构。前面已经分析发电企业最佳的竞争格局是在集团指导下的报价，由此形成集团与电厂的不同定位。集团的主要功能一是形成市场势力，实现“超额利润”。二是通过再投资实现企业的持续发展，由此可见集团定位明显的是战略中心。电厂作为集团指导下的竞价主体，其主要功能是安全生产、创造利润，因此电厂定位可有“生产中心（成本中心）”或“利润中心”两种模式。
对电厂组织结构选择与盈利模式分析如下：
在生产中心（成本中心）定位下，电厂不具备独立的企业特征，其主要职责是安全生产，经营管理职能放到集团一级，形成专业经营型模式。集团通过指令指挥电厂的生产，电厂只对发电量和成本负责。这种模式下，集团有明显的集权特征，对电厂有很强的控制力，电厂的资金由集团统一调配，减少了集团的流动性风险。但这种模式也具有明显的弊端，一是集团高度集权，具有生产经营管理和战略管理双重职能目标，由于集权管理的谨慎、繁琐、重复性及主观性造成集团层面花费大量的人力和时间用于生产计划、财务计划、人力资源计划……之中，且这些计划的主观性又会造成资源配置的低效率。二是集团全资投资电厂，增加了财务压力和财务风险，发电行业景气度处于下行周期或是在出现机组新技术突破时，靠自身力量难以尽快实现机组的更新换代，庞大的固定资产沉淀将使企业出现经营危机。三是从竞价上网的规则看，竞争以电厂（或机组）为单位竞价，在生产中心（成本中心）模式下，电厂不可能对价格信号及时反映，集团对遍布全国的电厂价格信息也不会每一个都能准确反映，容易错失机会，造成损失。
电厂按利润中心定位的情况。在利润中心模式下，电厂以独立的经营体存在，以利润最大化为目标从事经营，集团以控股（参股）形式，控制多个电厂，形成专业控股模式。集团成为战略中心。这种组织结构具有更好的弹性，一是电厂作为利润中心直接面对市场，对市场信号反映敏捷，提高了决策与效率；直接参与竞争，容易使成本和费用大幅下降。二是电厂以合资方式组建增加了财务弹性，在机组技术出现新突破时可迅速与战略伙伴建设新技术电厂实现机组的更新换代，当需要结构调整时，股权可便利地进行转让、重组。三是集团定位明晰，将繁琐的一般性生产、经营管理下放给电厂，集团更多地注重宏观经济运行和电力产业政策研究，建立对电厂的行业指导机制。建立稳定的供应链体系。运用资本运作战略，实现资源的优化配置，通过再投资实现机组的更新换代，实现企业的持续稳定发展。这样，集团与电厂之间的职责明晰，增强了整个集团各部位对市场信号的适应弹性，更适于市场竞争。
选择控股模式，流动性风险应是需特别关注的问题。在控股模式下，企业经营现金流量滞留在电厂层面，集团的现金流入只是每年的分红，当集团财务结构不合理时，将出现流动性风险。比较两种模式，在专业化经营模式下，集团从电厂获得的现金流为电厂净利润并能控制电厂的全部现金流，现金流弹性很大。专业控股模式下，集团从电厂获得净现金流为可分利润（最大为净利润的85%），无可控经营现金流，现金流弹性很小，容易产生流动性风险。
但从另一角度看，电厂建设一般都是20%的资本金，80%负债，电厂所产生的经营活动净现金流必须用于还贷和维修改造，这些必须的支出使专业经营集团可控现金流弹性大幅降低。特别是专业经营集团集中现金流后，又以计划方式向电厂配置现金流，在集团规模庞大的情况下往往造成配置的低效率，而出现潜在风险。而控股模式下，电厂以市场化配置资源，电厂现金流安排合理，集团流动性问题作为显性问题已得到高度重视，只要采取合理财务结构流动性风险完全可以规避。
四、完善公司治理制度提升企业价值
资本、劳动、管理、技术等是创造企业价值主要要素，企业与上述要素人格化关系形成的公司治理结构。
1.与资本的人格化化身——投资者的关系。
（1）与股东的关系，以《公司法》调整的企业，其本质是资本决定的，因此，资本的化身——股东构成公司的最高权力机构。公司的运行机制由决策、执行、监督三大体系组成。在决策程序上，股东在股东大会上以持股数量投票，决定公司的有关重大决策事项。为防止“一股独大”，上市公司采取了累计投票制和“关联交易”关联股东回避制度，充分保障了中小股东利益，公司治理更加完善。董事会上每位董事一人一票，对需董事会决策的事项表决，上市公司采取了普通决议半数以上通过，特别决议需2/3以上董事通过，极大减少了决策失误。总经理作为公司决策的执行者，要严格执行公司决策，股东可通过监事会对总经理行为进行监督。
（2）与潜在投资者关系。潜在投资者是公司价值发现的实现者。企业价值最大化的目标只有通过投资者才能实现。因此，公司的发展目标、战略选择、赢力能力、制度安排、企业文化建设等企业价值要素必须得到投资者的认可，总经理必须能在企业发展和治理的各个方面与投资者充分沟通，调动广大投资者的热情，集合更多的资源实现企业新的价值创造和价值发现。
2.与职工关系。在经营层面，我们紧紧依靠职工，让职工参与管理的全过程，通过科学的授权，以《总经理工作细则》、《分公司总经理工作细则》明确了总经理、分公司总经理及有关管理人员的责任和目标，各级管理人员和职工以确定的职责和任务开展工作，公司通过“全面预算管理”将公司目标任务科学地分解到每一个部门和岗位，预算制定通过由下至上，由上至下多次修订，广大职工参与了预算全过程，对企业的战略规划、发展目标、经营措施有了更深刻的了解。极大调动职工的积极性，保证了企业经营目标的实现。
在职工利益和股益的分配方面，我们首先通过协商机制确定工资水平，并通过《劳动合同》得以保证，充分维护了职工和股东双方利益。
3.与工会、职代会、党委的关系。
（1）为保证职工利益，在涉及职工切身利益的重大方面，我们将征求工会意见，写入相关规章。并率先将职工的收入发放由行政关系变为契约化关系，与工会签订了职工《集体劳动合同》，在职工权益保障方面接受工会监督。
在职工监督方面，通过职代会选举的职工监事（不低于总数的2/5）直接进入监事会，参加股东会，列席董事会，对公司董事、总经理等经营决策行为进行监督。
（2）与党委的关系。为使企业职工在思想和行动上与党中央保持一致，在思想教育、维护团结、保持安全等方面，充分发挥党组织作用树立了良好风气。
（3）在中层人事任免方面，虽然章程规定由总经理聘任，但为保证受聘人员的综合素质，在聘任以前自觉听取党委、工会意见，对受聘人的业务能力、道德修养、行为操守、群众基础作为综合评价。
通过对资本化要素的合理配置，和对人格化要素关系的合理安排建立了和谐的相关利益关系。明确的战略取向使各要素形成同向协同力量，合理的制度安排激发了广大职工极大的工作热情，创新创效活动全面展开，形成“超越自我，追求卓越”进取型的企业理念，为企业可持续发展提供了强大的源动力。
综上所述,基于公司价值模型理论，通过对河北建投发展战略进行分析，建议应开展有限多元化战略，对具有较强盈利能力和竞争力行业实现专业化，最终实现控股专业化公司的有限多元化控股模式。构建省建投——上市公司——电厂三位一体的战略布局，实现三者的协同效应，使三者战略明确责任分明，使企业价值得到充分发挥，实现共赢。电厂按利润中心盈利模式进行管理经营。在利润中心模式下，电厂以独立的经营体存在，以利润最大化为目标从事经营，集团以控股（参股）形式，控制多个电厂，形成专业控股模式。集团成为战略中心。另外，不断完善公司治理制度也是提升企业价值的重要方面。
[本课题系河北省社科基金资助课题，批准号：HB08BGL022；石家庄市软科学课题，批准文号：09579145。]
参考文献：
1.周吉林.价值管理的核心内容和关键环节[J].金山企业管理,2005(03)
2.万红兵,郁春兰.浅谈企业价值管理[J].科技信息(学术版),2006(03)
3.相里六续,周丽娜,姚小涛.多元化战略对中国上市公司企业价值影响的实证研究[J].当代经济科学,2009(02)
4.周亚辉.上市公司盈利能力分析[J].中国科技信息,2005(03)
5.王永干.加快推进电力企业战略转型[J].中国电力企业管理,2009(16)
（作者单位：武汉理工大学管理学院 湖北武汉 430073）（责编：贾伟）
关键词：上市公司 企业价值 盈利能力
中图分类号:F270 文献标识码:A
文章编号:1004-4914(2011)01-110-02
一、公司的财富与价值模型
1.财富模型。企业的本质是创造社会财富。财富应该是资本、知识、技术、管理、劳动…的函数，即：
财富V=Ф（资本、知识、劳动……）
在静态状态下，财富=资本+劳动+利润，这是一简单的零和财富模型。如企业追求的目标是股本收益最大化，那么就必须减少对劳动的支出，势必形成劳资双方人格化资源的对立。
2.企业价值模型。企业价值是行业特点、发展前景、赢力能力、公司治理水平…的函数。
企业价值=Ф（行业、赢得能力、治理水平、前景）
在价值模型下，企业追求价值最大化，其目标是激活资本、劳动、管理、技术全部要素的活力，创造共同的企业价值，使简单财富模型下的零和关系变为多盈关系，使人格化要素的对立关系变为协同关系。
价值模型的核心是各人格化要素对企业目标的高度认同。在简单财富模型下，各人格化要素对利益追逐是平面的相向力量，而价值模型则通过适度超前的目标，使各人格化要素变为同向的运作协同力量。
二、建投能源公司盈利战略分析
从以上分析看到，建投发展战略应实现有限多元化战略，对具有较强盈利能力和竞争力行业实现专业化，最终实现控股专业化公司的有限多元化控股模式。建投方面对行业发展的战略点下移，电厂方面实现行业的规模化管理，急需向上寻找行业战略目标。两个方向的需求使上市公司（专业化）的作用呼之欲出。
构建省建投——上市公司——电厂三位一体的战略布局，实现三者的协同效应，使三者战略明确责任分明，使企业价值得到充分发挥，实现共赢。
从电厂的角度看，一是目前建投控股的电厂作为上市公司实施专业化的核心企业被赋予了行业发展意图，电厂定位由“利润点”变为“战略点”，打开了电厂的“战略发展空间”；二是提高了电厂管理者和员工的愿景，更能激发起他们的积极性，打开了电厂发展的“心理空间”；三是专业化管理实现了电厂的规模效应，使竞价上网、燃料采购等多方面受惠于规模优势，提高企业竞争力；四是利用上市公司完善的治理结构，合理的制度安排，独特的体制性企业文化，将使电厂在体制和制度上更上一层楼，打开电厂的“体制空间”，使效益进一步提高。
从上市公司的角度，利用资本市场的价值发现、资源配置和融资功能，实施专业化战略和资本运作战略，实现了电厂利润的“二次配置”，使电厂的价值创造通过资本市场实现价值发现，集中了更多的社会资源。在专业化管理方面，实现行业研究和行业管理的结合，一方面利用上市公司广泛的外部资源，加强与各投资咨询机构的联系，在宏观与资本偏好的角度研究行业发展趋向，另一方面加强行业内部相关机构的联系，在提升自身行业管理水平的同时，引进必须的行业管理人才。在环境机会战略、行业竞争战略和资本运营战略方面树立鲜明的特色，成为极具竞争力的专业公司。
从省建投的角度看，可实现多元化战略，重点行业的专业化战略增强对重点行业的影响力，既可享受专业化管理的“超出利润”又可通过多元化防范专业化风险。建投的组织结构可按强矩阵式设立。除必须的职能部门外，设立电力、交通、城市基础设施三个专业化公司（由分公司向子公司发展），需战略退出的现有工业、农业及其它小项目合并成资产经营公司，负责项目的战略退出。对有可能成为公司新的支点的项目采取项目经理负责制。公司鼓励业务创新和资源的更优化组合，对公司批准的创新、开发项目实行项目经理制。
按上述安排，建投的主要职责有三大类：一是从事综合研究，寻找跨行业市场机会，制订市场机会战略，培育新的增长点。二是指导专业化公司的发展战略、业务经营、行业规范。三是从全公司的全局出发，对非战略性行业和项目实现安全退出。
建投、上市公司、项目公司的协同效应，将建立建投集团对行业的战略性进入或退出的有效机制，以强大的研究运作能力把握市场机会和竞争机会，实现公司资本有机构成的提高，使公司不断发展壮大。
三、企业的组织结构选择与盈利能力分析
发电企业的竞争格局和竞争方式，决定了发电企业的组织结构。前面已经分析发电企业最佳的竞争格局是在集团指导下的报价，由此形成集团与电厂的不同定位。集团的主要功能一是形成市场势力，实现“超额利润”。二是通过再投资实现企业的持续发展，由此可见集团定位明显的是战略中心。电厂作为集团指导下的竞价主体，其主要功能是安全生产、创造利润，因此电厂定位可有“生产中心（成本中心）”或“利润中心”两种模式。
对电厂组织结构选择与盈利模式分析如下：
在生产中心（成本中心）定位下，电厂不具备独立的企业特征，其主要职责是安全生产，经营管理职能放到集团一级，形成专业经营型模式。集团通过指令指挥电厂的生产，电厂只对发电量和成本负责。这种模式下，集团有明显的集权特征，对电厂有很强的控制力，电厂的资金由集团统一调配，减少了集团的流动性风险。但这种模式也具有明显的弊端，一是集团高度集权，具有生产经营管理和战略管理双重职能目标，由于集权管理的谨慎、繁琐、重复性及主观性造成集团层面花费大量的人力和时间用于生产计划、财务计划、人力资源计划……之中，且这些计划的主观性又会造成资源配置的低效率。二是集团全资投资电厂，增加了财务压力和财务风险，发电行业景气度处于下行周期或是在出现机组新技术突破时，靠自身力量难以尽快实现机组的更新换代，庞大的固定资产沉淀将使企业出现经营危机。三是从竞价上网的规则看，竞争以电厂（或机组）为单位竞价，在生产中心（成本中心）模式下，电厂不可能对价格信号及时反映，集团对遍布全国的电厂价格信息也不会每一个都能准确反映，容易错失机会，造成损失。
电厂按利润中心定位的情况。在利润中心模式下，电厂以独立的经营体存在，以利润最大化为目标从事经营，集团以控股（参股）形式，控制多个电厂，形成专业控股模式。集团成为战略中心。这种组织结构具有更好的弹性，一是电厂作为利润中心直接面对市场，对市场信号反映敏捷，提高了决策与效率；直接参与竞争，容易使成本和费用大幅下降。二是电厂以合资方式组建增加了财务弹性，在机组技术出现新突破时可迅速与战略伙伴建设新技术电厂实现机组的更新换代，当需要结构调整时，股权可便利地进行转让、重组。三是集团定位明晰，将繁琐的一般性生产、经营管理下放给电厂，集团更多地注重宏观经济运行和电力产业政策研究，建立对电厂的行业指导机制。建立稳定的供应链体系。运用资本运作战略，实现资源的优化配置，通过再投资实现机组的更新换代，实现企业的持续稳定发展。这样，集团与电厂之间的职责明晰，增强了整个集团各部位对市场信号的适应弹性，更适于市场竞争。
选择控股模式，流动性风险应是需特别关注的问题。在控股模式下，企业经营现金流量滞留在电厂层面，集团的现金流入只是每年的分红，当集团财务结构不合理时，将出现流动性风险。比较两种模式，在专业化经营模式下，集团从电厂获得的现金流为电厂净利润并能控制电厂的全部现金流，现金流弹性很大。专业控股模式下，集团从电厂获得净现金流为可分利润（最大为净利润的85%），无可控经营现金流，现金流弹性很小，容易产生流动性风险。
但从另一角度看，电厂建设一般都是20%的资本金，80%负债，电厂所产生的经营活动净现金流必须用于还贷和维修改造，这些必须的支出使专业经营集团可控现金流弹性大幅降低。特别是专业经营集团集中现金流后，又以计划方式向电厂配置现金流，在集团规模庞大的情况下往往造成配置的低效率，而出现潜在风险。而控股模式下，电厂以市场化配置资源，电厂现金流安排合理，集团流动性问题作为显性问题已得到高度重视，只要采取合理财务结构流动性风险完全可以规避。
四、完善公司治理制度提升企业价值
资本、劳动、管理、技术等是创造企业价值主要要素，企业与上述要素人格化关系形成的公司治理结构。
1.与资本的人格化化身——投资者的关系。
（1）与股东的关系，以《公司法》调整的企业，其本质是资本决定的，因此，资本的化身——股东构成公司的最高权力机构。公司的运行机制由决策、执行、监督三大体系组成。在决策程序上，股东在股东大会上以持股数量投票，决定公司的有关重大决策事项。为防止“一股独大”，上市公司采取了累计投票制和“关联交易”关联股东回避制度，充分保障了中小股东利益，公司治理更加完善。董事会上每位董事一人一票，对需董事会决策的事项表决，上市公司采取了普通决议半数以上通过，特别决议需2/3以上董事通过，极大减少了决策失误。总经理作为公司决策的执行者，要严格执行公司决策，股东可通过监事会对总经理行为进行监督。
（2）与潜在投资者关系。潜在投资者是公司价值发现的实现者。企业价值最大化的目标只有通过投资者才能实现。因此，公司的发展目标、战略选择、赢力能力、制度安排、企业文化建设等企业价值要素必须得到投资者的认可，总经理必须能在企业发展和治理的各个方面与投资者充分沟通，调动广大投资者的热情，集合更多的资源实现企业新的价值创造和价值发现。
2.与职工关系。在经营层面，我们紧紧依靠职工，让职工参与管理的全过程，通过科学的授权，以《总经理工作细则》、《分公司总经理工作细则》明确了总经理、分公司总经理及有关管理人员的责任和目标，各级管理人员和职工以确定的职责和任务开展工作，公司通过“全面预算管理”将公司目标任务科学地分解到每一个部门和岗位，预算制定通过由下至上，由上至下多次修订，广大职工参与了预算全过程，对企业的战略规划、发展目标、经营措施有了更深刻的了解。极大调动职工的积极性，保证了企业经营目标的实现。
在职工利益和股益的分配方面，我们首先通过协商机制确定工资水平，并通过《劳动合同》得以保证，充分维护了职工和股东双方利益。
3.与工会、职代会、党委的关系。
（1）为保证职工利益，在涉及职工切身利益的重大方面，我们将征求工会意见，写入相关规章。并率先将职工的收入发放由行政关系变为契约化关系，与工会签订了职工《集体劳动合同》，在职工权益保障方面接受工会监督。
在职工监督方面，通过职代会选举的职工监事（不低于总数的2/5）直接进入监事会，参加股东会，列席董事会，对公司董事、总经理等经营决策行为进行监督。
（2）与党委的关系。为使企业职工在思想和行动上与党中央保持一致，在思想教育、维护团结、保持安全等方面，充分发挥党组织作用树立了良好风气。
（3）在中层人事任免方面，虽然章程规定由总经理聘任，但为保证受聘人员的综合素质，在聘任以前自觉听取党委、工会意见，对受聘人的业务能力、道德修养、行为操守、群众基础作为综合评价。
通过对资本化要素的合理配置，和对人格化要素关系的合理安排建立了和谐的相关利益关系。明确的战略取向使各要素形成同向协同力量，合理的制度安排激发了广大职工极大的工作热情，创新创效活动全面展开，形成“超越自我，追求卓越”进取型的企业理念，为企业可持续发展提供了强大的源动力。
综上所述,基于公司价值模型理论，通过对河北建投发展战略进行分析，建议应开展有限多元化战略，对具有较强盈利能力和竞争力行业实现专业化，最终实现控股专业化公司的有限多元化控股模式。构建省建投——上市公司——电厂三位一体的战略布局，实现三者的协同效应，使三者战略明确责任分明，使企业价值得到充分发挥，实现共赢。电厂按利润中心盈利模式进行管理经营。在利润中心模式下，电厂以独立的经营体存在，以利润最大化为目标从事经营，集团以控股（参股）形式，控制多个电厂，形成专业控股模式。集团成为战略中心。另外，不断完善公司治理制度也是提升企业价值的重要方面。
[本课题系河北省社科基金资助课题，批准号：HB08BGL022；石家庄市软科学课题，批准文号：09579145。]
参考文献：
1.周吉林.价值管理的核心内容和关键环节[J].金山企业管理,2005(03)
2.万红兵,郁春兰.浅谈企业价值管理[J].科技信息(学术版),2006(03)
3.相里六续,周丽娜,姚小涛.多元化战略对中国上市公司企业价值影响的实证研究[J].当代经济科学,2009(02)
4.周亚辉.上市公司盈利能力分析[J].中国科技信息,2005(03)
5.王永干.加快推进电力企业战略转型[J].中国电力企业管理,2009(16)
（作者单位：武汉理工大学管理学院 湖北武汉 430073）（责编：贾伟）