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自从加入WTO以来，我国金融业对外开放的程度越来越高，取得了巨大的发展成就，国内商业银行也在不断成熟强壮的过程中，收获了令世人瞩目的业绩。今年是我国“十二五”规划的开篇之年，展望未来五年，中国仍将继续保持平稳较快发展，同时，从我国政府在转变经济增长方式上的规划内容看，随着消费与内需的启动，消费理念的逐渐变化，中国将进入消费型社会，居民个人财富也将进入快速积累时期，这些都将无疑为商业银行各项业务快速发展提供充足的市场空间和良好的发展机遇。当然，我国国内商业银行要想走科学、长效的发展之路，光有市场环境还远远不够，需要在战略定位、运营建设、营销策略、特色业务、风险控制、内部合作、人才培养等方面加快建设步伐，而外资银行在这些方面有不少可以借鉴的先进之处。
一、清晰的战略定位是决定发展方向的重要航标
（一）外资银行的战略定位--“有所为有所不为”
1、注重定位
外资银行通常具有自己的战略定位，且定位讲究“有所为有所不为”。例如富国银行，其尽管可提供包括银行、保险、证券、基金、信托、投资、经纪等各项业务的全面金融服务，但在经营上，和美国银行只注意以大企业客户为服务对象有所不同，富国银行有自己的侧重点，其定位为“零售业务客户和小企业客户首选银行”。经过实践检验，富国银行的经营策略正确且独到，并收获了巨大成功。截至目前，富国银行已成为全美小企业贷款排名首位的银行，其在该领域所占的市场份额超过了第二名（花旗）和第三名（摩根大通）的总和。
实际上，在金融危机爆发前，富国银行尽管业绩表现一直较为优良，但仍只能屈居美国银行业“第二阵营”，与花旗银行、美国银行等业界大鳄有着不小的差距。以2006年为例，富国银行资产总额分别为美国银行、花旗银行的33.02%、25.58%；净收入分别为美国银行、花旗银行的39.84%、39.09%。但富国银行能在此次金融危机中逆势奋起并成为业界翘楚，并不是凭借良好的运气，而是得益于其战略定位上的“有所为有所不为”。与其他银行“洞察力+创新=成功”的经营策略不同，富国银行更加倾向在并不为别人看重的小企业贷款等业务领域扩展市场竞争能力，并注重在业务创新、管理流程、客户服务、风险控制等方面做到极致，从而迅速扩大了市场份额。
2、注重特色
外资银行非常注重自身特色产品及服务的培育和成长，并将此视为在激烈的市场竞争中站稳脚跟并借以发展壮大的重要基石。例如美国移行，面对美国这个移民众多的国家，其特别注重将外国移民作为它的客户群体，例如拉丁美洲人、亚洲人、美洲裔非洲人的移民等。美国银行有长期为移民提供服务的历史，1928年就在洛杉矶唐人街开设了网点，甚至配备了会说汉语、朝鲜语、越南语的员工，以吸引亚裔客户。据了解，在过去的十年中，美国银行利润增长的大部分来自于上述三部分群体。
此外，美国银行还有一项堪称革命性的特色银行业务： Keep the Change (保存零头)。2005年，美国银行推出了一项被《商业周刊》称为 “范式转移（paradigm shift）”的革命性银行业务：Keep the Change（保存零头）。这一业务的运作过程是：当客户使用美国银行的VISA卡进行消费时，银行将支付给客户每次刷卡消费的零头。例如，如果花费23.36美元，美国银行将取整为24美元，并将这两个数之间的差额（即0.64美元）支付到客户的储蓄账户上。美国银行对开立该业务前三个月的零头进行全额支付（上限为120美元），之后支付零头总额的5%。由于这项业务对客户具有很强的诱惑力，所以自推出以来，吸引了极为可观的客户支票账户和储蓄账户数量。
对于这项业务，美国银行看似赔钱，但毫无疑问， Keep the Change却成功地解决了如何让客户继续开立新的支票账户和储蓄账户、继而获得稳定资金来源这一所有银行都面临的严峻问题；同时，也培养了客户的忠诚度。
（二）国内商业银行发展方向
中国与美国的差距可能很大，这既可以视为发展小企业贷款的艰巨性，也可以看作是它的巨大潜力。当前，我国的商业银行在经营定位、产品服务上存在一定程度的同质性，一味的跟风、效仿只会导致落后，“有所为有所不为”的人将最有希望拥有和主宰一片蓝天。
二、合理的运营建设是决定业务效率的重要基础
（一）外资银行的运营建设--“提升运营价值”
相对于注重内部各部门间角色定位与权责明确，外资银行更注重内部开展协调运作的效率和结果。例如渣打银行内部分为前台和后台（没有中台），前台即营销部门，为利润中心，专门负责与客户服务相关的前线工作；后台即产品部门，为成本中心，专门负责产品设计与创新、系统维护与开发、风险预防与控制等。多数营销部门均有各自的产品部门，专门负责所对应前台业务的后线支持。此外，渣打银行依据业务需要，单独设立了区域性操作中心（如在天津设立“中国科营中心”），主要负责清算收付、账务核对等工作。
渣打银行的前后台定位较为简单、清晰，分工明确、合作顺畅。后台职责主要围绕支持前台提出的“产品”需求展开，简单操作则划交操作中心处理。这样排兵布阵的模式，有利于内部资源整合和发挥；有利于及时跟进客户需求，提高竞争能力；有利于提升运营能力和运营价值。
（二）国内商业银行发展方向
目前，运营体系建设是国内商业银行面临的一个重要课题，如何准确定位、如何重组资源、如何调优架构，是关系到运营核心竞争力的关键，在这一点上，国内商业银行确实还需多借鉴外资银行的先进经验，在减低成本、提高效率方面逐渐改善和进步，唯有这样，才能在激烈竞争的跑道上跑得更快、更远。
三、恰当的营销策略是决定营销成效的重要前提
（一）外资银行的交叉销售--“以客户为中心”
交叉销售是国际先进的商业银行经营策略的重要组成,也是“以客户为中心”的经营理念的具体体现。纵观外资银行中营销业务开展出色的银行均是交叉销售与交叉服务开展出色的银行。例如花旗银行和汇丰银行，客户来到该行开个活期存款帐户，柜台人员一定会全力以赴在客户开办活期存款的同时向客户推销其他金融产品，如信用卡、基金、消费信贷等等。他们的想法和做法就是把银行变成一个金融产品和服务的超级市场，只要客户跨进银行的门，需要什么产品都应有尽有。据了解，目前，花旗银行和汇丰银行的平均每个零售客户所接受的交叉销售的有效产品数量高达4.5-6.5个。
花旗银行的交叉销售是非常有名的，这得益于他们良好的意识、有效的策略、精诚的合作及科学的管理，当然，这一切都是以“以客户为中心”为出发点和落脚点。“良好的意识”，即根植“客户至上”的服务意识，竭力提高客户体验；“有效的策略”，简单说，“能够在合适的时机向合适的人推荐合适的产品”，这就是策略，一股脑的茫然营销只会增加客户的反感；“精诚的合作”，这对银行内部提出了较高要求，花旗银行在这一点上充分体现了“向内部合作要效益”的精神，他们通过双边记账等方式，并采取电脑自动处理等方法，实现了跨部门、甚至跨业务领域的有效合作；“科学的管理”主要指在管理上辅以科学合理的考核激励措施，例如，他们对于前台营销人员采取积分制、点数制，累计积分可直接兑现奖励，有效激发了前台营销人员的积极性和能动性。
此外，值得一提的是，外资银行特别重视其客户满意度的情况，并经常对此进行调查。例如美国银行，用“客户快乐”调查来衡量顾客的满意度，它是反映客户是否愿意忠于银行、是否愿意向朋友推荐银行、是否愿意使用银行更多产品等的关键指标。美国银行把这个调查以及客户忠诚度、“关系客户净收入增长率”与销售额进行对比，以预测企业的未来。
（二）国内商业银行发展方向
交叉销售的直接结果就是使经济效率和客户质量两个关键指标大大提高。当前，我国的商业银行也大都提出“以客户为中心”，但并未能很好的一一贯彻，多数时候还是将自己置于客户之上，这样就很难做到交叉销售和交叉服务。从我国经济、金融日益融入全球化来看，我国的商业银行只有真正将客户的需要和利益放在首位，在未来的国内外激烈竞争中才不会被客户和市场所抛弃。
交叉销售的直接结果就是使经济效率和客户质量两个关键指标大大提高。当前，我国的商业银行也大都提出“以客户为中心”，但并未能很好的一一贯彻，多数时候还是将自己置于客户之上，这样就很难做到交叉销售和交叉服务。从我国经济、金融日益融入全球化来看，我国的商业银行只有真正将客户的需要和利益放在首位，在未来的国内外激烈竞争中才不会被客户和市场所抛弃。
四、特色的经营方式是巩固市场地位的重要手段
（一）外资银行的特色业务——“社区银行”
外资银行在日常经营中可谓“各显神通”，践行以各自“特色”吸引客户。例如富国银行，其之所以能够稳定成长，并多次在关键时刻规避风险，主要原因是其形成了以社区银行业务为主线的经营模式。
富国银行立足社区银行业务，其在美国本土的社区银行经营机构占到其机构总数的近七成。据了解，富国银行有个特别之处，它的分支机构都不叫做“分行”，而是叫做“商店”。“社区商店”的员工也多数来自社区居民。这种低调的社区商店式经营的好处是直接拉近了与客户的关系（不仅员工与客户之间成为朋友，他们的子女在日常交往中也成为朋友），便捷的服务培养了客户的使用习惯，通过社区式服务，银行工作人员与客户突破了冰冷的商业关系，而形成亲密的朋友关系，逐渐形成了“街坊”式的默契合作模式，建立了极其稳定、忠诚的客户群，同时也在一定程度上锁定了客户下一代子女作为未来客户。此外，值得一提的是，由于富国银行提供这种便捷的社区银行服务，因此，其议价能力也显著提高，其近两年净息差均列美国银行业前列。
（二）国内商业银行发展方向
“提高客户粘度”一定要从培养客户的使用习惯入手，这是一个长期沉淀的结果，除非市场提供重新洗牌的机遇，否则争揽他行客户是比较困难的。现在，我国的商业银行在“扩大客户基础”方面仍在一定程度上注重短期行为，缺乏长远眼光和长效机制。第三方支付业务能够取得井喷式发展，成功秘诀就在于培养了客户的使用习惯，提高了客户的粘度。
五、有效的风险控制是决定稳健发展的重要保障
（一）外资银行的合规文化--“合规有效性”
外资银行通常非常注重风险控制，尤其在经历了金融危机的洗礼后，合规文化更是渗透到外资银行内部的每一个业务角落。例如富国银行，营销部门提出产品需求后，产品部门需先向风险控制部门提交申请，项目经风险控制部门评估风险可控后，产品部门方可进入后续立项、开发等工作，若项目未经通过，则必须撤销。也正是由于富国银行这种相对保守、稳健的经营方式，使它免于遭受多次关键性危机事件的重创。
我们知道2007年美国爆发的次贷危机始于住房抵押贷款市场，在此次危机中，美国数百家金融机构破产倒闭，花旗银行、美国银行等大型金融机构也几乎遭受灭顶之灾，但富国银行作为美国最大的零售抵押贷款发放者，却以其优异的表现为世人瞠目。其中，最重要的原因就在于富国银行长期秉持的合规文化。他们很少提供低于信贷评分、资不抵债、可信度低甚至没有证明的抵押贷款，不提供选择性可调整利率贷款，基本上不参与高杠杆金融衍生业务等。
（二）国内商业银行发展方向
反观我国的商业银行，“合规”和所谓的“第X道防线”往往体现在产品及服务形成以后的工作中，很少存在因合规问题导致“胎死腹中”的情况，这与富国银行将产品及服务的“出生权”交由风险控制部门把控的情况有很大不同。究竟哪种合规文化有效性更强，如何在合规与创新之间抉择，如何处理好业务发展和风险控制的关系，也需要进一步分析。
六、科学的人才培养是决定发展潜能的重要热量
（一）外资银行的人才培养--“实现双赢”
人力在外资银行眼中是高于物力、财力的推动业务发展的第一要义，人才是公司的绝对财富，因此，外资银行对于人才培养的重视也极高。例如花旗银行，严禁官僚作风，提倡员工就是主人，容许出错，唯才是用，凭业绩受奖等；此外，为发现人才，还制订了一种特别监督手段，将高级经理们所主管的部门能够为董事会输送人才的数量作为衡量其经营业绩的一个依据，即除了基本的经营业务指标之外，将如何对待下属作为考评经理人员的一个重要标准。再如美国银行，经过多年人力资源管理的实践与提炼，形成了一套以明确标准、绩效衡量、信息反馈为主要步骤的绩效考评体系等，以此鼓励、强化员工的正确行为，发现、改进员工的低效率行为，以进一步优化他们的工作表现，并为他们职业发展规划的制定提供参考。
此外，外资银行普遍在推进人力资源管理科学化方面成效卓著，多数外资银行都建立了高级领导力模型、中级领导力模型和员工领导力模型，为领导干部及员工的选拔、培养、评估、任用提供基础性工具，并通过建立关键岗位和部分业务条线的成功要素表，为员工发展提供科学依据；同时，以新任职管理人员领导力开发为重点，设计360度评价流程，建立新入职员工计划，缩短了员工入职时间，并建立有效的领导力行为评价体系，完善年度考评体系。
（二）国内商业银行发展方向
培养人才的目的在于提高员工的知识、技术和能力，使之更好地为实现银行的目标而努力，在于将员工的培养与员工的个人职业发展紧密结合起来，即实现银行与员工的双赢。任何组织的有效运转，都离不开人才的因素。当前，我国国内商业银行面临着国内外同业的激烈竞争，面临着在新的市场环境下，亟需改革发展、转型发展、跨境发展，提高人才培养和使用的效率及科学性是关系到业务进步、银行发展的关键因素，“任人唯亲”、“论资排辈”将只能坐视落后。
中国有自己的国情，我们不能“拿来主义”，但却可以借鉴外资银行在其优势方面的先进经验，避免少走弯路，吸收精华、为我所用。“十二五”为中国的金融业创造了广阔的市场环境，国内商业银行在未来五年也将大有作为之机，抓住机遇、抢先发展的人，将创造更美好的春天。
一、清晰的战略定位是决定发展方向的重要航标
（一）外资银行的战略定位--“有所为有所不为”
1、注重定位
外资银行通常具有自己的战略定位，且定位讲究“有所为有所不为”。例如富国银行，其尽管可提供包括银行、保险、证券、基金、信托、投资、经纪等各项业务的全面金融服务，但在经营上，和美国银行只注意以大企业客户为服务对象有所不同，富国银行有自己的侧重点，其定位为“零售业务客户和小企业客户首选银行”。经过实践检验，富国银行的经营策略正确且独到，并收获了巨大成功。截至目前，富国银行已成为全美小企业贷款排名首位的银行，其在该领域所占的市场份额超过了第二名（花旗）和第三名（摩根大通）的总和。
实际上，在金融危机爆发前，富国银行尽管业绩表现一直较为优良，但仍只能屈居美国银行业“第二阵营”，与花旗银行、美国银行等业界大鳄有着不小的差距。以2006年为例，富国银行资产总额分别为美国银行、花旗银行的33.02%、25.58%；净收入分别为美国银行、花旗银行的39.84%、39.09%。但富国银行能在此次金融危机中逆势奋起并成为业界翘楚，并不是凭借良好的运气，而是得益于其战略定位上的“有所为有所不为”。与其他银行“洞察力+创新=成功”的经营策略不同，富国银行更加倾向在并不为别人看重的小企业贷款等业务领域扩展市场竞争能力，并注重在业务创新、管理流程、客户服务、风险控制等方面做到极致，从而迅速扩大了市场份额。
2、注重特色
外资银行非常注重自身特色产品及服务的培育和成长，并将此视为在激烈的市场竞争中站稳脚跟并借以发展壮大的重要基石。例如美国移行，面对美国这个移民众多的国家，其特别注重将外国移民作为它的客户群体，例如拉丁美洲人、亚洲人、美洲裔非洲人的移民等。美国银行有长期为移民提供服务的历史，1928年就在洛杉矶唐人街开设了网点，甚至配备了会说汉语、朝鲜语、越南语的员工，以吸引亚裔客户。据了解，在过去的十年中，美国银行利润增长的大部分来自于上述三部分群体。
此外，美国银行还有一项堪称革命性的特色银行业务： Keep the Change (保存零头)。2005年，美国银行推出了一项被《商业周刊》称为 “范式转移（paradigm shift）”的革命性银行业务：Keep the Change（保存零头）。这一业务的运作过程是：当客户使用美国银行的VISA卡进行消费时，银行将支付给客户每次刷卡消费的零头。例如，如果花费23.36美元，美国银行将取整为24美元，并将这两个数之间的差额（即0.64美元）支付到客户的储蓄账户上。美国银行对开立该业务前三个月的零头进行全额支付（上限为120美元），之后支付零头总额的5%。由于这项业务对客户具有很强的诱惑力，所以自推出以来，吸引了极为可观的客户支票账户和储蓄账户数量。
对于这项业务，美国银行看似赔钱，但毫无疑问， Keep the Change却成功地解决了如何让客户继续开立新的支票账户和储蓄账户、继而获得稳定资金来源这一所有银行都面临的严峻问题；同时，也培养了客户的忠诚度。
（二）国内商业银行发展方向
中国与美国的差距可能很大，这既可以视为发展小企业贷款的艰巨性，也可以看作是它的巨大潜力。当前，我国的商业银行在经营定位、产品服务上存在一定程度的同质性，一味的跟风、效仿只会导致落后，“有所为有所不为”的人将最有希望拥有和主宰一片蓝天。
二、合理的运营建设是决定业务效率的重要基础
（一）外资银行的运营建设--“提升运营价值”
相对于注重内部各部门间角色定位与权责明确，外资银行更注重内部开展协调运作的效率和结果。例如渣打银行内部分为前台和后台（没有中台），前台即营销部门，为利润中心，专门负责与客户服务相关的前线工作；后台即产品部门，为成本中心，专门负责产品设计与创新、系统维护与开发、风险预防与控制等。多数营销部门均有各自的产品部门，专门负责所对应前台业务的后线支持。此外，渣打银行依据业务需要，单独设立了区域性操作中心（如在天津设立“中国科营中心”），主要负责清算收付、账务核对等工作。
渣打银行的前后台定位较为简单、清晰，分工明确、合作顺畅。后台职责主要围绕支持前台提出的“产品”需求展开，简单操作则划交操作中心处理。这样排兵布阵的模式，有利于内部资源整合和发挥；有利于及时跟进客户需求，提高竞争能力；有利于提升运营能力和运营价值。
（二）国内商业银行发展方向
目前，运营体系建设是国内商业银行面临的一个重要课题，如何准确定位、如何重组资源、如何调优架构，是关系到运营核心竞争力的关键，在这一点上，国内商业银行确实还需多借鉴外资银行的先进经验，在减低成本、提高效率方面逐渐改善和进步，唯有这样，才能在激烈竞争的跑道上跑得更快、更远。
三、恰当的营销策略是决定营销成效的重要前提
（一）外资银行的交叉销售--“以客户为中心”
交叉销售是国际先进的商业银行经营策略的重要组成,也是“以客户为中心”的经营理念的具体体现。纵观外资银行中营销业务开展出色的银行均是交叉销售与交叉服务开展出色的银行。例如花旗银行和汇丰银行，客户来到该行开个活期存款帐户，柜台人员一定会全力以赴在客户开办活期存款的同时向客户推销其他金融产品，如信用卡、基金、消费信贷等等。他们的想法和做法就是把银行变成一个金融产品和服务的超级市场，只要客户跨进银行的门，需要什么产品都应有尽有。据了解，目前，花旗银行和汇丰银行的平均每个零售客户所接受的交叉销售的有效产品数量高达4.5-6.5个。
花旗银行的交叉销售是非常有名的，这得益于他们良好的意识、有效的策略、精诚的合作及科学的管理，当然，这一切都是以“以客户为中心”为出发点和落脚点。“良好的意识”，即根植“客户至上”的服务意识，竭力提高客户体验；“有效的策略”，简单说，“能够在合适的时机向合适的人推荐合适的产品”，这就是策略，一股脑的茫然营销只会增加客户的反感；“精诚的合作”，这对银行内部提出了较高要求，花旗银行在这一点上充分体现了“向内部合作要效益”的精神，他们通过双边记账等方式，并采取电脑自动处理等方法，实现了跨部门、甚至跨业务领域的有效合作；“科学的管理”主要指在管理上辅以科学合理的考核激励措施，例如，他们对于前台营销人员采取积分制、点数制，累计积分可直接兑现奖励，有效激发了前台营销人员的积极性和能动性。
此外，值得一提的是，外资银行特别重视其客户满意度的情况，并经常对此进行调查。例如美国银行，用“客户快乐”调查来衡量顾客的满意度，它是反映客户是否愿意忠于银行、是否愿意向朋友推荐银行、是否愿意使用银行更多产品等的关键指标。美国银行把这个调查以及客户忠诚度、“关系客户净收入增长率”与销售额进行对比，以预测企业的未来。
（二）国内商业银行发展方向
交叉销售的直接结果就是使经济效率和客户质量两个关键指标大大提高。当前，我国的商业银行也大都提出“以客户为中心”，但并未能很好的一一贯彻，多数时候还是将自己置于客户之上，这样就很难做到交叉销售和交叉服务。从我国经济、金融日益融入全球化来看，我国的商业银行只有真正将客户的需要和利益放在首位，在未来的国内外激烈竞争中才不会被客户和市场所抛弃。
交叉销售的直接结果就是使经济效率和客户质量两个关键指标大大提高。当前，我国的商业银行也大都提出“以客户为中心”，但并未能很好的一一贯彻，多数时候还是将自己置于客户之上，这样就很难做到交叉销售和交叉服务。从我国经济、金融日益融入全球化来看，我国的商业银行只有真正将客户的需要和利益放在首位，在未来的国内外激烈竞争中才不会被客户和市场所抛弃。
四、特色的经营方式是巩固市场地位的重要手段
（一）外资银行的特色业务——“社区银行”
外资银行在日常经营中可谓“各显神通”，践行以各自“特色”吸引客户。例如富国银行，其之所以能够稳定成长，并多次在关键时刻规避风险，主要原因是其形成了以社区银行业务为主线的经营模式。
富国银行立足社区银行业务，其在美国本土的社区银行经营机构占到其机构总数的近七成。据了解，富国银行有个特别之处，它的分支机构都不叫做“分行”，而是叫做“商店”。“社区商店”的员工也多数来自社区居民。这种低调的社区商店式经营的好处是直接拉近了与客户的关系（不仅员工与客户之间成为朋友，他们的子女在日常交往中也成为朋友），便捷的服务培养了客户的使用习惯，通过社区式服务，银行工作人员与客户突破了冰冷的商业关系，而形成亲密的朋友关系，逐渐形成了“街坊”式的默契合作模式，建立了极其稳定、忠诚的客户群，同时也在一定程度上锁定了客户下一代子女作为未来客户。此外，值得一提的是，由于富国银行提供这种便捷的社区银行服务，因此，其议价能力也显著提高，其近两年净息差均列美国银行业前列。
（二）国内商业银行发展方向
“提高客户粘度”一定要从培养客户的使用习惯入手，这是一个长期沉淀的结果，除非市场提供重新洗牌的机遇，否则争揽他行客户是比较困难的。现在，我国的商业银行在“扩大客户基础”方面仍在一定程度上注重短期行为，缺乏长远眼光和长效机制。第三方支付业务能够取得井喷式发展，成功秘诀就在于培养了客户的使用习惯，提高了客户的粘度。
五、有效的风险控制是决定稳健发展的重要保障
（一）外资银行的合规文化--“合规有效性”
外资银行通常非常注重风险控制，尤其在经历了金融危机的洗礼后，合规文化更是渗透到外资银行内部的每一个业务角落。例如富国银行，营销部门提出产品需求后，产品部门需先向风险控制部门提交申请，项目经风险控制部门评估风险可控后，产品部门方可进入后续立项、开发等工作，若项目未经通过，则必须撤销。也正是由于富国银行这种相对保守、稳健的经营方式，使它免于遭受多次关键性危机事件的重创。
我们知道2007年美国爆发的次贷危机始于住房抵押贷款市场，在此次危机中，美国数百家金融机构破产倒闭，花旗银行、美国银行等大型金融机构也几乎遭受灭顶之灾，但富国银行作为美国最大的零售抵押贷款发放者，却以其优异的表现为世人瞠目。其中，最重要的原因就在于富国银行长期秉持的合规文化。他们很少提供低于信贷评分、资不抵债、可信度低甚至没有证明的抵押贷款，不提供选择性可调整利率贷款，基本上不参与高杠杆金融衍生业务等。
（二）国内商业银行发展方向
反观我国的商业银行，“合规”和所谓的“第X道防线”往往体现在产品及服务形成以后的工作中，很少存在因合规问题导致“胎死腹中”的情况，这与富国银行将产品及服务的“出生权”交由风险控制部门把控的情况有很大不同。究竟哪种合规文化有效性更强，如何在合规与创新之间抉择，如何处理好业务发展和风险控制的关系，也需要进一步分析。
六、科学的人才培养是决定发展潜能的重要热量
（一）外资银行的人才培养--“实现双赢”
人力在外资银行眼中是高于物力、财力的推动业务发展的第一要义，人才是公司的绝对财富，因此，外资银行对于人才培养的重视也极高。例如花旗银行，严禁官僚作风，提倡员工就是主人，容许出错，唯才是用，凭业绩受奖等；此外，为发现人才，还制订了一种特别监督手段，将高级经理们所主管的部门能够为董事会输送人才的数量作为衡量其经营业绩的一个依据，即除了基本的经营业务指标之外，将如何对待下属作为考评经理人员的一个重要标准。再如美国银行，经过多年人力资源管理的实践与提炼，形成了一套以明确标准、绩效衡量、信息反馈为主要步骤的绩效考评体系等，以此鼓励、强化员工的正确行为，发现、改进员工的低效率行为，以进一步优化他们的工作表现，并为他们职业发展规划的制定提供参考。
此外，外资银行普遍在推进人力资源管理科学化方面成效卓著，多数外资银行都建立了高级领导力模型、中级领导力模型和员工领导力模型，为领导干部及员工的选拔、培养、评估、任用提供基础性工具，并通过建立关键岗位和部分业务条线的成功要素表，为员工发展提供科学依据；同时，以新任职管理人员领导力开发为重点，设计360度评价流程，建立新入职员工计划，缩短了员工入职时间，并建立有效的领导力行为评价体系，完善年度考评体系。
（二）国内商业银行发展方向
培养人才的目的在于提高员工的知识、技术和能力，使之更好地为实现银行的目标而努力，在于将员工的培养与员工的个人职业发展紧密结合起来，即实现银行与员工的双赢。任何组织的有效运转，都离不开人才的因素。当前，我国国内商业银行面临着国内外同业的激烈竞争，面临着在新的市场环境下，亟需改革发展、转型发展、跨境发展，提高人才培养和使用的效率及科学性是关系到业务进步、银行发展的关键因素，“任人唯亲”、“论资排辈”将只能坐视落后。
中国有自己的国情，我们不能“拿来主义”，但却可以借鉴外资银行在其优势方面的先进经验，避免少走弯路，吸收精华、为我所用。“十二五”为中国的金融业创造了广阔的市场环境，国内商业银行在未来五年也将大有作为之机，抓住机遇、抢先发展的人，将创造更美好的春天。