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一个好的ERP供应商，需要为企业提供终身服务，并不断满足-k业发展带来的新需求。
“八五”以来，成千上万个制造企业上过ERP，令人痛心的是绝大部分企业ERP项目夭折或者萎缩到只用库存管理和总账集成。曾有ERP业界的朋友说过：要想让企业用好，服务是个无底洞。回想我们实施成功的企业，除了企业自身领导的重视和有一支得力的实施骨干队伍外，我们确实没少付出，多年来一直提供着持续的服务。企业升级转型的重要方向是从生产制造型向服务型制造转化，ERP供应商也不例外，而且更要把服务放到重要地位。
ERP成功，离不开服务
这里说的ERP系统不是工具改变的总帐电算化，也不是以做财务帐为主要目的的进、销、存、财系统，是指能为企业提升价值的以MRP为核心的经典ERP系统。制造业的核心业务是生产，以生产过程为中心的供应链是企业的主价值链。只有把这个主价值链管好了，才能真正体现信息化的价值。
财务信息化是比较普遍应用的领域，它能帮助企业管好帐，反映企业经营状况。但是在财务报表上反映的问题根源在前端的生产物流管理。例如：
产品成本核算粗，难以分析如何降低成本。这是因为生产、物流就管得粗，物流帐记得粗，到财务记帐怎么细分?不能精细化成本核算又怎么能具体分析问题出在哪个环节?
让财务部门控制成本比较困难，因为缺乏监控依据和手段。例如控制采购资金，难以说清楚到底该买什么、买多少；控制生产消耗，财务人员核查领料是否合理其实很难。
财务管理目标要尽量减少资金占用，提高资金周转率，但是产成品积压，是销售预测不准，销售不力，想减少采购物料库存，财务部门难以控制到生产需要时再买，在制品积压，原因是生产计划性差、配套不及时。
销售回款难也不是财务部门能解决的问题。产品生产拖期，不能按期交付，无法收回款，甚至被罚款是因为生产管理不得力：产品出厂，质量问题不断，售后服务投入大，客户扣质保金，原因是质量管理不得力。
综上所述，企业效益是管出来的，不是算出来的。因此，着力提升信息技术的应用价值，必须从单一软件应用走向集成应用，企业在经历了信息化的初级摸索阶段后，必须从解决单元业务问题的工具软件，逐步发展到支撑企业管理变革的落地。
信息化水平提高到以MRP为核心的ERP后，实施难度远远超过了财务电算化。其难点在于：
第一，ERP管理与传统部门壁垒管理的碰撞。
按照ERP管理流程，要将企业产、供、销、存、财的各个业务活动融为一体，这必然要打破部门壁垒，凡是业务重叠的工作要重新分工，做到数出一家，全局共享，这可能会涉及到减人增效的敏感问题，企业执行统一的一秆子插到底的生产物资计划，必然加大了对生产部门、采购部门的控制力度，不仅部门领导的权限受到冲击，也加强了对每个工作人员业绩的考核：全局信息共享后，加大了信息透明度，这也是某些人不乐意的。因此，上ERP不仅要转变观念，把每个人的工作置于全局来运作，而且要克服来自方方面面的阻力。
第二，实施ERP有一个软件系统与企业文化的磨合过程。
ERP的实施不可能像采用财务软件那样，可以是交钥匙工程。但企业生产物资管理不一样，生产产品不同，生产方式、生产周期不同，造成计划方法、成本核算方法等等都不同。即使采用了适合本行业的ERP版本，由于每个企业管理体制不同、管理方法不同，管理基础不同、很难照搬ERP商品软件原型系统的用法。因此，ERP产品的用户化开发是不可避免的，首先需要软件商(或咨询公司)对企业人员培训，让他们了解ERP的理念和工作流程：软件商(或咨询公司)还要派出项目实施组到企业，深入了解企业经营过程的细节，分析软件系统中哪些功能可以直接用，哪些问题是该企业面临的特殊问题，或者该企业有自己独特的有效的管理办法，希望借助信息手段来实现。只有服务到位，才可能让ERP系统用起来。
ERP实施全生命周期的服务
ERP是一个庞大的系统，企业只听说是一个好东西，但是不清楚ERP到底好在哪里7应用从哪里突破?实施中会遇到什么问题?ERP技术会不会落后?如何持续用下去?从企业上ERP以后，就会和ERP结成终身伴侣，因此，一个好的ERP供应商，需要为企业提供终身服务，并不断满足企业发展带来的新需求。全生命周期的服务体现在以下多个环节。
第一，ERP系统上线前实施方略的指导：
在了解企业经营情况、经营特点、管理基础和听取企业领导想法的前提下，为企业提供个性化的实施方案。包括总体目标、阶段目标、分步实施的内容、流程优化的重点、ERP系统功能部署和部门角色授权、项目实施组织和推进的方法等等。
第二，帮助企业用起来，
据估计，“八五”以来，上过ERP／MRP的制造企业90％项目都夭折，或者萎缩到只用库存管理，和总帐集成。原因是ERP供应商用企业典型数据遍历软件系统后，实施服务就结束了。并捷在中国航天三院就遇到同样的问题，三院ERP典型引路单位XX U按照MRP实施标准规范，曾经组织人员建了2个型号批次的产品结构，通过试运算，管理人员核对，认为没有问题。但是他们却说：项目结案吧，我们不可能用下去。这次是厂长下令集中人力整理数据，以后不可能了，我们的型号产品有十几个阶段、状态，每次产品结构都有改变，抽不出人力来统一管理和准备基础数据：而且每次都是边改设计、边投产，不可能按照传统MRP运行的要求一开始就提供完整的产品工艺数据。面对无法继续推进MRP计划的局面，并捷公司没有放弃，帮助用户从分步下达的电子文档中提取数据，自动转换成MRP运算需要的数据表，并将MRP运算分解，跟踪设计过程逐步由粗到细，先做物料准备，到车间接到任务时，已是一个完整的MRP计划了。与成熟产品相比，相当于建一条辅路，让项目继续走下去。
项目验收后，企业使用中还会遇到问题，例如MRP算得不对或是物流帐与财务帐对不上，可能是基础数据问题，也可能是使用不当的问题。出现异常情况后由于企业人员对数据流关系还不熟悉，不大会找出问题，因此在一段时间内还需要ERP供应商帮助解决。如果解决问题不及时，可能造成系统重新初始化，甚至夭折。此外，如果企业不养软件人员，有一些小的功能延伸，也希望得到ERP供应商的支持。目前，我们与用户都签售后服务合同，为用户持续应用保驾护航。
第三，个性化开发，满足企业管理要求，
在航天九院实施ERP服务时，一位领导说：ERP是业务，不是管理。这句话触动了我，确实是只见下面人员忙平，靠系统出计划，按照流程汇报、转单据，没有为领导提供管理控制手段和决策依据。像航天九院这样的军工单位，有一个型号总指挥为首的行政指挥体系，上面下达考核计划，下面每天有日报，这种管理模式短期内不会改变。因此，为了满足各级领导的需要，我们从MRP计划中提取阶段任务，作为上面下达的考核计划，从车间汇报中提取每天完成情况信息形成日报和不同领导级别需要的汇总报表，并用图形显示。这样，ERP项目的实施得到企业领导和军方代表的认可和赞许。
第四，作为信息化战略合作伙伴，引导企业应用的不断升华。
ERP系统包括的功能范围很广，而且随着管理技术、IT技术的发展，ERP系统的内涵也在不断升华，因此，企业的应用也要不断深化和提高。并捷和很多客户已经形成信息化战略伙伴关系，除了当前的服务，还为他们做规划，明年做什么、后年做什么。最近，为一些企业提交了“十二五”信息化规划的建议，例如对航天三院两化深度融合加快企业转型升级的建议，在已经打通院部、各厂所物资管理一条线、生产管理一条线基础上，融入新的内容。在引导企业应用升华的过程中，也为并捷ERP、MES产品的完善提供了实践机会，这是一个双赢的举措。
“八五”以来，成千上万个制造企业上过ERP，令人痛心的是绝大部分企业ERP项目夭折或者萎缩到只用库存管理和总账集成。曾有ERP业界的朋友说过：要想让企业用好，服务是个无底洞。回想我们实施成功的企业，除了企业自身领导的重视和有一支得力的实施骨干队伍外，我们确实没少付出，多年来一直提供着持续的服务。企业升级转型的重要方向是从生产制造型向服务型制造转化，ERP供应商也不例外，而且更要把服务放到重要地位。
ERP成功，离不开服务
这里说的ERP系统不是工具改变的总帐电算化，也不是以做财务帐为主要目的的进、销、存、财系统，是指能为企业提升价值的以MRP为核心的经典ERP系统。制造业的核心业务是生产，以生产过程为中心的供应链是企业的主价值链。只有把这个主价值链管好了，才能真正体现信息化的价值。
财务信息化是比较普遍应用的领域，它能帮助企业管好帐，反映企业经营状况。但是在财务报表上反映的问题根源在前端的生产物流管理。例如：
产品成本核算粗，难以分析如何降低成本。这是因为生产、物流就管得粗，物流帐记得粗，到财务记帐怎么细分?不能精细化成本核算又怎么能具体分析问题出在哪个环节?
让财务部门控制成本比较困难，因为缺乏监控依据和手段。例如控制采购资金，难以说清楚到底该买什么、买多少；控制生产消耗，财务人员核查领料是否合理其实很难。
财务管理目标要尽量减少资金占用，提高资金周转率，但是产成品积压，是销售预测不准，销售不力，想减少采购物料库存，财务部门难以控制到生产需要时再买，在制品积压，原因是生产计划性差、配套不及时。
销售回款难也不是财务部门能解决的问题。产品生产拖期，不能按期交付，无法收回款，甚至被罚款是因为生产管理不得力：产品出厂，质量问题不断，售后服务投入大，客户扣质保金，原因是质量管理不得力。
综上所述，企业效益是管出来的，不是算出来的。因此，着力提升信息技术的应用价值，必须从单一软件应用走向集成应用，企业在经历了信息化的初级摸索阶段后，必须从解决单元业务问题的工具软件，逐步发展到支撑企业管理变革的落地。
信息化水平提高到以MRP为核心的ERP后，实施难度远远超过了财务电算化。其难点在于：
第一，ERP管理与传统部门壁垒管理的碰撞。
按照ERP管理流程，要将企业产、供、销、存、财的各个业务活动融为一体，这必然要打破部门壁垒，凡是业务重叠的工作要重新分工，做到数出一家，全局共享，这可能会涉及到减人增效的敏感问题，企业执行统一的一秆子插到底的生产物资计划，必然加大了对生产部门、采购部门的控制力度，不仅部门领导的权限受到冲击，也加强了对每个工作人员业绩的考核：全局信息共享后，加大了信息透明度，这也是某些人不乐意的。因此，上ERP不仅要转变观念，把每个人的工作置于全局来运作，而且要克服来自方方面面的阻力。
第二，实施ERP有一个软件系统与企业文化的磨合过程。
ERP的实施不可能像采用财务软件那样，可以是交钥匙工程。但企业生产物资管理不一样，生产产品不同，生产方式、生产周期不同，造成计划方法、成本核算方法等等都不同。即使采用了适合本行业的ERP版本，由于每个企业管理体制不同、管理方法不同，管理基础不同、很难照搬ERP商品软件原型系统的用法。因此，ERP产品的用户化开发是不可避免的，首先需要软件商(或咨询公司)对企业人员培训，让他们了解ERP的理念和工作流程：软件商(或咨询公司)还要派出项目实施组到企业，深入了解企业经营过程的细节，分析软件系统中哪些功能可以直接用，哪些问题是该企业面临的特殊问题，或者该企业有自己独特的有效的管理办法，希望借助信息手段来实现。只有服务到位，才可能让ERP系统用起来。
ERP实施全生命周期的服务
ERP是一个庞大的系统，企业只听说是一个好东西，但是不清楚ERP到底好在哪里7应用从哪里突破?实施中会遇到什么问题?ERP技术会不会落后?如何持续用下去?从企业上ERP以后，就会和ERP结成终身伴侣，因此，一个好的ERP供应商，需要为企业提供终身服务，并不断满足企业发展带来的新需求。全生命周期的服务体现在以下多个环节。
第一，ERP系统上线前实施方略的指导：
在了解企业经营情况、经营特点、管理基础和听取企业领导想法的前提下，为企业提供个性化的实施方案。包括总体目标、阶段目标、分步实施的内容、流程优化的重点、ERP系统功能部署和部门角色授权、项目实施组织和推进的方法等等。
第二，帮助企业用起来，
据估计，“八五”以来，上过ERP／MRP的制造企业90％项目都夭折，或者萎缩到只用库存管理，和总帐集成。原因是ERP供应商用企业典型数据遍历软件系统后，实施服务就结束了。并捷在中国航天三院就遇到同样的问题，三院ERP典型引路单位XX U按照MRP实施标准规范，曾经组织人员建了2个型号批次的产品结构，通过试运算，管理人员核对，认为没有问题。但是他们却说：项目结案吧，我们不可能用下去。这次是厂长下令集中人力整理数据，以后不可能了，我们的型号产品有十几个阶段、状态，每次产品结构都有改变，抽不出人力来统一管理和准备基础数据：而且每次都是边改设计、边投产，不可能按照传统MRP运行的要求一开始就提供完整的产品工艺数据。面对无法继续推进MRP计划的局面，并捷公司没有放弃，帮助用户从分步下达的电子文档中提取数据，自动转换成MRP运算需要的数据表，并将MRP运算分解，跟踪设计过程逐步由粗到细，先做物料准备，到车间接到任务时，已是一个完整的MRP计划了。与成熟产品相比，相当于建一条辅路，让项目继续走下去。
项目验收后，企业使用中还会遇到问题，例如MRP算得不对或是物流帐与财务帐对不上，可能是基础数据问题，也可能是使用不当的问题。出现异常情况后由于企业人员对数据流关系还不熟悉，不大会找出问题，因此在一段时间内还需要ERP供应商帮助解决。如果解决问题不及时，可能造成系统重新初始化，甚至夭折。此外，如果企业不养软件人员，有一些小的功能延伸，也希望得到ERP供应商的支持。目前，我们与用户都签售后服务合同，为用户持续应用保驾护航。
第三，个性化开发，满足企业管理要求，
在航天九院实施ERP服务时，一位领导说：ERP是业务，不是管理。这句话触动了我，确实是只见下面人员忙平，靠系统出计划，按照流程汇报、转单据，没有为领导提供管理控制手段和决策依据。像航天九院这样的军工单位，有一个型号总指挥为首的行政指挥体系，上面下达考核计划，下面每天有日报，这种管理模式短期内不会改变。因此，为了满足各级领导的需要，我们从MRP计划中提取阶段任务，作为上面下达的考核计划，从车间汇报中提取每天完成情况信息形成日报和不同领导级别需要的汇总报表，并用图形显示。这样，ERP项目的实施得到企业领导和军方代表的认可和赞许。
第四，作为信息化战略合作伙伴，引导企业应用的不断升华。
ERP系统包括的功能范围很广，而且随着管理技术、IT技术的发展，ERP系统的内涵也在不断升华，因此，企业的应用也要不断深化和提高。并捷和很多客户已经形成信息化战略伙伴关系，除了当前的服务，还为他们做规划，明年做什么、后年做什么。最近，为一些企业提交了“十二五”信息化规划的建议，例如对航天三院两化深度融合加快企业转型升级的建议，在已经打通院部、各厂所物资管理一条线、生产管理一条线基础上，融入新的内容。在引导企业应用升华的过程中，也为并捷ERP、MES产品的完善提供了实践机会，这是一个双赢的举措。