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一、什么是清单式管理
所谓清单式管理，是指针对某项职能范围内的管理活动，分析流程，建立台帐，并对流程内容进行细化量化，形成清单，明确控制要点，检查考核按清单执行。它方便快捷地反映出动态化的痕迹，能展现整个管理过程的来龙去脉。因此，清单式管理又称为台帐式管理、流程式管理等。清单式管理最初是为了配合《ISO9001中国式质量管理》的实施，由福州日出东方管理咨询有限公司首创而推出的支持性管理工具，由于它突出了全面提醒、细节提醒等特点，简单实用，后来慢慢延伸至整个项目管理，并渗透到企业管理的方方面面，被越来越多的管理层所接受[1]。
清单式管理的特点是：首先，它有着鲜明的导向性和计划性。它以组织整体目标和组织根本任务为依据，以工作单位及其人员的职责承担和实际能力的培养为着眼点，以现实阶段工作预期为出发点，将具体工作清单化，并将清单信息传递给相关单位，督促其按时按量按质完成。其次，它为工作单位的执行提供研究和行动的蓝本。工作单位可以根据接收到的清单，围绕焦点、难点问题，成立研讨小组着手研究，找到项目管理的办法。再次，它可以实现可控制性和可追溯性。组织可以通过了解单位工作项目的进展情况，随时进行调控，并可根据需要，对工作项目的最终结果和先期过程进行追溯考量，以总结成绩和找出不足等。总之，它可以实现管理的动态化，以保证工作过程和结果的效度相对最大化。
二、中小学中层执行力的提升适合采用清单式管理
不管是说学校管理赢在中层执行力，还是说学校管理赢在中层创造力，抑或是说学校管理赢在中层领导力[2]，笔者以为，在组织结构目前仍以科层化为主要特征的中小学校，中层的主要任务仍是执行，而中层执行力的提升，不妨结合学校工作的特点，借力于清单式管理。
1. 清单式管理适用于中小学发展的“第一阶段”
从现代教育管理的角度来看，一个好学校的发展需要经过三个阶段：第一阶段是人治阶段，即学校的管理主要依靠校长的观念、人格与能力；第二阶段是从人治走向法治阶段，学校的管理主要依靠一套完善的管理制度和机制；第三个阶段是完善法制、超越规范阶段，这时的学校管理主要依靠校园文化来引领学校的可持续发展[3]。究其实质，这三个阶段可理解为“养育阶段”“习惯阶段”和“自觉阶段”，即学校管理境界的提升需要“养育习惯以达成行为自觉”。相应而言，校长管理中层境界的提升一般也须经历这样的阶段，这和学校管理的境界提升相辅相成。
中小学中层执行力的“养育”，固然离不开中层的主观能动，但从学校管理的客观角度而言，校长能否把自身的“观念、人格与能力”嫁接于中层，并通过中层对师生施加影响，是中层执行力是否得以“养育”的关键。而这个关键的实现，在中小学发展的“第一阶段”经常遇到以下尴尬：校长利用会议、交流或文字等一般形式，对中层进行口头或书面的灌输，试图对中层做思想、思路、办法、举措等方面的引领，而中层却云里雾里，摸不着头脑。即使有部分中层人员领悟能力较强，对校长的用心有所体味，但由于中层整体队伍的相对茫然，仍不能以较好的合力对校长的意图做出贯彻执行，最终使学校管理长期滞留在初期阶段而不能跃进。其中的原因，可能不是校长主观情意上存在问题，而是在客观方式上存在不足。鉴于此，若运用清单式管理方式则可能有所突破。
清单式管理的关键词是“清单”，它是反映工作安排的明细单。当校长意识到自己正在统率的学校尚处在发展的“第一阶段”及其中层队伍尚须强化导引时，不妨在阶段工作（如周工作或月工作）中，以清单的形式，安排布置工作、检查调控工作以至评议推动工作。其优势在于：（1）导向性。工作清单能于点滴或方寸之间折射校长的办学理念和管理理念，让中层在经常性的审察中，发现校长的精神风貌及品质内涵，进而受其影响趋于思辨。（2）计划性。工作清单能把学校阶段工作在经过校长统筹后予以协调分配，且眉目清楚，条理分明，使中层处室部门既能在职能范围内“各行其是”，又能在学校全局上密切配合，形成支持关系。这种“工作清单计划”，能在很大程度上克服“空口无凭”式的工作安排弊端，表现出“法定性”“郑重性”“规范性”和“强制性”的格调。（3）调控性。校长或其委托人可以根据工作清单对中层工作进展情况加以跟踪，对存在的“滞、缓、劣”等现象及时加以提醒或帮助其改进。（4）反馈性（追溯性）。校长根据阶段工作清单的兑现情况，对中层的阶段工作进行综合性或总结性考量，定出等级或打出分数，作为学期、学年度（或年度）评选优劣的依据，作为中层干部是否续聘的依据，同时作为以后相关工作力求科学安排的参考。
2. 清单式管理同样有利于中小学发展的“二、三阶段”
处在发展过程中的“二、三阶段”学校，由于其制度和机制已趋于完善，尤其是其文化氛围已变得浓厚（主要是其执行文化形成气候），中层执行力已由主要靠“外部推动”转向“内部主动”，已由主要靠上层的“具体指导”转向自身的“理性把控”，已由“要我干”转向“我要干”，好像无须带有明显“规范性”“强制性”“约束性”的清单式管理予以控制，但学校管理的高层次进展仍然不排斥清单式管理的存在意义。
首先，从校长层面而言，校长的管理理念在主客观因素的左右下带有复杂的流变性。如现代学校民主管理趋势渐进的影响、新课程改革与实践活动的推动、人员绩效管理的不容回避的现状以及校内干部选聘真正由“校长负责”的新动态等等，都在校长的思想、情感、意识、态度上产生着即时反应，这些反应自然会引发校长对于处在校内中坚环节的处室及其人员管理的新思考、新尝试。而这些新内容如反映在清单上，自然可以促成中层对校长新理念的直观和快捷的认识，进而以此为准则，安排好处室工作。
其次，从中层层面而言，一是要不断接纳和了解校长的管理意图，并合乎“规则”地执行；二是要在新内容的安排空间上寻求拓展，增强潜在的创造力和领导力，以跨越和赶超的姿态，争取达成既在校长意图之内，又超出校长所料的理想局面。原因很简单，无论学校处在何种发展阶段，无论校长授予中层何等“自主权”，中小学“校长负责制”的主旋律不可能改变。无论是校长“喜欢”对上负责，还是“愿意”对下负责，校长都是学校的核心负责人，中层只有也只能对校长直接负责，校长的核心作用也才能顺利发挥。由此来说，中层执行校长把关的“清单”，即是对校长负责的表现。 再次，从清单层面而言，处在发展“二、三阶段”的学校自然可以和处在发展“第一阶段”的学校有所不同。相对而言，前者可能更趋向于宏观、粗犷和宽松，后者本就应该注意微观、具体和严格。这种不同点不仅是学校发展特定阶段状况的客观要求，恰好也是对清单式管理同样适用于发展处在“二、三阶段”的学校的反向证明。
三、清单式管理怎样运用于提升中小学中层执行力
一个明显的事实是，清单式管理是在借助“清单”这个载体，撬动和提升学校中层执行力。这种清单不只是白纸黑字，而是一种思想和行动的过程。若要达成过程的有效性乃至高效性，把握好以下三个步骤是为关键。
（1）制定清单，注重引领。学校决策层可在认知本校“执行文化”所处的相对水平（如中层人员的德能素质）的基础上，依据上级及校内阶段整体工作计划，将“月工作”或“周工作”分门别类地列出清单（如政教工作、教务工作、教研工作、总务工作等），明确工作项目、工作目标、工作方法、责任人、完成时间、预期效果、完成情况及原因等，以纸质或电子形式，传达给中层。“清单”制定时，不仅要注意常规工作与临时工作的统合，处室工作与其他工作的配合，工作办法与工作目标的切合，完成时间与预期效果的谐和，更要注意完成过程与主观情意的融合，体现出思想性、时代性、创新性。如某校制定学年度开学“第一周工作清单”，在给相关部门的工作清单中，列出的工作项目为“组织好开学典礼暨教师节庆祝活动”，拟达到的目标为“增进校园活力，调动学生参与活动的主动性和创造性”，建议的方法为“本着隆重热烈、简朴节约的原则，活动由团委会、学生会组织，大会由学生主持，对教师的‘爱心’表达方式由学生确定”，预期效果为“训练学生的组织能力、表达能力和创造能力，让教师在观看中受到感染和鼓舞”。
（2）兑现清单，注重创新。中层当建立落实台帐的制度，认真落实清单内容，根据内容性质，至少做到三个递升层次的执行：第一是按照“命令”和“规则”做事（听话照做，完成清单中的简单事务）；第二是按照预定的计划有所作为（按章做事，完成清单中复杂程度一般的事务）；第三是将想法变成现实（规划实现，完成清单中复杂程度较高的事务）。这三个层次的执行是逐步支撑的，只有到了第三个层次，执行的效率才算是真正提升，因为只有第三个层次带有创新性，在设计、策划、走出自我习惯等方面才会有显著进步[4]。学校工作带有周期性、循环性，极易陷入“惰性”“惯例”和“低效”的迷谷，如果在兑现清单过程中缺乏新意，敷衍了事，即失去了清单式管理的原初意义，有损学校管理档次的品位进级。相反，如若中层能够围绕清单重点，按照平等、民主、自由的方式研究问题，找到项目完成的新颖高效的办法，则可以助推执行的质量。
（3）点评清单，注重提升。学校应在清单列明的时间范围内，先由校内分管领导对所属部门和具体责任人的工作完成情况进行督促检查，后由校长或其委托人进行细查，发现问题及时对上或对下酌情反馈，同时提出纠偏纠错的意见或建议。月工作或周工作结束后，由学校领导组成考核点评小组，对各项工作完成情况进行“追溯式”点评，研究查找问题，总结交流经验，展示特色亮点，并将点评结果与中层日常考核对接，与中层年度考核牵连，与中层任职聘任挂钩，借此拉开“干与不干、干好与干坏”的差距，力争通过“清单式管理”模式，充分调动中层“愿意干事、想着干事、乐于干事、善于干事”的积极性，逐步营造“不干事不行，不干好事不行”理想氛围。
四、结语
学校管理“赢在好校长”“赢在中层执行力”已获共识，而提升校长领导力和中层执行力的理论研究仍方兴未艾。笔者以为，在这一强大声场中，注意探寻具体的实践法式，是学校管理实际的急需。“清单式管理”模式作为一种尝试，既是在考验校长之“好”，又是在考验中层之“能”，同时也是对一所学校能否真正做到规范化、精细化、人本化管理的检验。“清单”作为一种形式载体，可以以点带“面”，针对不同职能中层单位而设计的清单，能够组成学校现实工作的立体画面；可以以点成“线”，学校不同时段的清单，能够连缀成学校发展的历史进程。“小清单，大世界”，相信该种尝试能在实践中不断进步。
参考文献：
[1]清单式管理[DB/OL].http：//baike.baidu.com/view/6678365.htm.
[2]张俊平，朱从卫.话说“中层执行力”执行力：一个时髦话题的标本意义[J].江苏教育（教育管理版），2009（11）：4-13.
[3]蔡宗奎.一个好校长就是一所好学校吗[N].中国教育报，2009-12-29.
[4]胡剑锋.企业执行力的三个层次[DB/OL].http：//blog.dichan.com/allrun1995/articlesshowˉ686768.html.
（作者单位：安徽省濉溪中学）
（责任编辑：马潇潇）
所谓清单式管理，是指针对某项职能范围内的管理活动，分析流程，建立台帐，并对流程内容进行细化量化，形成清单，明确控制要点，检查考核按清单执行。它方便快捷地反映出动态化的痕迹，能展现整个管理过程的来龙去脉。因此，清单式管理又称为台帐式管理、流程式管理等。清单式管理最初是为了配合《ISO9001中国式质量管理》的实施，由福州日出东方管理咨询有限公司首创而推出的支持性管理工具，由于它突出了全面提醒、细节提醒等特点，简单实用，后来慢慢延伸至整个项目管理，并渗透到企业管理的方方面面，被越来越多的管理层所接受[1]。
清单式管理的特点是：首先，它有着鲜明的导向性和计划性。它以组织整体目标和组织根本任务为依据，以工作单位及其人员的职责承担和实际能力的培养为着眼点，以现实阶段工作预期为出发点，将具体工作清单化，并将清单信息传递给相关单位，督促其按时按量按质完成。其次，它为工作单位的执行提供研究和行动的蓝本。工作单位可以根据接收到的清单，围绕焦点、难点问题，成立研讨小组着手研究，找到项目管理的办法。再次，它可以实现可控制性和可追溯性。组织可以通过了解单位工作项目的进展情况，随时进行调控，并可根据需要，对工作项目的最终结果和先期过程进行追溯考量，以总结成绩和找出不足等。总之，它可以实现管理的动态化，以保证工作过程和结果的效度相对最大化。
二、中小学中层执行力的提升适合采用清单式管理
不管是说学校管理赢在中层执行力，还是说学校管理赢在中层创造力，抑或是说学校管理赢在中层领导力[2]，笔者以为，在组织结构目前仍以科层化为主要特征的中小学校，中层的主要任务仍是执行，而中层执行力的提升，不妨结合学校工作的特点，借力于清单式管理。
1. 清单式管理适用于中小学发展的“第一阶段”
从现代教育管理的角度来看，一个好学校的发展需要经过三个阶段：第一阶段是人治阶段，即学校的管理主要依靠校长的观念、人格与能力；第二阶段是从人治走向法治阶段，学校的管理主要依靠一套完善的管理制度和机制；第三个阶段是完善法制、超越规范阶段，这时的学校管理主要依靠校园文化来引领学校的可持续发展[3]。究其实质，这三个阶段可理解为“养育阶段”“习惯阶段”和“自觉阶段”，即学校管理境界的提升需要“养育习惯以达成行为自觉”。相应而言，校长管理中层境界的提升一般也须经历这样的阶段，这和学校管理的境界提升相辅相成。
中小学中层执行力的“养育”，固然离不开中层的主观能动，但从学校管理的客观角度而言，校长能否把自身的“观念、人格与能力”嫁接于中层，并通过中层对师生施加影响，是中层执行力是否得以“养育”的关键。而这个关键的实现，在中小学发展的“第一阶段”经常遇到以下尴尬：校长利用会议、交流或文字等一般形式，对中层进行口头或书面的灌输，试图对中层做思想、思路、办法、举措等方面的引领，而中层却云里雾里，摸不着头脑。即使有部分中层人员领悟能力较强，对校长的用心有所体味，但由于中层整体队伍的相对茫然，仍不能以较好的合力对校长的意图做出贯彻执行，最终使学校管理长期滞留在初期阶段而不能跃进。其中的原因，可能不是校长主观情意上存在问题，而是在客观方式上存在不足。鉴于此，若运用清单式管理方式则可能有所突破。
清单式管理的关键词是“清单”，它是反映工作安排的明细单。当校长意识到自己正在统率的学校尚处在发展的“第一阶段”及其中层队伍尚须强化导引时，不妨在阶段工作（如周工作或月工作）中，以清单的形式，安排布置工作、检查调控工作以至评议推动工作。其优势在于：（1）导向性。工作清单能于点滴或方寸之间折射校长的办学理念和管理理念，让中层在经常性的审察中，发现校长的精神风貌及品质内涵，进而受其影响趋于思辨。（2）计划性。工作清单能把学校阶段工作在经过校长统筹后予以协调分配，且眉目清楚，条理分明，使中层处室部门既能在职能范围内“各行其是”，又能在学校全局上密切配合，形成支持关系。这种“工作清单计划”，能在很大程度上克服“空口无凭”式的工作安排弊端，表现出“法定性”“郑重性”“规范性”和“强制性”的格调。（3）调控性。校长或其委托人可以根据工作清单对中层工作进展情况加以跟踪，对存在的“滞、缓、劣”等现象及时加以提醒或帮助其改进。（4）反馈性（追溯性）。校长根据阶段工作清单的兑现情况，对中层的阶段工作进行综合性或总结性考量，定出等级或打出分数，作为学期、学年度（或年度）评选优劣的依据，作为中层干部是否续聘的依据，同时作为以后相关工作力求科学安排的参考。
2. 清单式管理同样有利于中小学发展的“二、三阶段”
处在发展过程中的“二、三阶段”学校，由于其制度和机制已趋于完善，尤其是其文化氛围已变得浓厚（主要是其执行文化形成气候），中层执行力已由主要靠“外部推动”转向“内部主动”，已由主要靠上层的“具体指导”转向自身的“理性把控”，已由“要我干”转向“我要干”，好像无须带有明显“规范性”“强制性”“约束性”的清单式管理予以控制，但学校管理的高层次进展仍然不排斥清单式管理的存在意义。
首先，从校长层面而言，校长的管理理念在主客观因素的左右下带有复杂的流变性。如现代学校民主管理趋势渐进的影响、新课程改革与实践活动的推动、人员绩效管理的不容回避的现状以及校内干部选聘真正由“校长负责”的新动态等等，都在校长的思想、情感、意识、态度上产生着即时反应，这些反应自然会引发校长对于处在校内中坚环节的处室及其人员管理的新思考、新尝试。而这些新内容如反映在清单上，自然可以促成中层对校长新理念的直观和快捷的认识，进而以此为准则，安排好处室工作。
其次，从中层层面而言，一是要不断接纳和了解校长的管理意图，并合乎“规则”地执行；二是要在新内容的安排空间上寻求拓展，增强潜在的创造力和领导力，以跨越和赶超的姿态，争取达成既在校长意图之内，又超出校长所料的理想局面。原因很简单，无论学校处在何种发展阶段，无论校长授予中层何等“自主权”，中小学“校长负责制”的主旋律不可能改变。无论是校长“喜欢”对上负责，还是“愿意”对下负责，校长都是学校的核心负责人，中层只有也只能对校长直接负责，校长的核心作用也才能顺利发挥。由此来说，中层执行校长把关的“清单”，即是对校长负责的表现。 再次，从清单层面而言，处在发展“二、三阶段”的学校自然可以和处在发展“第一阶段”的学校有所不同。相对而言，前者可能更趋向于宏观、粗犷和宽松，后者本就应该注意微观、具体和严格。这种不同点不仅是学校发展特定阶段状况的客观要求，恰好也是对清单式管理同样适用于发展处在“二、三阶段”的学校的反向证明。
三、清单式管理怎样运用于提升中小学中层执行力
一个明显的事实是，清单式管理是在借助“清单”这个载体，撬动和提升学校中层执行力。这种清单不只是白纸黑字，而是一种思想和行动的过程。若要达成过程的有效性乃至高效性，把握好以下三个步骤是为关键。
（1）制定清单，注重引领。学校决策层可在认知本校“执行文化”所处的相对水平（如中层人员的德能素质）的基础上，依据上级及校内阶段整体工作计划，将“月工作”或“周工作”分门别类地列出清单（如政教工作、教务工作、教研工作、总务工作等），明确工作项目、工作目标、工作方法、责任人、完成时间、预期效果、完成情况及原因等，以纸质或电子形式，传达给中层。“清单”制定时，不仅要注意常规工作与临时工作的统合，处室工作与其他工作的配合，工作办法与工作目标的切合，完成时间与预期效果的谐和，更要注意完成过程与主观情意的融合，体现出思想性、时代性、创新性。如某校制定学年度开学“第一周工作清单”，在给相关部门的工作清单中，列出的工作项目为“组织好开学典礼暨教师节庆祝活动”，拟达到的目标为“增进校园活力，调动学生参与活动的主动性和创造性”，建议的方法为“本着隆重热烈、简朴节约的原则，活动由团委会、学生会组织，大会由学生主持，对教师的‘爱心’表达方式由学生确定”，预期效果为“训练学生的组织能力、表达能力和创造能力，让教师在观看中受到感染和鼓舞”。
（2）兑现清单，注重创新。中层当建立落实台帐的制度，认真落实清单内容，根据内容性质，至少做到三个递升层次的执行：第一是按照“命令”和“规则”做事（听话照做，完成清单中的简单事务）；第二是按照预定的计划有所作为（按章做事，完成清单中复杂程度一般的事务）；第三是将想法变成现实（规划实现，完成清单中复杂程度较高的事务）。这三个层次的执行是逐步支撑的，只有到了第三个层次，执行的效率才算是真正提升，因为只有第三个层次带有创新性，在设计、策划、走出自我习惯等方面才会有显著进步[4]。学校工作带有周期性、循环性，极易陷入“惰性”“惯例”和“低效”的迷谷，如果在兑现清单过程中缺乏新意，敷衍了事，即失去了清单式管理的原初意义，有损学校管理档次的品位进级。相反，如若中层能够围绕清单重点，按照平等、民主、自由的方式研究问题，找到项目完成的新颖高效的办法，则可以助推执行的质量。
（3）点评清单，注重提升。学校应在清单列明的时间范围内，先由校内分管领导对所属部门和具体责任人的工作完成情况进行督促检查，后由校长或其委托人进行细查，发现问题及时对上或对下酌情反馈，同时提出纠偏纠错的意见或建议。月工作或周工作结束后，由学校领导组成考核点评小组，对各项工作完成情况进行“追溯式”点评，研究查找问题，总结交流经验，展示特色亮点，并将点评结果与中层日常考核对接，与中层年度考核牵连，与中层任职聘任挂钩，借此拉开“干与不干、干好与干坏”的差距，力争通过“清单式管理”模式，充分调动中层“愿意干事、想着干事、乐于干事、善于干事”的积极性，逐步营造“不干事不行，不干好事不行”理想氛围。
四、结语
学校管理“赢在好校长”“赢在中层执行力”已获共识，而提升校长领导力和中层执行力的理论研究仍方兴未艾。笔者以为，在这一强大声场中，注意探寻具体的实践法式，是学校管理实际的急需。“清单式管理”模式作为一种尝试，既是在考验校长之“好”，又是在考验中层之“能”，同时也是对一所学校能否真正做到规范化、精细化、人本化管理的检验。“清单”作为一种形式载体，可以以点带“面”，针对不同职能中层单位而设计的清单，能够组成学校现实工作的立体画面；可以以点成“线”，学校不同时段的清单，能够连缀成学校发展的历史进程。“小清单，大世界”，相信该种尝试能在实践中不断进步。
参考文献：
[1]清单式管理[DB/OL].http：//baike.baidu.com/view/6678365.htm.
[2]张俊平，朱从卫.话说“中层执行力”执行力：一个时髦话题的标本意义[J].江苏教育（教育管理版），2009（11）：4-13.
[3]蔡宗奎.一个好校长就是一所好学校吗[N].中国教育报，2009-12-29.
[4]胡剑锋.企业执行力的三个层次[DB/OL].http：//blog.dichan.com/allrun1995/articlesshowˉ686768.html.
（作者单位：安徽省濉溪中学）
（责任编辑：马潇潇）