近年来，外贸企业的生存与发展的压力日趋增加，外贸企业管理的重点是对人的管理，而人力资源管理的重点又在于绩效管理。管理大师彼得·德鲁克曾经说过：“如果你不评价，你就无法管理。”离开了绩效管理，人力资源管理就失去了标准和依据。人力资源管理支撑企业战略目标的实现，从根本上讲，在于通过KPI指标体系的分解来实现对战略的传递，同时依靠绩效管理系统促进个体、团队和整个企业的绩效持续改进，提升企业的核心能力与竞争优势。另一方面，绩效管理也是企业实现薪酬分配的前提和基础，是培训开发体系与管理的重要依据。可见，绩效管理系统是整个人力资源管理的重心。　　 然而，建立有效的绩效管理体系已经成为困扰外贸企业的一大难题，绩效评估也成为企业中又一种烦恼和痛苦的根源，甚至成为人际间矛盾与冲突的导火索。究其原因，问题就出在企业没有正确认识和理解绩效管理的真正内涵，只是片面的将绩效管理等同于绩效考核，再把绩效考核等同于打分和奖金分配的手段，没有重视和落实绩效计划、绩效辅导以及绩效改进的流程，导致绩效考核与公司战略相脱节，考核指标不能真正体现经理和员工的真实业绩。　　 本文以JSTEX公司为研究对象，该公司是一家老牌国有外贸企业，在这个企业里，既存在着国有企业特有的文化和风气，又具备着改革的愿望和精神；既具备一般国有企业的特点，又具备外贸公司的特殊性。笔者作为该公司内一名绩效管理的基层执行者，通过五年多的工作实践，发现绩效管理在公司内部管理中的作用很不明显，考核流于形式，并且考核成为结果而不是手段，员工的排斥感很强，管理者也并没有很好地运用绩效管理来促进团队绩效的改进，公司上下并没有真正认识到绩效管理的实质意义。在学习了现代绩效管理的理论和方法后，笔者从JSTEX公司的内部劳动力市场和人力资源特点入手，分析了JSTEX公司绩效管理的人员观念、指标设计和结果运用三个方面的问题，找出该公司绩效管理实施效果不佳的原因。在分析问题的基础上，运用绩效管理理论知识和相应的绩效考核手段，为该公司提出了一些对策和建议：一是促进绩效管理的系统化，二是重新设计绩效考核关键指标，三是重视绩效培训，四是关注绩效沟通和绩效辅导，五是推进人力资源工作的全面配合。笔者在设计绩效考核关键指标的环节中，对不同岗位设定了不同的关键考核指标，并在确定各指标权重时，运用定性和定量相结合的思路，注重专家经验和数学分析两方面，引入层次分析法(AHP)工具，使得权重的设计更具合理性和可接受性。