汽车工业的经过上百年的发展后,为应对传统化石能源的枯竭以及生态环境的破坏,正在进行着激烈的技术革命,发展出了新能源汽车。与传统汽车的“三大件”被各个传统的汽车零部件巨头垄断不同,在新能源汽车方面由核心部件“电机、电池、电控”组成的“三电”系统,各个厂商技术差距并不十分明显,这为有志于进入汽车产业领域并成为业界领袖的企业提供了实现赶超的机遇。为了快速获得技术领先优势、抢占新能源汽车零配件的市场,企业都将“并购、重组”作为增强市场竞争力的重要战略。企业是否拥有并购后的快速重组能力,成为并购活动能否形成优势互补,达到1+1＞2的目的的关键。SW公司起源于德国,是为Tier1提供精密注塑件的传统的汽车零件生产企业。面对市场环境的变化,公司董事会对公司的未来发展方向形成了共识,即由组件供应商发展为系统供应商。SW公司做出的一个重大的战略决策是并购HE公司,目的是为了获得HE的近百年的技术积累、重视研发的企业文化、以及高素质的人才队伍,并且由目前的Tier2的供应商直接转变为Tier1供应商。如何以SW公司的项目管理流程为基础,兼顾两家公司的性质,整合完成一个适用于SW集团的流程成为最需优先解决的问题。本文专注于研究如何整合两家公司的产品开发项目管理流程这一命题,按照逐层递进的方法,首先描述了研究背景、意义、目的、以及内容等信息,为论文的推进打下基础。选择文献分析法、调查研究法、以及案例分析法为分析工具,以项目管理、门径管理、业务流程再造等作为理论依据。在分别介绍了SW与HE的基本信息以及各自的产品开发项目管理流程后,以N5流程为依托,着重分析了TTM流程的流程现状,针对TTM流程与OEM厂商开发流程不匹配问题、项目责任人定义不清问题、未全员参与开发工作等问题进行分析。继而设定整合的包容兼顾、精简与效率、整体最优原则,针对问题提出解决方案进行流程的整合和再造。完新的TTM产品开发项目管理流程,具体包括新增加A,B样开发流程、对部分流程进行优化、对Gate审核流程进行优化、提倡全员参与项目开发。最后针对LS项目实施新TTM流程的效果进行评估,主要包括客户满意度得到提升、团队合作效率得到提升,缩短项目开发周期。SW公司是一个拥有近百年历史的传统企业,SW集团也是一个有志于成为系统供应商的现代企业。传统与现代的碰撞,产生出了创新的火花---新TTM项目管理流程。这个新流程是对传统的继承,并创新性的吸收了HE的N5系统优点,形成了独具特色的管理流程。希望借助本论文中SW集团公司实例,可以为有类似情况的汽车配件公司产品开发项目管理流程整合提供参考。