本案例描述九十年代后期在我国企业重组改制的大背景下，面对国营企业重组的热潮，我国民营科技企业的代表企业四通集团重组改制的过程。改革开放初期靠2万元借款起家的四通集团，到1999年已发展成为拥有十几亿资产、52个联营企业的集团公司，是国内最大的民办科技企业之一。但随着公司逐步扩大，市场竞争环境的急剧变化，由产权不清带来的问题日益加深和尖锐，严重影响企业本应获得的更快更高的增长，成为企业向现代化、国际化公司跃升的主要障碍。十几年来，四通曾多次试图明晰产权，但由于一直围绕存量资产的分配去考虑，不可避免地遇到几个难题:政策问题、历史包袱问题和内部分配问题，这些都是不可逾越的难题，这些尝试都没有成功。随着经营环境的变化，四通集团面临了组织、文化、人才和经营四大危机，促使四通痛下决心解决产权问题，进行大规模的重组改制。　　1998年经过内部研讨和外部专家咨询，四通提出“冻结存量，界定增量”的重组基本原则。同时，此次四通重组采用国际上流行的管理者收购(MBO)的办法进行，由于国内环境及四通公司的现状，四通决定将集团的所有职工都容纳进“管理者收购”这个概念中，共同参与融资收购，可谓中国特色的MBO。四通重组改制的过程力求按照规范的操作程序进行，聘请专业的融资和财务顾问，并聘请了国际著名的咨询公司进行公司发展战略咨询，做到了既符合我国的现行法律又符合国际惯例。1999年四通员工持股会成立，之后持股会和四通集团共同出资成立四通投资有限公司，也即“新四通”，在原四通之外搭建一个产权清晰的平台。然后分期分批通过募资扩股收购原四通有关IT的资产，把原四通拉进这个平台，以实现该公司的产权明晰。产权明晰是一个企业发展的基本制度要求，新四通同时对治理结构和管理进行了调整，以期求得大的发展。　　四通的重组改制在政界、理论界和商界引起了巨大的反响，管理者收购不仅可用于民营企业，更可用于国有企业的改革，对中国的经济改革的作用是巨大的。