企业随着其规模越来越大,使得其内部运行的项目数量也越来越多,多项目管理也就应运而生。在多项目的管理之中,资源上的冲突在项目管理中是主要的瓶颈和矛盾。然而当很多企业遇到这样的问题的时候,往往不能积极有效的对资源进行合理分配,那么想要发展的企业在这样的一个过程中面临这样实际的问题到底应该如何来解决呢?所以,不少国家地区的专家学者对这个现象问题都非常关注,希望通过自己在花了大量精力和时间的研究之后,能对解决该问题有一定的帮助,并为此付诸了实际行动。KT公司在2000年是从国企改制成私企的,钢丝绳捻股设备目前是其主要产品。随着KT公司的发展和业务的增多,从最早的单项目运行到现在的多项目运行,发现了不少问题值得我们和同业去思考解决。KT公司现在多项目情景下的主要呈现以下特点:项目多且周期之长(往往需要半年以上)、项目细节区分较大但整体又较为相似、同时约有10个左右的项目会运行。KT公司自2000年改制以来至今已经完成了国内外三百余个项目,得到了客户的很多好评。自从2010年之后企业业务量的爆发,从单项目管理进入到了多项目管理,但是也正因为在多项目进行中存在资源冲突上的问题,导致了许多项目未能如期完工。而引起资源冲突的主要原因则是由以下两个方面的问题所引起:(1)在许多项目同时进行的时候,难免会有项目经理会因为尽可能保证自己负责项目的进度,而去争夺资源,且争夺资源时可谓是想尽办法,资源冲突的现象成为了常态。当KT公司的项目运行过程中遇到了资源冲突的时候,项目经理能做的只能是跟其他项目经理和部分商量,是否可以让他优先,但是往往是按照生产部门先下单,先排产的原则进行,不可能因为你要优先而优先。那么项目的进度就会出现问题,可是项目还是得继续,只能通过加班的形式或者外协加工的形式来弥补。这样的模式不仅给公司增加运营成本,又极易产生冲突与摩擦,无形之中给公司高层的管理带来了不少的难度。(2)项目的周期比较长。由于公司的产品是属于非标产品,这也就使得项目的整一个周期就非常长,短的在三个月,长的则需要一年,甚至更长。在项目进行过程中,零部件的设计和制造往往是同时进行的,那么容错率就要求非常低,一旦出现差错,就会导致返工或者直接报废,而返工或者重新设计制作又会临时性的侵占资源。目前KT公司为了能够尽可能的缩短项目的整个周期,又想让库存保持一个较低的存活率,就采用了并行工程和零库存理论,希望借此让企业能够在同其他竞争对手竞争时保持竞争力。通过直观的分析,因为这么两个问题所带来的直接影响还是非常大的,主要是以下三点:一是大约有超过7成的项目在合同期限内不能按时交货;二是导致低下的生产效率;三是项目的整体费用超过预算。因此需要对项目整体进行实证分析,让公司管理层认识到这个问题的真实性和严重性,倡导科学、合理、有效的项目管理理念,从而解决KT公司目前的实际困难情况。本文希望通过对关键链CCPM理论的研究,同时加以项目管理办公室PMO的建立,秉着提高KT公司的资源尽可能最大化利用的初衷,去建立一个KT公司多项目管理体系。让KT公司非标的捻股机设备的项目管理水平大大提高,进而创造更大的产品利润。通过新的项目管理体系和关键链的应用,并对2018年的某个系列的捻股机设备的数据跟踪与分析,比较明显的解决了KT公司之前相对应存在的关键问题得,可以说取得了一定的效果,较大的提高了企业利润。同时可作为同业多项目管理企业提供一定的借鉴。