随着市场和政策的急剧变化,房地产行业面临着日渐严峻的行业形势:宏观政策对房地产行业持续收紧,行业利润空间明显紧缩,房企之间的竞争日趋激烈,利润率较前几年下降明显,房地产行业逐步从黄金时代步入白银时代,管理水平成为了房企之间竞争的关键。中国房地产市场已走到供需平衡的拐点,房地产行业高利润时代已经过去,随着房地产企业开发项目业态和数量的日益复杂,房地产前百强企业占据行业份额的比重上升,多项目管理已成为房地产企业项目管理的常态形式。房地产项目具有跨区域、周期长、不可逆、项目多等特点,房地产企业的多项目管理亦面临着管理半径增加,决策难度增大,运营效率降低的困局。房地产企业实施高效系统的多项目运营管理体系是强化企业核心竞争力、提高企业运营效率的重要途径,企业必须通过提升运营管理水平、构建符合企业实际情况的运营管理体系以不断修炼内功、完善管理体系、强化资源配置、落实提质增效,进而推动企业的高质量发展。本文基于房地产行业的竞争环境和发展形势,结合运营工作实践经验,对多项目运营管理体系进行优化和改进。本文对房地产企业多项目运营管理体系进行了理论分析和案例研究。以A房地产开发企业为例,以多项目管理的相关理论为基础,结合PDCA循环的主要内容,挖掘和分析A房地产公司多项目管理过程中遇到的问题,提炼和总结A房地产公司的多项目运营管理优化措施,并结合公司的发展规划,将其运用和实践于多项目运营管理的过程中。本文构建两个PDCA循环:一是项目运营整体视角的大PDCA循环,具体是投资节点（P）、启动阶段（D）、运营阶段（C）和后评估阶段（A）,以投资收益体系贯穿项目开发始终,以投资收益目标设置、过程执行和调整来保障公司和项目的投资收益目标达成,并通过项目结束后的总结评估,为今后的项目运营提供经验;二是在项目运营阶段聚焦计划管理和预算管理的小PDCA循环,强化公司原有的“计划+预算”,强调在业务执行过程中对目标保持紧密跟踪,构建前期目标落地管理机制,保证公司的战略规划、项目经营计划的目标达成。此外,会议管理支撑企业的高效决策,绩效考核企业团队的行动牵引,从工具和手段上支撑运营管理的落地执行。多项目运营管理体系的构建,实现了投资收益跟踪效率,强化了计划管理,加强了公司资金的筹划和应用,提高了资金的利用率,简化了会议决策流程。通过多项目运营管理体系的优化,实现企业高质量、可持续的增长,保障企业多项目经营开发过程的高效运作。