近年来,国家提倡“新常态”,“工程总承包模式”大量在工程领域运用,一大批大型施工企业成立自己的设计院,形成相互配合的有机统一。施工企业下属设计院由于其自身属性,依靠施工企业母公司的背景下,设计服务项目比较多,对工期的要求比较严格,这就需要设计院对多项目设计进度进行合理安排,提高设计服务效率,减少投资成本,满足甲方和总承包商的需求。本文以设计采购施工总承包（EPC）模式下多项目设计管理工作流程为导入点,对该模式下的多项目进度管理进行深入研究,结合本单位内部的管理方式、现代多项目研究理论和工程实践总结,探究出适合自己设计单位的管理模式。本文采用案例研究法,通过研究YY施工企业下属设计院在EPC模式下多项目进度管理的具体实施,总结出值得借鉴和学习的要点,为多项目进度管理理论提供实践素材和现实意义。研究表明,多项目设计进度管理工作重点是资源的平衡与分配,落实到具体项目中就是设计人员工作量的合理安排,每个人的时间和精力是有限的,合理安排每个员工的工作量,才能发挥员工的最大潜能。本案例中以项目最晚结束时间为目标,结合目前可用的人员情况,综合考量员工的工作年限、职称等级、工作效率、工作方法和其他不确定的因素,安排沟通能力强、管理经验丰富的人做项目经理,安排技术水平高专业能力强的人做专业负责人或校审人员。根据项目大小和设计可用工期长短合理配备项目组团队成员,将设计进度计划落实到具体每个员工身上,项目经理统筹整个工程设计,跟踪设计过程,适当优化工作计划,保证项目准时完成。