近年来,企业并购市场趋热,全球企业并购案例数与交易金额规模屡创新高,而国内外多项调查研究显示,绝大多数并购未能实现企业预期的并购效果。关于并购失败原因的研究结果显示整合不力是导致企业并购失败的主要原因,对于并购重组活动频繁的航空业亦是如此。价值链管理理论指出企业价值增值受到其价值链上各个活动的影响,则对企业价值链各个环节价值活动进行有效整合是实现并购绩效提升的重要途径。本文分析梳理了价值链、并购整合、并购绩效相关文献,并对相关理论基础进行阐述,进而探讨航空公司并购后价值链整合对并购绩效影响机理。基于国内外关于并购绩效的评价研究,构建了航空公司并购绩效评价体系。在此基础上,以1997-2015年国内外发生并购的航空公司为样本进行实证检验,研究航空公司并购后价值链上采购管理、企业基础设施管理、人力资源管理、技术开发管理、品牌管理、营销管理、服务管理这些价值活动中哪些环节的整合具有较强的规律性,分析这些价值活动具体的整合操作对并购绩效的影响。通过实证检验得出以下结论,并购双方航空公司统一采购管理相对于并购双方保持原有的供应商合作关系更利于并购绩效实现;短期内对并购双方航空公司机队统一规划、统一调配运力能明显提升并购绩效,但中长期内这一整合决策对并购绩效的作用不显著;并购方航空公司向被并购公司派遣高管主导整合工作并提高核心人员薪酬以保护目标公司核心人力资源短期内因高管领导力发挥受限以及整合成本的急剧升高对并购绩效的提升形成阻碍作用,中长期内这一整合决策对并购绩效提升具有正向作用但持续性有限,而对员工培训投入的增加虽然会导致整合成本上升但对并购绩效提升作用显著;并购双方对技术人员统一管理相较于保持双方原有核心技术能力更有利于并购绩效提升;对于主并公司选择保留目标航空公司独立品牌还是进行品牌合并,无法得出哪种整合决策更有利于并购绩效实现;并购双方航空公司统一进行营销渠道管理、共用营销系统能起到持续提升并购绩效作用;短中期内,并购双方统一代码共享管理不利于并购绩效实现而长期内对绩效提升的影响不显著。由此提出基于价值链整合的航空公司并购绩效提升对策,通过以上价值链上规律性价值活动整合,最终实现航空公司并购绩效的提升。