在食品深加工领域，西方发达国家企业并购中国本土企业通过合资经营最终绝大多数都是失败收场，所以近些年他们宁愿以更高的溢价100%的股权收购本土企业按照既定战略来实现其最终目标，也不愿以相对低的价格合资的形式去控股企业。其中的一条重要原因就是并购双方在合资经营中无法在关键的冲突管理中做出有最利于企业发展的决策，最终导致不欢而散。
　　本文则是从实际出发，以荷兰帝斯曼公司并购本土企业Peony通过合资经营（2013-2019）为案例，通过对并购前的动因分析，然后从剥离帝斯曼公司自身的业务开始，以Peony果胶业务为主体核心展开，然后通过对并购方案实施情况、并购过程的介绍、并购后的整合过程以及并购后绩效分析等，将并购中的管理工具合理的应用到实际的案例中，进而通过外部业绩的增长来提升组织中各个环节的协同效果，最终使该起并购取得成功。在此也希望正处于该领域发展瓶颈的或希望通过并购提升公司发展的企业有一定的借鉴意义。
　　其中通过“专利性”（IPs）模型，整体性（Integrity），计划性(Plan)和协同性(Synergistic)有效的组合来解决整合过程中遇到的一系列问题，然后通过并购前后的三个KSF(关键成功因素)做过程分析，即市场匹配效应、资源互补和价值再造来实现协同效应，解决合资企业并购过程中公司带来发展的问题。通过合并前后企业的管理运营和综合协同效应效果，说明荷兰帝斯曼集团在并购本土Peony果胶公司之后使之整体绩效上升。
　　本文值得参考的地方有几点：第一点关于当前并购的趋势和相关的文献研究。第二点就是通过案例的分析给类似领域希望通过合资的企业提供并购前中后需要注意的事项及效果。第三点为正在并购谈判或将要通过并购来发展的产品企业提供有效的参考管理工具。第四点是给并购后企业在整合过程中可以参考的IPs模型及关键的几个成功因素分享。第五点是由该案例带来的思考及未来的研究方向。