二十一世纪以来,伴随着中国人口红利的消失,中国制造成本优势下降,中国作为全球跨国企业的采购来源地的优势越来越小,另外随着中国供应商的资质和能力不断提升,为了提高利润率,越来越多的生产型供应商试图跳过中间环节,开始直接联系海外客户。外商采购代表处作为专门为海外客户在中国采购产品的服务型公司,其发展必须要依赖于行业前沿信息的采集和开发新产品的能力,以及供应产品的多样性,竞争性,可靠性和提供服务的针对性。这就要求必须对其庞大的供应商进行有效的管理。纵观以往学者对于供应商管理的研究多集中于对传统生产型公司的物质采购,仓储,物流,分配的研究,这类企业的产品需求相对单一,供应商管理也相对简单。而外商采购代表处是以服务为主要职能的公司,涉及的产品复杂多样,很多是跨行业的,两者对于供应商管理的方式和方法区别很大。本文的研究对象L外商采购上海代表处（下文简称“L公司”）作为中东一家比较大型贸易公司的在华采购联络处,负责为其中东国家及非洲一部分国家的客户在中国采购原料和产品,目前其对供应商的管理主要仍是以比较单一的成本节约型策略为主导的市场交易型合作模式,近年来频频出现因为产品价格波动大,质量不稳定,交货期延迟等等因素导致的业绩下滑现象。亟需L公司能够拥有根据客户的需求迅速定位到最有竞争力的供应商的能力并对其有一套有效的运营管理办法,满足客户对产品和服务日益升级的需求,提高产品价格的竞争性,质量的稳定性,交付的及时性以及服务的针对性,进而增加公司核心竞争力,更好地满足客户需求。本文在前人关于供应链以及供应商管理研究的基础上,针对L公司对供应商管理存在的问题,首先对L公司目前对供应商选择,供应商关系管理和绩效管理的现状进行了分析,随后通过对L公司参与供应商协调管控的人员进行了问卷调查,分析和总结L公司在供应商管理方面的主要问题所在。其次运用波士顿四象限分析方法聚焦需要改进的关键环节分别为:供应商选择、供应商分类、供应商绩效评估和管理、供应商关系管理。再次,组织公司的行业专家团队对现有主要产品的长期和战略型供应商进行评价指标的构建和打分,运用AHP层次分析法筛选最优供应商;按照采购产品的价值贡献和采购风险对L公司供应商进行细分和管理;对供应商绩效管理方面的采购成本,质量,交货期管控方面以及绩效评估分别给出优化策略建议;对供应商关系管理过程以及与供应商战略伙伴关系的构建过程进行了梳理。最后制定了以上优化方案实施的保障,确保相关方案实施的可行性和有效性。