房地产作为国民经济的支柱产业，在现代社会经济生活中发挥着关键的作用。但不可否认，我国大部分房地产企业依托的仍然是资金和土地的粗放式运营模式。随着外部经济环境的持续不明朗和当前企业资金和管理压力的骤增，房地产企业正面临着新一轮行业洗牌，行业核心资源土地的获取将更多的遵循“资本为王、实力取胜”的规则，最终竞争必然体现在企业所提供的产品和服务上，而企业产品和服务的竞争力，很大程度上取决于运营管理的绩效，即如何控制质量、保证时间、降低成本以及提供个人性服务等，因缺乏核心竞争力而被市场淘汰将成为很多房地产企业无法摆脱的命运，因此房地产运营管理问题已经成为房地产运营商亟待解决的现实问题。　　招商局地产控股股份有限公司（简称“招商地产”）于1984年在深圳成立，是香港招商局集团三大核心产业之一的地产业旗舰公司，也是中国最早的房地产公司之一。作为国家一级房地产综合开发企业，是具备综合开发能力、物业品类丰富、社区管理完善的大型房地产开发集团。2013年总资产达1337亿元，净资产为386亿元。但随着外部形势的不断变化，调控增加行业不确定性的持续存在，房地产企业的增长方式逐步向依靠市场以及企业自身调节的方式转变，而招商地产的集团资源支持、扎根深圳的浓厚文化底蕴、较强的融资能力等优势，在进行大规模跨区域扩张过程中逐渐丧失，因此，持续完善现有的运营管理体系，增强企业的核心竞争力已成为招商地产房地产未来实现可持续发展的必经之路。　　基于上述背景，本文运用理论分析和案例研究相结合的方法，以运营管理、财务管理为基础，对招商地产的运营管理体系进行深入的研究和分析。首先，从理论上对房地产业、房地产企业以及房地产运营体系进行了介绍；接着，运用运营管理分析工具构建房地产行业的KPI树，结合房地产企业的实际运作情况，推演分析房地产企业运营驱动因子；然后，选取行业内标杆企业万科地产与招商地产进行对比，借助杜邦分析模型，分析运营管理对企业价值的影响，进一步验证运营管理与房地产企业绩效之间的驱动关系；最后，回归到本文的研究对象招商地产，利用搜集整理的相关资料对招商地产运营管理体系进行全面梳理和诊断，针对招商地产运营管理存在的问题，提出具有可操作性和针对性的优化方案，实现运营管理体系的优化和完善。　　本文提出的招商地产运营管理体系的优化方案可为招商地产用八年左右时间实现“千亿销售、百亿利润”的战略目标提供有效保障，并将在未来实践中得到进一步的验证，也希望能够给予类似房地产开发企业的发展提供有益参考。