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摘要：阐述了大同供电分公司实施全员绩效管理系统的发展历程，细致地分析了实施全员绩效管理的具体做法，总结了实施效果与体会。
关键词：供电公司；绩效管理；绩效考核
作者简介：荆东（1972-），男，山西天镇人，山西省电力公司大同供电分公司，高级工程师，注册国际高级人力资源专家；逯建林（1972-），女，山西大同人，山西省电力公司大同供电分公司，会计师，经济师。（山西 大同 037004）
中图分类号：F272.92 文献标识码：A 文章编号：1007-0079（2011）09-0003-02
一、全员绩效管理系统的发展历程
绩效管理是通过管理者与员工持续不断的双向沟通，以共同的绩效目标为导向，相互改进工作质量，实现企业与员工共同发展的一种管理方法。随着电力体制改革的不断深入，集约化、扁平化、精益化管理成为企业管理发展的趋势。大同供电分公司作为一个有着30多年历史的老供电企业，如何在电力改革发展大潮中持续创新和稳步发展，如何提升自身实力和市场竞争力，是公司历届领导上任伊始首先要考虑的大事。经过几任领导的深思熟虑和不断实践，大同供电分公司顺应改革发展的潮流，确立了“向管理要效益”、“以一流的管理造一流的企业”的发展思路。从2005年开始，将绩效考核理念率先引入到企业管理工作中，经过近5年的不断探索和实践，形成了一套较为完善的管理体系，具有较强的可行性和操作性，在企业管理中发挥着日益重要的作用。目前，绩效管理在分公司所属的部门、基层单位、县区支公司全面推广应用，实现了全员参与、全面覆盖。通过绩效考核，员工的工作主动性、积极性得到极大提升，企业执行力、战斗力显著增强，有力地推动了企业科学发展、晋级发展、持续发展。
二、全员绩效管理的具体做法
1.建立完善的标准制度，奠定良好的考核基础
大同供电分公司绩效考核从试行到正式开展、不断完善，发展到现在，一步步走来，很大程度上归功于建立了完善的标准与制度体系。绩效考核不单单是结果的考核，大同供电分公司从一开始就将绩效考核贯穿于企业生产经营的全过程，将每一项生产经营活动都列入绩效考核范畴。这样一个庞大的体系，如果没有完善的标准制度来支撑，单凭主观和表象考核就确定考核结果，其结果可想而知。大同供电分公司经过达标和创一流工作，建立了完善的标准体系，企业管理标准和工作标准两大标准体系在全省乃至全国电力企业中都颇有名气。同时，经过流程梳理和机构规范、岗位说明书的编制等工作，为实现绩效考核这一庞大的工程奠定了良好的基础，使各项考核都有相关的标准可依据。在此基础上，分公司制定了绩效管理办法、绩效考核工资发放办法等制度，明确了绩效考核基数分值规定，建立了“细化、量化、行为化”考核指标和生产一线劳动定额指标库，形成了符合实际操作的绩效考核指标体系。目前，分公司绩效指标库考核内容共计4139项，其中公共部分46项，专业部分4023项，加分部分70项，劳动定额项目共计4794项，可以说包罗万“项”。
2.选择合适的考核模式，实现全员绩效考核
分公司有3000多员工，如何实现全员绩效考核，单凭绩效考核的管理部门——人力资源部无论如何也是实现不了的。分公司借鉴三级教育培训网的经验，确立了分层管理、逐级考核的模式，即分公司考核职能部门、职能部门考核基层单位、基层单位考核股室班组、班组考核员工。在一级考核中，公司成立了绩效考核领导组，由公司领导和各职能部门负责人组成，并在人力资源部设考核办公室，由公司领导和人力资源部考核各部门，各部门专业对口考核各基层单位。在二级考核中，各单位也成立相应的绩效考核领导组，具体负责各单位的日常考核工作，对班组和股室进行考核。在三级考核中，由班组长对班组成员的工作态度、工作任务完成情况进行跟踪考核。通过三级考核网的建立，使考核工作横到边、纵到底、覆盖全局。三级网互相协作、互相补充，推动全员绩效考核工作不断向前迈进。
3.采取针对性的考核方式，切实有效开展考核
按照“逐级考核”的模式，我们又针对三级考核网络，争取了三种不同的考核方式，分别对应于三个考核层次。同时，在计算绩效工资时，引入了“人才密度系数”参与绩效的调整与分配。
在分公司考核各部门、各单位时，采取“横向考核+纵向考核+领导组评价”的考核方式。横向考核指各部门根据考核职能，对业务相关部门或单位进行打分考核。纵向考核指分管领导根据相关工作标准和要求，对专业工作质量打分考核。领导组评价是指在每月召开的绩效考核审核会上，由考核领导组对有关绩效加分申请进行评定。由上述三部分绩效分值，再综合各部门、各单位人才密度系数，计算产生绩效工资总额。
在生产单位考核班组、车间时，鉴于生产工作易于量化，适合于定额管理的特点，我们开发了流程化的工作计划全过程管理平台，建立了具体细化的工作定额项目库，共计4794项，根据任务完成的质与量进行考核。
在考核员工时，对于管理人员，采取“自评+互评+外部评价+领导评价”的考核方式。对于一线生产人员，采取“基础绩效+工作定额绩效”的方式，即根据员工担任的“角色”固定一部分绩效工资，同时针对每月完成工作的数量和质量计算浮动绩效，两部分合成即为该人员的最终所得。
4.采取有效措施，调动各部门的考核积极性
根据基层反馈的意见和绩效考核过程中存在的问题，公司对绩效考核模式进行改进。一是充分发挥安监、营销稽查、审计、监察四大监督部门的监督考核作用，针对生产、营销、财务、思想政治建设四个系统发生的重大突发性问题及时进行考核，并对相应的生技部、营销部、财务部、思政部进行连带责任考核。形成了人资考核四大监督部门、四大监督部门考核职能部门、职能部门考核基层单位的逐层考核模式，有效推进了考核管理；二是将关键指标KPI考核与同业对标工作紧密结合，改为由同业对标管理部门发策部进行考核，增强对指标的预测、预控，增进绩效考核与主营业务的联系；三是将月度重点工作与绩效考核挂钩，根据各部门每月重点工作的完成情况进行考核兑现；四是对职能部门考核力度进行考核，职能部门完成扣分任务后，每季度对超额部分进行一次奖励，按每多扣1分加1分的比例进行加分，对未完成任务的考核改为每少扣1分考核该部门2分。通过考核模式的持续改进，一是增强了各职能部门的责任感和紧迫感；二是明显调动了职工的工作积极性；三是促进了各项经营业绩指标的顺利完成。
5.合理进行绩效分配，调动各级人员的积极性
大同供电分公司绩效考核实行月度考核，月度兑现。每月26日，各职能部门完成对基层单位的考核，由人力资源部汇总并形成考核说明，报送主管领导审批同意后，人资部根据考核结果核定各基层单位的绩效工资（总数），各单位再进行二级考核，将绩效工资分解下发到个人。
具体绩效考核工资发放方法如下。
（1）单位绩效工资=绩效基数×人才密度系数×单位分类系数÷300×（绩效基础分＋业绩KPI分＋动态KPI分）×职务系数×[定员+（定员-实有人数）×50%]。
单位分类系数是根据同一类型单位中工作性质、工作艰苦程度、工作重要性不同，并结合《大同供电分公司规范员工岗位工资等级的实施办法（试行）》（以下简称“岗位归级办法”）中对各单位的划定，将各单位划分为一、二、三类。一类系数为1.1，二类系数为1，三类系数为0.9。
（2）员工月度绩效工资=单位月度绩效工资总额/（Σ个人绩效考核分档系数）×（本人绩效考核分档系数）。
（3）单位年度绩效工资按照中层干部和一般员工分别计算。
公司副总及副总待遇人员系数为1.9，正科级为1.7，副科级为1.6。
二线人员系数为对应在职系数的90%。
员工绩效考核分档系数，最高与最低系数差为0.4。即A、B、C、D、E分别对应A[1.45，1.5]、B[1.35，1.45]、C[1.25，1.35]、D[1.15，1.25]、E[1.1，1.15]，原则上等级比例权重为10%、30%、40%、10%、10%。
（4）副总师的月度绩效考核工资取分管专业对口处室（单位）的平均分数。
分公司不断加大绩效工资“杠杆”调节力度，将省公司下达工资计划的增量部分及分公司原发放的各类奖金，全部纳入考核范畴。目前，绩效工资占到了工资总额的65％，发放范围严格按定员核发，基本上是全部职工人数的80%左右。此外，将考核结果与员工的职业生涯紧密结合，把员工的考核结果划分为A、B、C、D、E五个等级，作为后备干部推荐、评先评优、技师专家聘任的重要依据，并将年度绩效考核累计分值前20名的中层干部作为推荐省公司后备干部的一项重要条件，产生了良好的正向激励效应。
三、绩效管理的几点成效
绩效管理的实施进一步转变了员工的工作作风，提升了工作效率，为实现企业生产经营目标发挥了积极作用。
一是增强了各级员工的责任感和紧迫感。管理、服务岗位实行KPI、职能指标量化、细化、行为化和生产一线岗位劳动定额化的绩效管理，各部门、各单位每月日常及专业工作一目了然。通过按不同专业指标对各单位同业对标排名，在中层干部、员工中形成了一种危机意识，促使其工作主动性和责任感进一步增强。
二是明显地调动了各级员工的工作积极性。绩效管理最直接的结果就是奖勤罚懒，促使广大员工的思想观念发生较大转变，“多干活多拿钱、不干活不拿钱”的奖罚意识在职工中有效形成，工作效率和质量显著提升。
三是起到了合理配置人力资源的作用。近年来，分公司不断向生产一线倾斜绩效工资，通过绩效工资分配合理引导员工在生产一线建功立业，同时实行按单位定员发放绩效工资，不仅有效缓解了一线边远山区、艰苦岗位缺员的矛盾，而且保障了员工队伍稳定发展。
四是为企业业绩指标完成提供了进一步保障。采取关键业绩指标KPI与绩效考核挂钩的方式，将本单位业绩指标纳入各处室、各单位考核范畴，有效地保障了分公司近年各项业绩指标的顺利完成。
五是促进了员工队伍综合素质不断提高。通过引入“人才密度系数”考核，促使各部门、各单位进一步重视整体职工队伍素质，支持、鼓励员工参与后续学历深造、职业技能培训及职称评定，逐渐形成了合理的人才队伍梯次。
四、绩效管理的几点体会
通过五年来对绩效管理的探索实践，充分认识到要做好此项工作，需要具备以下几个条件。
一是领导重视是前提。绩效管理工作涉及面广、参与人员多，是一项长期复杂的系统工程。它不能被单一地看做人力资源部门的事情，需要有一个强有力的领导团队来组织、协调。
二是符合实际是根本。绩效管理目的是实现企业与员工共同发展，具体操作时不能生搬硬套各种理论，要具有针对性和可操作性，必须符合企业工作实际。
三是建立体系是基础。建立完善的组织体系、指标体系、评价体系、应用体系是保障绩效管理顺利实施的基础。
四是注重内容方式是重点。完善的考核内容和合理的考核方式直接关系到绩效管理的成效，从目前执行情况来看，“量化、细化、行为化”和生产一线劳动定额考核内容简单明了、便于执行，逐级考核的方式比较符合本单位实际。
五是公开、公平考核是关键。绩效管理与员工的切身利益密切相关，对员工薪酬收入乃至职业生涯都会产生重大影响，必须严格执行公开、公平考核和客观评价。
（责任编辑：张中）
关键词：供电公司；绩效管理；绩效考核
作者简介：荆东（1972-），男，山西天镇人，山西省电力公司大同供电分公司，高级工程师，注册国际高级人力资源专家；逯建林（1972-），女，山西大同人，山西省电力公司大同供电分公司，会计师，经济师。（山西 大同 037004）
中图分类号：F272.92 文献标识码：A 文章编号：1007-0079（2011）09-0003-02
一、全员绩效管理系统的发展历程
绩效管理是通过管理者与员工持续不断的双向沟通，以共同的绩效目标为导向，相互改进工作质量，实现企业与员工共同发展的一种管理方法。随着电力体制改革的不断深入，集约化、扁平化、精益化管理成为企业管理发展的趋势。大同供电分公司作为一个有着30多年历史的老供电企业，如何在电力改革发展大潮中持续创新和稳步发展，如何提升自身实力和市场竞争力，是公司历届领导上任伊始首先要考虑的大事。经过几任领导的深思熟虑和不断实践，大同供电分公司顺应改革发展的潮流，确立了“向管理要效益”、“以一流的管理造一流的企业”的发展思路。从2005年开始，将绩效考核理念率先引入到企业管理工作中，经过近5年的不断探索和实践，形成了一套较为完善的管理体系，具有较强的可行性和操作性，在企业管理中发挥着日益重要的作用。目前，绩效管理在分公司所属的部门、基层单位、县区支公司全面推广应用，实现了全员参与、全面覆盖。通过绩效考核，员工的工作主动性、积极性得到极大提升，企业执行力、战斗力显著增强，有力地推动了企业科学发展、晋级发展、持续发展。
二、全员绩效管理的具体做法
1.建立完善的标准制度，奠定良好的考核基础
大同供电分公司绩效考核从试行到正式开展、不断完善，发展到现在，一步步走来，很大程度上归功于建立了完善的标准与制度体系。绩效考核不单单是结果的考核，大同供电分公司从一开始就将绩效考核贯穿于企业生产经营的全过程，将每一项生产经营活动都列入绩效考核范畴。这样一个庞大的体系，如果没有完善的标准制度来支撑，单凭主观和表象考核就确定考核结果，其结果可想而知。大同供电分公司经过达标和创一流工作，建立了完善的标准体系，企业管理标准和工作标准两大标准体系在全省乃至全国电力企业中都颇有名气。同时，经过流程梳理和机构规范、岗位说明书的编制等工作，为实现绩效考核这一庞大的工程奠定了良好的基础，使各项考核都有相关的标准可依据。在此基础上，分公司制定了绩效管理办法、绩效考核工资发放办法等制度，明确了绩效考核基数分值规定，建立了“细化、量化、行为化”考核指标和生产一线劳动定额指标库，形成了符合实际操作的绩效考核指标体系。目前，分公司绩效指标库考核内容共计4139项，其中公共部分46项，专业部分4023项，加分部分70项，劳动定额项目共计4794项，可以说包罗万“项”。
2.选择合适的考核模式，实现全员绩效考核
分公司有3000多员工，如何实现全员绩效考核，单凭绩效考核的管理部门——人力资源部无论如何也是实现不了的。分公司借鉴三级教育培训网的经验，确立了分层管理、逐级考核的模式，即分公司考核职能部门、职能部门考核基层单位、基层单位考核股室班组、班组考核员工。在一级考核中，公司成立了绩效考核领导组，由公司领导和各职能部门负责人组成，并在人力资源部设考核办公室，由公司领导和人力资源部考核各部门，各部门专业对口考核各基层单位。在二级考核中，各单位也成立相应的绩效考核领导组，具体负责各单位的日常考核工作，对班组和股室进行考核。在三级考核中，由班组长对班组成员的工作态度、工作任务完成情况进行跟踪考核。通过三级考核网的建立，使考核工作横到边、纵到底、覆盖全局。三级网互相协作、互相补充，推动全员绩效考核工作不断向前迈进。
3.采取针对性的考核方式，切实有效开展考核
按照“逐级考核”的模式，我们又针对三级考核网络，争取了三种不同的考核方式，分别对应于三个考核层次。同时，在计算绩效工资时，引入了“人才密度系数”参与绩效的调整与分配。
在分公司考核各部门、各单位时，采取“横向考核+纵向考核+领导组评价”的考核方式。横向考核指各部门根据考核职能，对业务相关部门或单位进行打分考核。纵向考核指分管领导根据相关工作标准和要求，对专业工作质量打分考核。领导组评价是指在每月召开的绩效考核审核会上，由考核领导组对有关绩效加分申请进行评定。由上述三部分绩效分值，再综合各部门、各单位人才密度系数，计算产生绩效工资总额。
在生产单位考核班组、车间时，鉴于生产工作易于量化，适合于定额管理的特点，我们开发了流程化的工作计划全过程管理平台，建立了具体细化的工作定额项目库，共计4794项，根据任务完成的质与量进行考核。
在考核员工时，对于管理人员，采取“自评+互评+外部评价+领导评价”的考核方式。对于一线生产人员，采取“基础绩效+工作定额绩效”的方式，即根据员工担任的“角色”固定一部分绩效工资，同时针对每月完成工作的数量和质量计算浮动绩效，两部分合成即为该人员的最终所得。
4.采取有效措施，调动各部门的考核积极性
根据基层反馈的意见和绩效考核过程中存在的问题，公司对绩效考核模式进行改进。一是充分发挥安监、营销稽查、审计、监察四大监督部门的监督考核作用，针对生产、营销、财务、思想政治建设四个系统发生的重大突发性问题及时进行考核，并对相应的生技部、营销部、财务部、思政部进行连带责任考核。形成了人资考核四大监督部门、四大监督部门考核职能部门、职能部门考核基层单位的逐层考核模式，有效推进了考核管理；二是将关键指标KPI考核与同业对标工作紧密结合，改为由同业对标管理部门发策部进行考核，增强对指标的预测、预控，增进绩效考核与主营业务的联系；三是将月度重点工作与绩效考核挂钩，根据各部门每月重点工作的完成情况进行考核兑现；四是对职能部门考核力度进行考核，职能部门完成扣分任务后，每季度对超额部分进行一次奖励，按每多扣1分加1分的比例进行加分，对未完成任务的考核改为每少扣1分考核该部门2分。通过考核模式的持续改进，一是增强了各职能部门的责任感和紧迫感；二是明显调动了职工的工作积极性；三是促进了各项经营业绩指标的顺利完成。
5.合理进行绩效分配，调动各级人员的积极性
大同供电分公司绩效考核实行月度考核，月度兑现。每月26日，各职能部门完成对基层单位的考核，由人力资源部汇总并形成考核说明，报送主管领导审批同意后，人资部根据考核结果核定各基层单位的绩效工资（总数），各单位再进行二级考核，将绩效工资分解下发到个人。
具体绩效考核工资发放方法如下。
（1）单位绩效工资=绩效基数×人才密度系数×单位分类系数÷300×（绩效基础分＋业绩KPI分＋动态KPI分）×职务系数×[定员+（定员-实有人数）×50%]。
单位分类系数是根据同一类型单位中工作性质、工作艰苦程度、工作重要性不同，并结合《大同供电分公司规范员工岗位工资等级的实施办法（试行）》（以下简称“岗位归级办法”）中对各单位的划定，将各单位划分为一、二、三类。一类系数为1.1，二类系数为1，三类系数为0.9。
（2）员工月度绩效工资=单位月度绩效工资总额/（Σ个人绩效考核分档系数）×（本人绩效考核分档系数）。
（3）单位年度绩效工资按照中层干部和一般员工分别计算。
公司副总及副总待遇人员系数为1.9，正科级为1.7，副科级为1.6。
二线人员系数为对应在职系数的90%。
员工绩效考核分档系数，最高与最低系数差为0.4。即A、B、C、D、E分别对应A[1.45，1.5]、B[1.35，1.45]、C[1.25，1.35]、D[1.15，1.25]、E[1.1，1.15]，原则上等级比例权重为10%、30%、40%、10%、10%。
（4）副总师的月度绩效考核工资取分管专业对口处室（单位）的平均分数。
分公司不断加大绩效工资“杠杆”调节力度，将省公司下达工资计划的增量部分及分公司原发放的各类奖金，全部纳入考核范畴。目前，绩效工资占到了工资总额的65％，发放范围严格按定员核发，基本上是全部职工人数的80%左右。此外，将考核结果与员工的职业生涯紧密结合，把员工的考核结果划分为A、B、C、D、E五个等级，作为后备干部推荐、评先评优、技师专家聘任的重要依据，并将年度绩效考核累计分值前20名的中层干部作为推荐省公司后备干部的一项重要条件，产生了良好的正向激励效应。
三、绩效管理的几点成效
绩效管理的实施进一步转变了员工的工作作风，提升了工作效率，为实现企业生产经营目标发挥了积极作用。
一是增强了各级员工的责任感和紧迫感。管理、服务岗位实行KPI、职能指标量化、细化、行为化和生产一线岗位劳动定额化的绩效管理，各部门、各单位每月日常及专业工作一目了然。通过按不同专业指标对各单位同业对标排名，在中层干部、员工中形成了一种危机意识，促使其工作主动性和责任感进一步增强。
二是明显地调动了各级员工的工作积极性。绩效管理最直接的结果就是奖勤罚懒，促使广大员工的思想观念发生较大转变，“多干活多拿钱、不干活不拿钱”的奖罚意识在职工中有效形成，工作效率和质量显著提升。
三是起到了合理配置人力资源的作用。近年来，分公司不断向生产一线倾斜绩效工资，通过绩效工资分配合理引导员工在生产一线建功立业，同时实行按单位定员发放绩效工资，不仅有效缓解了一线边远山区、艰苦岗位缺员的矛盾，而且保障了员工队伍稳定发展。
四是为企业业绩指标完成提供了进一步保障。采取关键业绩指标KPI与绩效考核挂钩的方式，将本单位业绩指标纳入各处室、各单位考核范畴，有效地保障了分公司近年各项业绩指标的顺利完成。
五是促进了员工队伍综合素质不断提高。通过引入“人才密度系数”考核，促使各部门、各单位进一步重视整体职工队伍素质，支持、鼓励员工参与后续学历深造、职业技能培训及职称评定，逐渐形成了合理的人才队伍梯次。
四、绩效管理的几点体会
通过五年来对绩效管理的探索实践，充分认识到要做好此项工作，需要具备以下几个条件。
一是领导重视是前提。绩效管理工作涉及面广、参与人员多，是一项长期复杂的系统工程。它不能被单一地看做人力资源部门的事情，需要有一个强有力的领导团队来组织、协调。
二是符合实际是根本。绩效管理目的是实现企业与员工共同发展，具体操作时不能生搬硬套各种理论，要具有针对性和可操作性，必须符合企业工作实际。
三是建立体系是基础。建立完善的组织体系、指标体系、评价体系、应用体系是保障绩效管理顺利实施的基础。
四是注重内容方式是重点。完善的考核内容和合理的考核方式直接关系到绩效管理的成效，从目前执行情况来看，“量化、细化、行为化”和生产一线劳动定额考核内容简单明了、便于执行，逐级考核的方式比较符合本单位实际。
五是公开、公平考核是关键。绩效管理与员工的切身利益密切相关，对员工薪酬收入乃至职业生涯都会产生重大影响，必须严格执行公开、公平考核和客观评价。
（责任编辑：张中）