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卫生健康信息化建设是一个世界性难题，是深化我国医药卫生体制改革、建设服务型政府、促进医疗卫生事业健康发展的主要手段和技术支撑。而科学、有效的项目管理是卫生信息化建设成功的关键因素。
根据《信息化建设项目管理办法》要求，浙江省卫生信息中心项目管理工作包括项目立项管理、招投标管理、合同管理、质量控制、进度控制、文档管理、款项支付管理等工作。
项目管理六大风险点
按《信息化建设项目管理办法》要求，卫生健康信息化的项目管理一般存在六大风险点。
需求不明确风险。虽然在整个项目进程中，需求变动是一种常见的现象，但是因为信息化项目各方专业技术背景的差别，信息中心在项目初始阶段一般不会给出特别明确的需求，经常会在实行及使用的过程中根据实际情况提出自身的要求。这种状况的出现会对项目的范围、质量标准、进度、资金等方面造成直接的影响，严重的情况下，会导致项目陷入停滞，影响项目进度。
协作不畅风险。由于项目管理小组中的成员既有信息中心技术骨干也有其他部门人员，其中部分人员缺乏信息化项目管理方面的知识与技术，在实施过程中容易出现部门衔接或多部门协作不畅的问题。
廉政风险。有时在项目招投标和采购等过程中，往往由项目负责人一个人说了算，导致项目审批、项目招标、合同签订、项目验收与入库、财务报销、资料归档等环节管理不规范，存在较大的廉政风险。因此，需要不断健全内控管理制度，实现项目管理程序化、制度化，保障项目质量，促进廉政建设。
进度风险。进度风险在项目建设过程是比较常见的，由于在项目建设的过程中，涉及的专业与部门较多、项目范围较广、持续时间较长，很难严格按照计划执行。工程超期会带来以下几个方面的影响：最直接的影响就是耽误用户的使用，消减各方参与项目建设的积极性，降低了项目后期的经济效益与社会效益;项目中前期进度较慢，后期为了赶工，容易影响项目的质量，甚至会导致项目预算超支;信息技术更新迭代速度较快，伴随着项目时间的延长，项目本身的价值就会下降，预期效果就会不明显。
技术风险。技术风险主要是由于前期没有对项目承建方的技术能力和人才配备情况进行充分了解，对其资质把关不严，从而严重影响到项目的可靠性、适用性、安全性、易测性以及质量、进度、成本等各个方面。
人员流动性风险。信息化项目的成功主要靠人来完成，“人”在信息化项目的建设过程中发挥着巨大的支撑作用。其中对项目影响最大的主要是项目领导层和项目技术骨干人员，他们是项目建设的核心力量。在项目实施过程中，如果有核心人员离开了项目团队，就会导致管理决策失效、工作量缺失、工作交接成本增加等风险问题的出现。
项目管理模式探索
信息中心的主导作用。发挥信息中心在项目管理中的主导作用，规范管理程序，保障信息化项目的顺利实施，目前信息中心已成立信息中心项目管理小组，作为中心信息化建设的决策机构。指导、协调并推动我中心信息化工作和信息化重大项目建设;负责中心信息化项目预算审核、项目资金使用监管、项目审计、绩效评价及竣工财务决算审核、审批，按照国家有关规定组织采购活动;负责中心信息化项目的论证、评审、项目合同审核、跟踪管理、竣工验收及项目实施监管等工作。同时联合承建单位、监理单位和系统用户形成多方共同监管的信息化项目管理体系。
“三全监管”。“三全”监管，即全能、全程、全业务监管项目，控制风险，有效保障项目的质量。监管内容涉及设备采购、软件开发、系统对接、文档编制等方面;监管主体涉及承建单位、监理单位、系统用户、信息中心等多方共同参与。
流程圖法管理。流程图法目前运用较为广泛，在组织机构庞大、流程相对复杂的情况下，其优越性十分明显。通过流程图法从项目需求分析、方案设计到最后的验收、材料归档等所有环节进行检査分析，以此找出可能存在的风险点，然后找出产生风险的原因，通过有针对性的对弱环节进行完善优化，有效避免同类风险的再次出现。
“四查七对”。“四查”即立项审查、标书审查、合同审查、验收审查;“七对”即标书与项目申报书比对、合同与招标文件比对、合同与投标文件比对、投标文件与招标文件比对、验收材料与合同比对、验收材料与投标文件比对、验收材料与招标文件比对。通过“四查七对”，确保项目内容建设符合项目要求、程序规范，有效防范信息化项目管理过程出现的风险。
优化项目管理的实施效果
通过采用“三全监管”、流程图法管理、“四查七对”等措施对项目管理流程进行持续优化，加强了项目实施过程和交付过程的质量把控，严格了合同签订、履行、文档管理等相关环节，有效提高了卫生健康信息化项目的综合管理水平及实施效率。
立项管理程序更规范。立项管理严格按照处室需求确认、编制项目申报书、“两办”审核、财政预算审核、中心项目资金预算分配这一程序进行操作，立项管理程序规范，存在的风险得到有效控制。
招投标管理程序更规范。从招标需求处室确认、中心项目管理组审核到组织项目招投标，严格按照招投标管理流程进行，避免项目负责一个人说了算，杜绝了暗箱操作，廉政风险得到了有效遏制。
合同签订程序更规范。完成政府采购后，项目负责人会同承建单位按统一模板格式起草合同，监理再审核拟稿合同。接下来，再由总会或总会助理审核合同，然后进入中心内部签批流程。在合同条款完整、清晰、无二意性，且签订日期符合中标通知书要求的情况下，则及时完成备案。
设备采购程序更规范。承建方按合同组织采购设备，提前一天通知监理开展到货验收，设备到场后，监理协助组织到货验收，做好设备开箱检查，形成《设备开箱验收记录》，所有设备完成到货及安装调试，承建方自检通过后，监理协助组织设备采购完成确认，形成《设备到货清单》。
验收文档审核程序更规范。承建方根据信息中心《办法》、行业标准、合同及监理要求收集整理编制各类文档，形成《验收文档清单》，内审通过后提交监理审核;监理根据信息中心《办法》、行业标准及合同审核承建方提交验收文档，及时反馈发现问题，督促整改，通过审核后形成《监理审核报告》;项目负责人对经过监理审核的文档做进一步审核确认后，向项目管理小组提交《信息中心项目验收审批表》;项目管理小组收到《信息中心项目验收审批表》后，对提交的验收文档进行审核，无异议后按流程签批。
款项支付程序更规范。阶段款项支付条件具备后，承建方向监理提交《支付申请》，并附有发票、支撑材料;监理通过审核后，出具《支付证书》;项目负责人对款项《支付申请》《支付证书》进行确认，没问题后走中心内部付款程序，完成款项支付。
浙江省卫生信息中心项目管理的实质在于提高卫生健康信息化建设项目质量，促进浙江省卫生健康信息资源综合开发利用，实现信息资源互联互通、共享共建，通过科学的项目管理方法，进一步推动浙江省卫生健康信息化建设。
（作者单位：浙江省卫生计生信息中心，高博技术与战略研究所（杭州）有限公司）
根据《信息化建设项目管理办法》要求，浙江省卫生信息中心项目管理工作包括项目立项管理、招投标管理、合同管理、质量控制、进度控制、文档管理、款项支付管理等工作。
项目管理六大风险点
按《信息化建设项目管理办法》要求，卫生健康信息化的项目管理一般存在六大风险点。
需求不明确风险。虽然在整个项目进程中，需求变动是一种常见的现象，但是因为信息化项目各方专业技术背景的差别，信息中心在项目初始阶段一般不会给出特别明确的需求，经常会在实行及使用的过程中根据实际情况提出自身的要求。这种状况的出现会对项目的范围、质量标准、进度、资金等方面造成直接的影响，严重的情况下，会导致项目陷入停滞，影响项目进度。
协作不畅风险。由于项目管理小组中的成员既有信息中心技术骨干也有其他部门人员，其中部分人员缺乏信息化项目管理方面的知识与技术，在实施过程中容易出现部门衔接或多部门协作不畅的问题。
廉政风险。有时在项目招投标和采购等过程中，往往由项目负责人一个人说了算，导致项目审批、项目招标、合同签订、项目验收与入库、财务报销、资料归档等环节管理不规范，存在较大的廉政风险。因此，需要不断健全内控管理制度，实现项目管理程序化、制度化，保障项目质量，促进廉政建设。
进度风险。进度风险在项目建设过程是比较常见的，由于在项目建设的过程中，涉及的专业与部门较多、项目范围较广、持续时间较长，很难严格按照计划执行。工程超期会带来以下几个方面的影响：最直接的影响就是耽误用户的使用，消减各方参与项目建设的积极性，降低了项目后期的经济效益与社会效益;项目中前期进度较慢，后期为了赶工，容易影响项目的质量，甚至会导致项目预算超支;信息技术更新迭代速度较快，伴随着项目时间的延长，项目本身的价值就会下降，预期效果就会不明显。
技术风险。技术风险主要是由于前期没有对项目承建方的技术能力和人才配备情况进行充分了解，对其资质把关不严，从而严重影响到项目的可靠性、适用性、安全性、易测性以及质量、进度、成本等各个方面。
人员流动性风险。信息化项目的成功主要靠人来完成，“人”在信息化项目的建设过程中发挥着巨大的支撑作用。其中对项目影响最大的主要是项目领导层和项目技术骨干人员，他们是项目建设的核心力量。在项目实施过程中，如果有核心人员离开了项目团队，就会导致管理决策失效、工作量缺失、工作交接成本增加等风险问题的出现。
项目管理模式探索
信息中心的主导作用。发挥信息中心在项目管理中的主导作用，规范管理程序，保障信息化项目的顺利实施，目前信息中心已成立信息中心项目管理小组，作为中心信息化建设的决策机构。指导、协调并推动我中心信息化工作和信息化重大项目建设;负责中心信息化项目预算审核、项目资金使用监管、项目审计、绩效评价及竣工财务决算审核、审批，按照国家有关规定组织采购活动;负责中心信息化项目的论证、评审、项目合同审核、跟踪管理、竣工验收及项目实施监管等工作。同时联合承建单位、监理单位和系统用户形成多方共同监管的信息化项目管理体系。
“三全监管”。“三全”监管，即全能、全程、全业务监管项目，控制风险，有效保障项目的质量。监管内容涉及设备采购、软件开发、系统对接、文档编制等方面;监管主体涉及承建单位、监理单位、系统用户、信息中心等多方共同参与。
流程圖法管理。流程图法目前运用较为广泛，在组织机构庞大、流程相对复杂的情况下，其优越性十分明显。通过流程图法从项目需求分析、方案设计到最后的验收、材料归档等所有环节进行检査分析，以此找出可能存在的风险点，然后找出产生风险的原因，通过有针对性的对弱环节进行完善优化，有效避免同类风险的再次出现。
“四查七对”。“四查”即立项审查、标书审查、合同审查、验收审查;“七对”即标书与项目申报书比对、合同与招标文件比对、合同与投标文件比对、投标文件与招标文件比对、验收材料与合同比对、验收材料与投标文件比对、验收材料与招标文件比对。通过“四查七对”，确保项目内容建设符合项目要求、程序规范，有效防范信息化项目管理过程出现的风险。
优化项目管理的实施效果
通过采用“三全监管”、流程图法管理、“四查七对”等措施对项目管理流程进行持续优化，加强了项目实施过程和交付过程的质量把控，严格了合同签订、履行、文档管理等相关环节，有效提高了卫生健康信息化项目的综合管理水平及实施效率。
立项管理程序更规范。立项管理严格按照处室需求确认、编制项目申报书、“两办”审核、财政预算审核、中心项目资金预算分配这一程序进行操作，立项管理程序规范，存在的风险得到有效控制。
招投标管理程序更规范。从招标需求处室确认、中心项目管理组审核到组织项目招投标，严格按照招投标管理流程进行，避免项目负责一个人说了算，杜绝了暗箱操作，廉政风险得到了有效遏制。
合同签订程序更规范。完成政府采购后，项目负责人会同承建单位按统一模板格式起草合同，监理再审核拟稿合同。接下来，再由总会或总会助理审核合同，然后进入中心内部签批流程。在合同条款完整、清晰、无二意性，且签订日期符合中标通知书要求的情况下，则及时完成备案。
设备采购程序更规范。承建方按合同组织采购设备，提前一天通知监理开展到货验收，设备到场后，监理协助组织到货验收，做好设备开箱检查，形成《设备开箱验收记录》，所有设备完成到货及安装调试，承建方自检通过后，监理协助组织设备采购完成确认，形成《设备到货清单》。
验收文档审核程序更规范。承建方根据信息中心《办法》、行业标准、合同及监理要求收集整理编制各类文档，形成《验收文档清单》，内审通过后提交监理审核;监理根据信息中心《办法》、行业标准及合同审核承建方提交验收文档，及时反馈发现问题，督促整改，通过审核后形成《监理审核报告》;项目负责人对经过监理审核的文档做进一步审核确认后，向项目管理小组提交《信息中心项目验收审批表》;项目管理小组收到《信息中心项目验收审批表》后，对提交的验收文档进行审核，无异议后按流程签批。
款项支付程序更规范。阶段款项支付条件具备后，承建方向监理提交《支付申请》，并附有发票、支撑材料;监理通过审核后，出具《支付证书》;项目负责人对款项《支付申请》《支付证书》进行确认，没问题后走中心内部付款程序，完成款项支付。
浙江省卫生信息中心项目管理的实质在于提高卫生健康信息化建设项目质量，促进浙江省卫生健康信息资源综合开发利用，实现信息资源互联互通、共享共建，通过科学的项目管理方法，进一步推动浙江省卫生健康信息化建设。
（作者单位：浙江省卫生计生信息中心，高博技术与战略研究所（杭州）有限公司）