论文部分内容阅读
聚沙成塔、聚腋成裘的道理已经为很多企业所认知，但他们并未完全明晰，在未来的商业时代，以前所谓的那些主流的大规模的生产方式可能会完全“沙化”。
定位思想催生丰饶经济
互联网时代的到来，颠覆了社会民主权利的现状，“去中心化”意识流行，个性化思潮得到空前释放。受价值观改变的影响，大众消费观念也发生了巨变，消费者的需求越来越自我，几乎是要求商家给自己量身定做，而这恰恰就是消费者主权时代的典型特征。
从农业社会到工业社会，除了产品服务的核心功能以外，消费者总是在个性化和低成本两者(这两点更多是由商业模式带来的)之间平衡抉择，甚至越来越将“个性化”价值放在第一位。相应地，为每个消费者提供个性化、甚至是定制化的产品服务就是大势所趋。而网络的广泛应用，加速了这种趋势的进程。
细分定位的方法是满足顾客个性化需求的有效手段。可以说，《定位》之于广告人，就如同《圣经》之于基督徒。通过细分定位取得成功的案例俯拾皆是，其中，宝洁的洗发水系列细分定位案例就是最有力的例证之一。
其实，科特勒的《水平营销》应该与《定位》有同样的地位。它有两大贡献：
其一，科特勒一针见血地点到了《定位》思想的短处，即市场不可能无限细分下去，因为过于细分的市场无法支撑一个独立公司的运营。
其二，《水平营销》提供了一种不同于纵向细分定位的思维，即通过横向思维一一种跳跃性的思维方式——使得顾客价值创新多了一种完全不同的方式。
但是，《水平营销》还是不能逃出认识局限，因为水平营销本质上还是一种基于分众市场的细分定位思维。虽然《定位》和《水平营销》两者思考的路径不一样，但是它们共同催生了一个概念，那就是丰饶经济。
丰饶经济不是指商品供给性的丰饶，而是指消费者选择性的丰饶。但选择的多样性与选择的成本(即认知成本抑或遴选成本)两者相伴相生，使得一部分附加值抵消。
而且，对于企业而言，同样也面临着三大矛盾：
其一，正如科特勒所言，越来越不具规模的细分市场导致企业运营困难和营销困难。
其二，企业在提供个性化产品的时候，难以完全解决”有效选择”和“高效选择”之间此消彼长的矛盾。
其三，大多传统企业难以在规模经济和个性化订制的矛盾之间进行抉择。
而《长尾理论》的出世，使这道难题的解决曙光乍现。
长尾理论与大规模订制一脉相承
长尾(Long Tail)是2004年克里斯·安德森在给《连线》杂志的文章中首次使用的词汇，用以描述亚马逊(Amazon)、Netflix、Rhapsody等的商业模式。长尾理论是建立在丰饶经济学基础之上的，因此，要实现长尾市场，以下几点必不可少：
第一，能为顾客提供足够多的商品(抑或是选择)是长尾理论的基础。
第二，克里斯·安德森描述长尾市场最理想的情况是：“纯数字集合器企业只需要把产品存储在硬盘上，然后通过宽带运送它们，生产、存储和销售成本接近于零，版税只有在产品售出的时候才需要支付。”
第三，帮助顾客快速找到需要的商品才能让终端商品产生销售，因此过滤器(搜索或个性化推荐系统)特别重要。
亚马逊的成功在于收集了将近100％的书籍目录，而其他网络书店只能做到90％。对选择者来说，亚马逊提供了别人无法提供的接近无限的选择。这么大的网络库存，其边际储存成本却几乎为零。同时，亚马逊网站上的搜索引擎和协同过滤系统(collaborative filtering)将用户需求推向长尾，迅速将产品与需求准确配对。
据统计，亚马逊超过一半的销售量来自它排行榜上位于13万名开外的图书，这就意味着，那些不在一般书店里出售的图书要比那些摆在书店书架上的图书形成的市场更大。
亚马逊的案例可以揭示长尾理论的基本原理：只要存储和流通的渠道足够大，需求不旺或销量不佳的产品所共同占据的市场份额可以和那些少数热销产品所占据的市场份额相匹敌甚至更大。Netflix、Rhapsody的成功也证明了这个道理。
如果将Amazon、Netflix、Rhapsody的商业模式的销售统计数据模拟在图上，就可以发现，它们都有符合幂指数形式的需求曲线(如图1)，快速下降的部分就是长尾市场。
不言而喻，长尾是一个有着巨大潜能的“蓝海”市场。对于“短头”中的大市场，适合进行单独运营，而对于“长尾”中的众多小市场，可以将其集合在一起，以聚成可与主流大市场相匹敌的市场能量，这就是长尾理论的集合器原理，也是长尾理论的战略指导意义所在。
如果从长尾理论的内涵上进一步引申，会发现，它跟大规模订制有着某种紧密的联系。戴尔电脑就是采用了基于大规模订制的独特战略，从而迅速成为个人电脑行业中举足轻重的公司。
如果将戴尔的每一个订单作为一个品类，则每个单品对应着一个利基市场，众多的利基市场集合在一起，就如同是将众多小市场汇聚在一起，抑或是将无数个性化的选择汇聚在一起。相信以订单为基本品类，将戴尔的销售统计数据描述成曲线图，也一定符合幂指数分布，而且戴尔的商业模式基本上能满足长尾模式的三个必要条件：
一、各种各样的软硬件搭配方式，意味着戴尔能够提供无数个性化产品。
二、订单系统能够有效地将客户推向“长尾”，使他们在长尾中找到自己最满意的定制品。
三、戴尔利用了延迟概念，在收到顾客订单后才为顾客组装个人电脑，加上JIT式的生产模式，因此，戴尔的库存基本上是零。
从顾客价值的角度来看，戴尔商业模式承载的核心价值内涵和长尾模式是一致的，都是在努力满足顾客的个性化需求。
从“短头”向“长尾”演进
现在，阿迪达斯、耐克、李宁等都可以为少数专业运动员量身订做最科学、最个性化的运动鞋、运动服和其他体育用品，但囿于技术、成本甚至商业模式的限制，这样的高端产品只能停留在小试阶段。这种产品要想大量普及，还需要配套技术的突破，使订制成本下降到大众可接受的范围内，但不可否认，它是未来的趋势。
可见，要想通过长尾模式，为顾客提供高附加值的个性化产品和服务，并不是一件轻松的事情。回顾Amazon、Netflix、Rhapsody以及戴尔的案例，发现它们与传统规模生产企业不只是产品和服务上的区别，更是商业模式系统性的差别。
因此，当务之急是，一方面，我们要随时关注新技术的突破以及新事物的出现，它们很可能是带来商业模式成功转型的契机：另一方面，我们更要思考：在现有的技术等客观条件下，是否可以巧妙地通过商业模式设计，使长尾理论的精髓更为普遍地惠及传统企业，以创造更多的经济效益甚至社会效益。
事实上，如果跳出产品概念束缚，跳出组织边界束缚，甚至跳出产业边界束缚，换一个角度来思考，长尾模式的应用其 实随处可见。让我们先来看看iPod的独特商业模式。
iPod，向长尾延伸
2008财政年度，索尼集团净亏损10亿美元，与之形成鲜明对比的是，其直接竞争对手苹果公司的业绩一路凯歌，遥遥领先。
华尔街分析人士认为，正是由于对网络音乐的漠视，才使索尼丧失了和苹果一较高下的最佳时机。
苹果和索尼的大战，不是技术的竞争，而是商业模式的竞争。要知道，消费者并不是在购买播放器，而是在购买音乐。在销售音乐的方式上，索尼以规模生产为内涵的推销流行音乐的传统模式，与苹果的基于长尾平台抑或规模订制的随心自主点播音乐的新型模式“iPod+iTunes”进行比拼，从订制附加值的角度来看，高下立判。
苹果是通过异业联合进行商业模式再造的成功典范。通过这种方式进行商业模式再造，的确是一种快捷的方法，时下流行的3C融合(Computer、Commu-nication、Consumer Electronic，即三类电子产品融合的商业模式)以及TMT模式(Technology、Media、Telecom)是最近比较热门的商业模式再造方式，后者尤为典型。由于传统唱片经营状况日趋式微，于是许多传统唱片公司纷纷将销售渠道嫁接到网络上，其实质就是在进行以订制附加值为主导的商业模式再造。此时，如果还以为传统唱片公司是在拓宽渠道，就不得不说这样的理解有些落伍了。
利丰，超越生产线
利丰是香港最大的出口贸易企业，2006年收入逾90亿港元，其出口贸易服务主要集中于成衣、流行饰物、玩具、游戏运动用品、家居装饰品、旅游用品、餐具等消费类产品，目前主要的客户包括沃尔玛、可口可乐、迪斯尼、乐高等。一家以提供消费品出口贸易服务为主的公司竟然能做到如此规模，让人不敢小觑。亚洲企业被哈佛列入教材的不多，而为利丰，哈佛商学院就写了五个不同主题的教案。引得哈佛如此青睐，当然不会仅仅是利丰的规模和业绩，那还会是什么呢?
利丰类似一个“虚拟生产商”，它自己不拥有任何一个生产环节，但却为客户提供“一次购足”的增值服务，包括产品开发、原料采购、生产安排与管理、品质监控、出口批文一直到装货配送的各个环节服务。
能做到这一点，关键在于利丰的供应链管理——以客户需求为中心，根据产品特性、交货期等各项要求，在全球范围内寻求最佳资源配置，设计和提供最适宜的供应链管理服务，为客户创造独特价值。在这个过程中，利丰扮演的是整个供应链的“资源整合者”与“管理协调者”的角色。
依靠独特的商业模式，利丰成功实现了对全球40个国家的7500家工厂的资源运筹和整合，在“无疆界”营销中向客户提供基于整个价值链的增值服务。
正是这个全球资源的协调平台，使得利丰可以实现以客户需求为中心、按照订单灵活设计的产、供、销一体化的“订制化”供应链。这种“订制化”供应链的竞争力不言而喻。
“苏南模式”，合作的长尾
讨论长尾理论的应用，有一种模式不得不提，它就是1980年代经济学界非常关注的“苏南模式”。
改革开放以来，江苏的苏、锡、常地区创造了一种富有地方色彩的乡镇集体经济，即“苏南模式”。浙江等省的乡镇企业也是这样发展起来的。
以中国纽扣之乡千年古镇西塘为例，这里几百家加工各式纽扣的厂家集中在一起。这些企业始于大集体时期的农村自办加工作坊，大多是规模较小的家族式企业，但各自之间互有分工和协作，而且非常团结。在这里没有“同行是冤家“的概念，有客户上门，如果自己不能满足客户的需要，就会尽力介绍给同行，决不让客户空手而归。
从长尾理论集合的原理来看，这种行业扎堆现象的本质就是长尾集合，它使得客户个性化选择的有效性得到更多保障，而每一个相互帮助的成员，则是提升客户选择高效性的关键所在。
这个案例不仅是长尾理论在传统企业中应用的经典，同时在商业模式的概念上，对企业有更新的启示。商业模式的边界可以是多重的，一个企业的商业模式可以成为另一个商业模式的元素，如果从社会性的立场来重新定位自己，自发组成更高层面的虚拟商业模式，同样能够达到一种规模经济效应。
“完全长尾”是大势所趋
长尾不是终结，不断细分的定位会使短头中的每个单品进一步分化。换言之，短头会越来越短，长尾将越来越长，甚至以后没有短头存在，这就是长尾模型演变的趋势。如果将长尾模式、戴尔商业模式以及社会生产方式的演变历程联系在一起，更容易证明它们之间原本一脉相承的关系。
从图2可以看出，生产方式经历了从农业社会的定制生产，到工业社会的规模生产，再到后工业化时代的大规模订制，因此，工业化时代的规模生产方式是一种前进中的迂回。这种迂回，也是因为当时代的生产技术水平无以有效破解前述三大矛盾。它在一定程度上压抑了消费者对个性化需求的追求，使得大众不得不在个性和成本之间做一个退而求其次的选择。
尽管工业化的规模生产以“节约大量成本”的方式创造顾客价值，但是依然无法替代大众对个性化的追求。现代卖场的出现，在一定程度上破解了高效选择和有效选择之间的矛盾，是一种更为高级的商业模式。
通常，能以异平寻常的速度成长的企业，一定是提供了一种被过于压抑且消费者非常渴求的价值。现代零售终端空前高速发展的事实，也印证了顾客对个性化产品订制附加值的认可和追求程度。这应该算是克里斯·安德森长尾理论的一种现实演示了。
现实中，利用订制附加值的方法促进销售的例子并不少见。徐福记的糖果、喜之郎的果冻，都是散装售卖，大家已经习以为常，没有人去思考其中订制附加值的营销价值。速冻饺子曾经也是散装售卖的，但是随着商务部《速冻面米食品行业标准》的出台，不得不整包卖了，但因为不能随心所欲地组合自己喜欢的口味，不少消费者选择放弃，速冻饺子一下子失去了不小的销售量。仅仅因为销售方式做了微小的改动，整个商业模式的价值内涵却发生了根本性改变，反过来，也不得不让人承认个性化订制的营销魅力。
尽管现代卖场还有一些改进的空间，但是对于现代卖场的前景，我倒有个较为大胆的预测。我不太认同它会一直是商业模式“常青树”的提法。试想，一旦越来越多的实体产品能像唱片一样，逐渐以网络销售取代实体店销售，越来越多的实体产品像戴尔电脑一样，无库存、无陈列销售，现代卖场还会是主流么?换一个说法更容易理解，在规模生产方式下，需要现代卖场这种第三方实体来对顾客平衡其对订制附加值和低成本的追求，在大规模定制下，这种第三方的价值就不需要了。
笔者是想说明，现代卖场中所蕴含的订制附加值完全可以通过企业的商业模式再造实现，将订制附加值和工业化规模生产的规模经济这对矛盾体通过现代信息技术予以逐渐统一。既然如此，对于供应商而言，何必要第三方来瓜分有限的价值创造呢?
长尾理论不是一个纯粹的营销理论，而是商业模式理论，面对完全长尾的大趋势，相信长尾理论只是一个开场白而已。如果要问未来主流的商业模式是怎么样的，很难说清楚，但为顾客创造相对低成本的订制化价值必将成为商业特质所修炼的方向。
定位思想催生丰饶经济
互联网时代的到来，颠覆了社会民主权利的现状，“去中心化”意识流行，个性化思潮得到空前释放。受价值观改变的影响，大众消费观念也发生了巨变，消费者的需求越来越自我，几乎是要求商家给自己量身定做，而这恰恰就是消费者主权时代的典型特征。
从农业社会到工业社会，除了产品服务的核心功能以外，消费者总是在个性化和低成本两者(这两点更多是由商业模式带来的)之间平衡抉择，甚至越来越将“个性化”价值放在第一位。相应地，为每个消费者提供个性化、甚至是定制化的产品服务就是大势所趋。而网络的广泛应用，加速了这种趋势的进程。
细分定位的方法是满足顾客个性化需求的有效手段。可以说，《定位》之于广告人，就如同《圣经》之于基督徒。通过细分定位取得成功的案例俯拾皆是，其中，宝洁的洗发水系列细分定位案例就是最有力的例证之一。
其实，科特勒的《水平营销》应该与《定位》有同样的地位。它有两大贡献：
其一，科特勒一针见血地点到了《定位》思想的短处，即市场不可能无限细分下去，因为过于细分的市场无法支撑一个独立公司的运营。
其二，《水平营销》提供了一种不同于纵向细分定位的思维，即通过横向思维一一种跳跃性的思维方式——使得顾客价值创新多了一种完全不同的方式。
但是，《水平营销》还是不能逃出认识局限，因为水平营销本质上还是一种基于分众市场的细分定位思维。虽然《定位》和《水平营销》两者思考的路径不一样，但是它们共同催生了一个概念，那就是丰饶经济。
丰饶经济不是指商品供给性的丰饶，而是指消费者选择性的丰饶。但选择的多样性与选择的成本(即认知成本抑或遴选成本)两者相伴相生，使得一部分附加值抵消。
而且，对于企业而言，同样也面临着三大矛盾：
其一，正如科特勒所言，越来越不具规模的细分市场导致企业运营困难和营销困难。
其二，企业在提供个性化产品的时候，难以完全解决”有效选择”和“高效选择”之间此消彼长的矛盾。
其三，大多传统企业难以在规模经济和个性化订制的矛盾之间进行抉择。
而《长尾理论》的出世，使这道难题的解决曙光乍现。
长尾理论与大规模订制一脉相承
长尾(Long Tail)是2004年克里斯·安德森在给《连线》杂志的文章中首次使用的词汇，用以描述亚马逊(Amazon)、Netflix、Rhapsody等的商业模式。长尾理论是建立在丰饶经济学基础之上的，因此，要实现长尾市场，以下几点必不可少：
第一，能为顾客提供足够多的商品(抑或是选择)是长尾理论的基础。
第二，克里斯·安德森描述长尾市场最理想的情况是：“纯数字集合器企业只需要把产品存储在硬盘上，然后通过宽带运送它们，生产、存储和销售成本接近于零，版税只有在产品售出的时候才需要支付。”
第三，帮助顾客快速找到需要的商品才能让终端商品产生销售，因此过滤器(搜索或个性化推荐系统)特别重要。
亚马逊的成功在于收集了将近100％的书籍目录，而其他网络书店只能做到90％。对选择者来说，亚马逊提供了别人无法提供的接近无限的选择。这么大的网络库存，其边际储存成本却几乎为零。同时，亚马逊网站上的搜索引擎和协同过滤系统(collaborative filtering)将用户需求推向长尾，迅速将产品与需求准确配对。
据统计，亚马逊超过一半的销售量来自它排行榜上位于13万名开外的图书，这就意味着，那些不在一般书店里出售的图书要比那些摆在书店书架上的图书形成的市场更大。
亚马逊的案例可以揭示长尾理论的基本原理：只要存储和流通的渠道足够大，需求不旺或销量不佳的产品所共同占据的市场份额可以和那些少数热销产品所占据的市场份额相匹敌甚至更大。Netflix、Rhapsody的成功也证明了这个道理。
如果将Amazon、Netflix、Rhapsody的商业模式的销售统计数据模拟在图上，就可以发现，它们都有符合幂指数形式的需求曲线(如图1)，快速下降的部分就是长尾市场。
不言而喻，长尾是一个有着巨大潜能的“蓝海”市场。对于“短头”中的大市场，适合进行单独运营，而对于“长尾”中的众多小市场，可以将其集合在一起，以聚成可与主流大市场相匹敌的市场能量，这就是长尾理论的集合器原理，也是长尾理论的战略指导意义所在。
如果从长尾理论的内涵上进一步引申，会发现，它跟大规模订制有着某种紧密的联系。戴尔电脑就是采用了基于大规模订制的独特战略，从而迅速成为个人电脑行业中举足轻重的公司。
如果将戴尔的每一个订单作为一个品类，则每个单品对应着一个利基市场，众多的利基市场集合在一起，就如同是将众多小市场汇聚在一起，抑或是将无数个性化的选择汇聚在一起。相信以订单为基本品类，将戴尔的销售统计数据描述成曲线图，也一定符合幂指数分布，而且戴尔的商业模式基本上能满足长尾模式的三个必要条件：
一、各种各样的软硬件搭配方式，意味着戴尔能够提供无数个性化产品。
二、订单系统能够有效地将客户推向“长尾”，使他们在长尾中找到自己最满意的定制品。
三、戴尔利用了延迟概念，在收到顾客订单后才为顾客组装个人电脑，加上JIT式的生产模式，因此，戴尔的库存基本上是零。
从顾客价值的角度来看，戴尔商业模式承载的核心价值内涵和长尾模式是一致的，都是在努力满足顾客的个性化需求。
从“短头”向“长尾”演进
现在，阿迪达斯、耐克、李宁等都可以为少数专业运动员量身订做最科学、最个性化的运动鞋、运动服和其他体育用品，但囿于技术、成本甚至商业模式的限制，这样的高端产品只能停留在小试阶段。这种产品要想大量普及，还需要配套技术的突破，使订制成本下降到大众可接受的范围内，但不可否认，它是未来的趋势。
可见，要想通过长尾模式，为顾客提供高附加值的个性化产品和服务，并不是一件轻松的事情。回顾Amazon、Netflix、Rhapsody以及戴尔的案例，发现它们与传统规模生产企业不只是产品和服务上的区别，更是商业模式系统性的差别。
因此，当务之急是，一方面，我们要随时关注新技术的突破以及新事物的出现，它们很可能是带来商业模式成功转型的契机：另一方面，我们更要思考：在现有的技术等客观条件下，是否可以巧妙地通过商业模式设计，使长尾理论的精髓更为普遍地惠及传统企业，以创造更多的经济效益甚至社会效益。
事实上，如果跳出产品概念束缚，跳出组织边界束缚，甚至跳出产业边界束缚，换一个角度来思考，长尾模式的应用其 实随处可见。让我们先来看看iPod的独特商业模式。
iPod，向长尾延伸
2008财政年度，索尼集团净亏损10亿美元，与之形成鲜明对比的是，其直接竞争对手苹果公司的业绩一路凯歌，遥遥领先。
华尔街分析人士认为，正是由于对网络音乐的漠视，才使索尼丧失了和苹果一较高下的最佳时机。
苹果和索尼的大战，不是技术的竞争，而是商业模式的竞争。要知道，消费者并不是在购买播放器，而是在购买音乐。在销售音乐的方式上，索尼以规模生产为内涵的推销流行音乐的传统模式，与苹果的基于长尾平台抑或规模订制的随心自主点播音乐的新型模式“iPod+iTunes”进行比拼，从订制附加值的角度来看，高下立判。
苹果是通过异业联合进行商业模式再造的成功典范。通过这种方式进行商业模式再造，的确是一种快捷的方法，时下流行的3C融合(Computer、Commu-nication、Consumer Electronic，即三类电子产品融合的商业模式)以及TMT模式(Technology、Media、Telecom)是最近比较热门的商业模式再造方式，后者尤为典型。由于传统唱片经营状况日趋式微，于是许多传统唱片公司纷纷将销售渠道嫁接到网络上，其实质就是在进行以订制附加值为主导的商业模式再造。此时，如果还以为传统唱片公司是在拓宽渠道，就不得不说这样的理解有些落伍了。
利丰，超越生产线
利丰是香港最大的出口贸易企业，2006年收入逾90亿港元，其出口贸易服务主要集中于成衣、流行饰物、玩具、游戏运动用品、家居装饰品、旅游用品、餐具等消费类产品，目前主要的客户包括沃尔玛、可口可乐、迪斯尼、乐高等。一家以提供消费品出口贸易服务为主的公司竟然能做到如此规模，让人不敢小觑。亚洲企业被哈佛列入教材的不多，而为利丰，哈佛商学院就写了五个不同主题的教案。引得哈佛如此青睐，当然不会仅仅是利丰的规模和业绩，那还会是什么呢?
利丰类似一个“虚拟生产商”，它自己不拥有任何一个生产环节，但却为客户提供“一次购足”的增值服务，包括产品开发、原料采购、生产安排与管理、品质监控、出口批文一直到装货配送的各个环节服务。
能做到这一点，关键在于利丰的供应链管理——以客户需求为中心，根据产品特性、交货期等各项要求，在全球范围内寻求最佳资源配置，设计和提供最适宜的供应链管理服务，为客户创造独特价值。在这个过程中，利丰扮演的是整个供应链的“资源整合者”与“管理协调者”的角色。
依靠独特的商业模式，利丰成功实现了对全球40个国家的7500家工厂的资源运筹和整合，在“无疆界”营销中向客户提供基于整个价值链的增值服务。
正是这个全球资源的协调平台，使得利丰可以实现以客户需求为中心、按照订单灵活设计的产、供、销一体化的“订制化”供应链。这种“订制化”供应链的竞争力不言而喻。
“苏南模式”，合作的长尾
讨论长尾理论的应用，有一种模式不得不提，它就是1980年代经济学界非常关注的“苏南模式”。
改革开放以来，江苏的苏、锡、常地区创造了一种富有地方色彩的乡镇集体经济，即“苏南模式”。浙江等省的乡镇企业也是这样发展起来的。
以中国纽扣之乡千年古镇西塘为例，这里几百家加工各式纽扣的厂家集中在一起。这些企业始于大集体时期的农村自办加工作坊，大多是规模较小的家族式企业，但各自之间互有分工和协作，而且非常团结。在这里没有“同行是冤家“的概念，有客户上门，如果自己不能满足客户的需要，就会尽力介绍给同行，决不让客户空手而归。
从长尾理论集合的原理来看，这种行业扎堆现象的本质就是长尾集合，它使得客户个性化选择的有效性得到更多保障，而每一个相互帮助的成员，则是提升客户选择高效性的关键所在。
这个案例不仅是长尾理论在传统企业中应用的经典，同时在商业模式的概念上，对企业有更新的启示。商业模式的边界可以是多重的，一个企业的商业模式可以成为另一个商业模式的元素，如果从社会性的立场来重新定位自己，自发组成更高层面的虚拟商业模式，同样能够达到一种规模经济效应。
“完全长尾”是大势所趋
长尾不是终结，不断细分的定位会使短头中的每个单品进一步分化。换言之，短头会越来越短，长尾将越来越长，甚至以后没有短头存在，这就是长尾模型演变的趋势。如果将长尾模式、戴尔商业模式以及社会生产方式的演变历程联系在一起，更容易证明它们之间原本一脉相承的关系。
从图2可以看出，生产方式经历了从农业社会的定制生产，到工业社会的规模生产，再到后工业化时代的大规模订制，因此，工业化时代的规模生产方式是一种前进中的迂回。这种迂回，也是因为当时代的生产技术水平无以有效破解前述三大矛盾。它在一定程度上压抑了消费者对个性化需求的追求，使得大众不得不在个性和成本之间做一个退而求其次的选择。
尽管工业化的规模生产以“节约大量成本”的方式创造顾客价值，但是依然无法替代大众对个性化的追求。现代卖场的出现，在一定程度上破解了高效选择和有效选择之间的矛盾，是一种更为高级的商业模式。
通常，能以异平寻常的速度成长的企业，一定是提供了一种被过于压抑且消费者非常渴求的价值。现代零售终端空前高速发展的事实，也印证了顾客对个性化产品订制附加值的认可和追求程度。这应该算是克里斯·安德森长尾理论的一种现实演示了。
现实中，利用订制附加值的方法促进销售的例子并不少见。徐福记的糖果、喜之郎的果冻，都是散装售卖，大家已经习以为常，没有人去思考其中订制附加值的营销价值。速冻饺子曾经也是散装售卖的，但是随着商务部《速冻面米食品行业标准》的出台，不得不整包卖了，但因为不能随心所欲地组合自己喜欢的口味，不少消费者选择放弃，速冻饺子一下子失去了不小的销售量。仅仅因为销售方式做了微小的改动，整个商业模式的价值内涵却发生了根本性改变，反过来，也不得不让人承认个性化订制的营销魅力。
尽管现代卖场还有一些改进的空间，但是对于现代卖场的前景，我倒有个较为大胆的预测。我不太认同它会一直是商业模式“常青树”的提法。试想，一旦越来越多的实体产品能像唱片一样，逐渐以网络销售取代实体店销售，越来越多的实体产品像戴尔电脑一样，无库存、无陈列销售，现代卖场还会是主流么?换一个说法更容易理解，在规模生产方式下，需要现代卖场这种第三方实体来对顾客平衡其对订制附加值和低成本的追求，在大规模定制下，这种第三方的价值就不需要了。
笔者是想说明，现代卖场中所蕴含的订制附加值完全可以通过企业的商业模式再造实现，将订制附加值和工业化规模生产的规模经济这对矛盾体通过现代信息技术予以逐渐统一。既然如此，对于供应商而言，何必要第三方来瓜分有限的价值创造呢?
长尾理论不是一个纯粹的营销理论，而是商业模式理论，面对完全长尾的大趋势，相信长尾理论只是一个开场白而已。如果要问未来主流的商业模式是怎么样的，很难说清楚，但为顾客创造相对低成本的订制化价值必将成为商业特质所修炼的方向。