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美国、加拿大两国，尤其是美国大型出版传媒集团在并购中的成熟做法和经验，对我国下一步由出版大国向出版强国迈进，打造大型新闻出版“航母”级企业具有一定的启示与借鉴作用。
一、美国、加拿大大型传媒集团并购的有关情况
由于美国和加拿大经济环境、政治环境甚至地域环境都十分相似，因此，将以更具代表性的美国大型传媒集团进行分析。从美国经济发展和公司制度本身的变革来看，从19世纪末至今，美国共发生过5次大的兼并和收购浪潮。经济和公司制发展的规律同样适用于传媒经济。19世纪产生的美国早期报业集团和后来的传媒集团也经历了一次又一次的兼并和收购浪潮，通过兼并、合并、联营、控股公司、合资企业等集中化发展途径形成了多种垄断组织形式：传统的报业集团、跨媒介经营的传媒集团、联合或混合企业所属的媒介子公司、与大银行大企业连通的连锁董事、跨国媒介集团等。以下对美国传媒集团并购的有关问题作简要梳理和分析。
(一)美国传媒集团并购的五个阶段
第一阶段从19世纪末到20世纪初，主要是报业集团进行横向兼并，形成了赫斯特、普利策等报业集团。被称为美国“黄色新闻大王”的赫斯特于1895年买下《纽约新闻报》后，又先后在芝加哥、洛杉矶、波士顿等地购买和创办了许多报刊。到1927年，他已在7个城市拥有25家日报、17家周报、24种杂志，还在1909年创办了后来成为世界性通讯社的“国际新闻社”。这一时期，通过并购，极大推进了报业经济的繁荣，也使得报业集团迅速从美国向欧洲等地发展。
第二阶段从20世纪20年代末开始，以资本集团开始插手报业，购买报业集团为标志。摩根、洛克菲勒等财团，开始大规模购买报业资产，并且对所属报业集团进行政治上的支持。1919年到1940年，美国报纸总数从2430家减少到1848家。1910年，13家大报系共集中了63家日报；1930年，50个报系集中了331家日报；1945年，56个报系共控制着300家日报。
第三阶段自第二次世界大战后开始，随着传媒业态的创新，美国资本对传媒业的支持和控制都开始加强。此时，不但传统出版业进入了高速发展期，广播也开始逐渐为人们所接受，哥伦比亚广播公司、全球广播公司和国际广播公司三大广播网瓜分了美国主要的广播市场。但是，这一时期，美国联邦通信委员会(FCC)对广播网的兼并有着严格的规定，禁止一家广播公司拥有两个以上的广播网，在一定程度上限制了企业间的并购行为。
第四阶段从20世纪8 0年代开始，以传媒公司充分运用金融杠杆进行收购为标志。1984年，巴菲特支持大都会广播公司兼并了实力雄厚的美国广播公司；而新闻集团则在这个时期接连收购了《泰晤士报》、20世纪福克斯(fox)电影公司、香港《南华早报》等一系列媒体。
第五阶段自90年代中期开始，以修改媒体相关法律为标志。90年代中期，美国开始修改媒体及电信相关法律，推动电信产业和媒体产业的重组和融合，从而掀起了又一次全球范围内的传媒并购浪潮，其涉及的金额和规模都是过去所不能比拟的。1996年，美国国会通过了新的电信法，打破了媒体问的壁垒，允许不同媒体在市场上互相渗透。同时，以立法形式规范传媒内容，限制色情和暴力等低俗内容的传播，放宽媒体所有制限制，以促进竞争。其问，发生的较有影响的媒体并购包括新闻集团收购柯林斯出版公司、迪斯尼收购美国广播公司、维阿康姆并购派拉蒙等。
进入21世纪，随着互联网技术的普遍应用和发展，传媒集团的并购更多发生在传统媒体和互联网公司之间。例如，2000年美国AOL与传媒集团时代华纳宣布合并，成为历史上最大的收购案，合并后新公司美国在线一时代华纳公司的资产总值达到3500亿美元；而新闻集团也先后收购了网络视频游戏公司及myspace.corn网站。
(二)美国大型传媒集团并购的动因分析
企业发生并购行为，基本动机就是寻求发展。在发展过程中，企业可通过内部扩张和并购发展两种途径来实现发展。二者相比较而言，内部扩张可能是一个相对缓慢的过程，而通过并购发展则要迅速得多，尽管它会带来自身的不确定性。美国大型传媒企业开展并购活动，既有与一般企业相同的并购动因，也有其特殊性的一面。下面，我们将美国大型传媒集团实行并购活动的动因归纳如下。
1.增加利润的诱惑。大型传媒集团通过并购活动可实现多元化经营，既可降低传媒产业经营的风险，又可保证传媒产业的稳定效益，实现利润的最大化，这种预期使得大型传媒集团具有自发性的并购冲动。
2.政策调整的刺激。在美国，媒体特别是电子媒体是政府控制较严的部门，但这种控制在第二次世界大战后开始呈现日渐放松之势。随着信息社会的到来，信息服务越来越成为支柱产业，要求放松管制、广播电视民营化的呼声日益强烈。1996年，美国电信法案的修订改变了美国传统的媒体产业政策，并购以及市场集中化的相关法规也随之放宽，跨媒体经营的限制被解除，带动了新一轮跨行业的合并与整合。2003年6月，美国联邦监管当局放宽执行了几十年的限制媒体所有权规定，放宽了对美国媒体所有权的诸多限制，包括放宽单一集团拥有电视台的全国比率上限等。此项改革取消了禁止媒体集团在同一地方市场同时拥有报纸和电视台的数量，再次刺激了美国传媒集团的并购活动，掀起了新一轮并购热潮。政策管制的不断放宽，推动了美国传媒产业的集团化，而大型传媒集团之间的合并，反过来又推动了已经多元化经营的集团企业更加巨型化，实现了产业资源的集中配置。
3.科技进步的推动。随着技术的发展，传媒赖以生存的传播渠道不断得以扩宽，内容传输更加快捷，表现形式更加多样化。在手机、互联网等新技术的影响下，传统的图书、报纸、期刊、广播、电视等传播渠道面临着严峻的挑战。这时，传统媒体必然会采取相关行动搭建新兴传播渠道平台或将运营较为成熟的新兴传播渠道纳入旗下，以逐渐实现传播媒介转型。
通过并购，美国大型传媒集团凭借跨媒体运作的优势，整合内部资源，将公司所创造的不同媒介形态的内容进行整合，同时在不同渠道进行传播，以及开发外围产品等，因此突破了传统的从内容生产到单一渠道销售的直线型价值链，向网状型发展，实现了一次开发，多平台应用。同时，在开辟新的市场方面，并购后的大型传媒集团利用并购来的品牌和产品，可在较短时间扩展自身的市场空间。
(三)美国大型传媒集团并购后潜在的风险
虽然美国大型传媒集团通过并购实现了在较短时间内公司体量、市场占有率的大幅度提升，产业链条也更加完善，但与此同时，由于在业态融 合、公司治理、企业规模控制等方面存在的困难，使得美国大型传媒集团在并购后也存在一些潜在的风险，这些风险对企业的发展有着较大的负面影响。
1.规模不经济。虽然并购能够帮助企业迅速壮大规模，占有市场，但随着集中化和垄断程度的加强，其扩张风险也日益扩散。传媒集团在并购、联合其他企业或资产以实现本集团规模增大的过程中，存在着可能导致集团整体或部门盈利能力下降、效率降低的情况，通常表现为规模无效益，即并购后集团的整体实力上升，但集团整体和个体公司的盈利能力下降或集团整体收入上升，同时成本升高，净盈利减少。
2.结构性风险。跨媒介的综合性传媒集团已成为美国传媒市场的主要力量，而传媒集团内部的业务多元化直接对集团业务结构、收入结构、财务结构的控制与调节提出了挑战。传媒集团的组织结构、市场结构、收入结构等结构性配置因素对集团收益可能带来损失。一般而言，传媒集团都会自觉地以价值链塑造为导向，构建集团内部的核心业务流程，按照相关多元的原则横向或纵向辐射，通过实施一体化战略来产生协同效应，形成集团的业务、市场、收入的网络结构。理想状态是各部分互相补充，相得益彰，平衡发展。事实上，传媒集团在内部资源的整合利用和收入来源上往往过分倚重某一项业务，而一旦这项业务的盈利下降，就会影响整个集团的运营。
3.资金链断裂的财务风险。对进行并购的大型传媒集团而言，面临的财务风险主要是因财务杠杆比例失当引发的偿债能力风险和资金链断裂引发的支付能力风险。目前，大型传媒集团往往利用财务杠杆在并购中实现快速扩张。集中化程度越高的传媒集团，在一定程度上越是依赖于财务杠杆。美国的传媒集团除了互换股权进行扩张之外，还采用举债收购的方式，但当现金流出量超过现金流入量，或者传媒集团在出现收不抵支的情况下，都可能出现到期不能偿还债务本息的风险，从而直接导致负债率升高，严重时甚至可能丧失偿债能力，最终导致企业破产。
4.整合失败的风险。大型传媒集团根据收购协议取得被收购企业的资产所有权、股权或经营控制权，仅仅走完了资产调整过程。在这之后，还包括财务整合、产业整合、组织人事整合、机制整合及企业文化整合等全方位整合过程。整个整合过程，将直接影响企业资产重组的效益和并购后企业整体的经营状况。事实上，在许多著名的并购案例中，接近三分之二的案例以失败告终，其中主要原因就是并购后未能实现有效、迅速的整合。所以，企业完成并购行为后，如何实现并购双方从一般企业关系到一体化融合是个艰巨的任务。
二、启示与借鉴
国际大型传媒集团经历多年发展，在并购、一体化经营、全球化经营、本土化经营、打造国际品牌、运用高新技术等方面积累了丰富经验。这些成功的经验和行之有效的做法，对我国正在进行的新闻出版体制改革具有一定的借鉴意义。
(一)在并购战略方面的启示
在并购对象选择上，须选择有利于实现企业自身发展战略的对象，能够帮助企业实现市场占有率的提升，形成优势互补、品牌延伸以及公司产业链的完善，而不能盲目选择并购对象。单纯的“强强联合”或“做强做大”并不能保证并购的成功。另外，对于企业来说，旗下的知名品牌并非要始终持有，打造品牌的目的是为了最终实现收益，而并非是品牌本身。因此，可考虑在合适的机会以合适的价格将有关品牌予以出售。
(二)在一体化经营战略方面的启示
国外大型出版传媒集团在一体化经营方面，分为横向和纵向两种向度，即通过横向一体化实现跨媒体扩张，推动规模的扩大；通过纵向一体化打通价值链上下游，推动成本的削减和收益的增加。由于传媒产业的特色，图书、报纸、电视、广播、杂志、网络等在生产模式上具有不同程度的一致性，因此在信息、人力、技术设备、传输网络等资源上可实现一定程度的共享，从而可提高资源和生产能力利用率。跨媒体的范围越大，成本降低幅度也越大。因此，国际大型出版传媒公司纷纷通过对相同资源的整合提高产品的生产能力，扩大产品的生产规模，降低生产成本。
(三)在进行全球化经营战略方面的启示
国际大型传媒集团的全球化经营一般有三种形式。第一种是最常见的产品销售国际化，如报刊的国外发行、国际广播、卫星电视等。第二种类型就是产品生产的国际化，如《国家地理》每期出版32个语言版本。第三种类型是不仅在海外销售产品，设立子报子刊，还在海外创办媒体或兼并、收购媒体。迪斯尼、贝塔斯曼、新闻集团、美国在线一时代华纳、维亚康姆等全球性媒介集团就属于这种情况。在进行全球化经营时，须注意控制企业运营成本，有效利用企业内部资源配置和市场化资源配置两种途径。
(四)在实现本土化战略方面的启示
每个国家都有独特的文化传统，其决定着特定的产业政策。因此企业在全球化的同时必须“入乡随俗”，采取本土化战略。只有实行本土化战略，才能尽可能地适应对方国家的人文环境，熟悉其经济运行模式和企业经营方式，才能尽快了解当地的市场需求、消费心理，消除对方国家对外国资本的歧视和市场壁垒。全球化和本土化二者相辅相成，并不矛盾，全球化需要本土化的支持和配合，本土化是全球化的重要组成部分。一般来说，在同一个国家或地区市场上，选择本土经营者作为合作伙伴比选择外来经营者更有利，成本最小，收益最大。跨国收购、兼并企业，须熟悉对方国家的人文环境，适应其经济运行模式，遵守其法律，还要解决语言障碍问题，对对方国家的市场需求、消费心理和消费水平都要了然于胸。因此，选择本土经营者为合作伙伴就可以在最短的时间内迅速立稳脚跟。此外，国外大型传媒集团在实施本土化战略时，还非常注重产品内容的本土化和管理团队的本土化。
(五)在打造品牌战略中的启示
品牌对企业而言具有特殊的意义和巨大的作用。品牌是经济现象、社会现象、文化现象和价值观的综合反映，通过品牌战略不仅可以给消费者带来安全感和信任感，而且会使消费者通过对某种产品的购买带动对企业其他产品的连锁性购买，使品牌效应发挥作用，大大降低企业的综合销售成本，提高企业的效益。国际大型传媒集团在实施品牌战略过程中，一般倾向于在不同区域市场使用不同的品牌，并且能够充分利用多品牌战略的聚合效应，以具有竞争力的多个品牌同时出击，在受众心中留下深刻印象，不断巩固其品牌效应。培生集团曾先后收购了近30家出版社，但至今各被收购的出版社出版的图书上还保留原出版社的标志，成功留住了原出版社的忠实读者，这就是成功运用多品牌战略的一个典型例子。
(六)在应用新技术发展战略上的启示
国际大型传媒集团高度重视新技 术在传媒领域的应用，紧跟科技进步步伐，调整自己的业态。个别国际大型传媒集团还设立了专门的科研基金，以资助相关的科学研究。国际大型传媒集团现阶段一个比较明显的发展趋势为由纸质媒介向数字媒介过渡。
三、几点建议
国际大型传媒集团在经营管理方面的做法和经验，具有启发作用。我国虽已具备了打造在世界范围内具有较强影响力和竞争力的大型传媒集团的基础条件，但在有关政策制定、资源整合方式等方面，还需进一步加强。为此，特提出以下建议。
(一)扫除政策障碍，构建并完善符合市场经济规律的传媒产业链
长期以来受管理体制的影响，我国传媒产业有关管理工作条块分割，形成了森严的行政壁垒和区域市场封锁，媒介资源无法通过市场实现优化配置。这种条块限制，使得跨媒体的经营无法进行，也使一些实力雄厚的传媒企业无法向外扩张，产品结构单一，少有跨行业的投资和经营，缺乏多元化的盈利渠道，单纯依靠自身的滚动发展，因而增长缓慢，抗风险能力弱。而传媒产业链从客观上讲，需将内容生产、技术开发、营销等诸多环节紧密联系在一起，形成一个上游开发、中游拓展、下游延伸的产业集群，集群中每个企业都是传媒产业链中的一个环节，每一次向外延伸都意味着新的市场机遇和产品的出现。从美国的传媒集团发展来看，其发展都是伴随着一体化的产业延伸而进行资源整合，整合的结果是其产品更好地满足市场的多种需要，使市场覆盖达到最大化，获得整合的经济性。当今美国最大的传媒企业集团，都包括了电台、电视台、报刊、网络、广告、音像、出版、电影、娱乐、体育、零售业等多个产业在内的庞然大物。复合多样化的经营使企业问互相联系，互相渗透，互补性极强，且形成了从制作、销售到服务以及衍生产品开发的一条龙，产品结构和产业结构的优化提高了媒介集团的综合竞争力。这种按照产业发展规律进行的组合经营，往往能产生巨大的经济效益。为此，建议分期分批，逐步废除和修订一批影响打造传媒产业链的相关政策，解决目前传媒企业媒体单一化的现状，增强其防御市场风险，拓展创收增盈渠道的能力。
(二)国内资源先行整合，以国内市场占有率高、盈利能力强的大型集团为依托开展整合
我国打造具有国际影响力和竞争力的大型传媒集团，须建立在国内资源先行整合的基础之上。只有在国内市场占有率高，盈利能力强的传媒集团，才有可能在国际市场竞争中占据主动，有较强的抗风险能力。而个别自身实力不强，为了“走出去”而“走出去”的企业，即便开展了相关业务，也难以实现盈利，无法实现自身的良性循环。可选择实力基础较好、兼容性强，整合后核心竞争力提升幅度大的企业，通过行政推动加资本操作，进行跨区域合并重组。通过行政推动手段对新闻出版资源进行整合，这种方式在以省、自治区、直辖市范围内组建集团时已被广泛采用。这种方式的优点是交易成本低，推进过程较为平稳，能够在较短的时间实现整合。
(三)充分利用现代科学技术，推进出版转型，实现由单一集团向综合型出版传媒集团的转型
从某种角度上讲，出版史在一定意义上就是出版科技史。现代科学技术的飞速发展，为出版转型准备了必要的技术条件；席卷世界的金融危机，也在一定程度上为出版的现代化转型提供了很好的机遇。用现代科学技术武装自己，真正使内容产业与现代出版技术相结合，使传统出版与数字出版相结合，使单一平面出版与广电、网络相结合，是未来传媒业发展的方向。对于新闻出版产业来说，一旦所需技术问题得到解决，出版转型就进入了一个快速发展期。长期以来，中华文化在世界上的影响力、传播力有限，在国际上的话语权较弱，这与我国现代出版技术的落后有很大的关系。中国要做出版强国，在技术上必须领先。只有出版技术上去了，组建真正意义上的大型出版传媒集团才会成为现实。为此，应有针对性地实施经济保障政策，建议制订新闻出版科技发展专项基金制度，支持高新技术的研发和新工艺、新技术的应用，加大对重点项目的扶持力度，对数字研发企业给予相应的税收优惠。
(四)尽快搭建有效的投融资平台，为传媒企业的跨媒体、跨区域、跨行业发展提供必要的资本市场的支持
美国和加拿大大型传媒集团的并购工作，更多是通过完善的金融市场进行操作，采取股权置换、杠杆融资等多种形式完成。因此，有效的投融资平台，亦是我国传媒企业做大做强的重要基础之一。我国传媒企业要做大做强，迅速提高传播能力，单纯依靠自身的积累来实现扩张，短时间内不可能达到目标，只有通过充分利用各种有效的金融工具，在较为完善的投融资平台上才能在短期内实现跨越式发展，从而实现跨媒体、跨地区、跨行业的投资和兼并，完成业务、规模、效益和传播能力的质的提高。为此，建议充分利用全国性和区域性产权交易机构，为新闻出版产业资本、产权、人才、信息、技术等要素的有效、有序流动搭建交易平台。同时，充分利用好国家有关政策，通过发行企业债券、上市融资等多种渠道为新闻出版企业做大做强提供资金支持。与此同时，还应建立健全相应的保障制度，筑起有效的“防火墙”，推动企业合理使用自有资金和财务杠杆，尽可能降低资金风险。
一、美国、加拿大大型传媒集团并购的有关情况
由于美国和加拿大经济环境、政治环境甚至地域环境都十分相似，因此，将以更具代表性的美国大型传媒集团进行分析。从美国经济发展和公司制度本身的变革来看，从19世纪末至今，美国共发生过5次大的兼并和收购浪潮。经济和公司制发展的规律同样适用于传媒经济。19世纪产生的美国早期报业集团和后来的传媒集团也经历了一次又一次的兼并和收购浪潮，通过兼并、合并、联营、控股公司、合资企业等集中化发展途径形成了多种垄断组织形式：传统的报业集团、跨媒介经营的传媒集团、联合或混合企业所属的媒介子公司、与大银行大企业连通的连锁董事、跨国媒介集团等。以下对美国传媒集团并购的有关问题作简要梳理和分析。
(一)美国传媒集团并购的五个阶段
第一阶段从19世纪末到20世纪初，主要是报业集团进行横向兼并，形成了赫斯特、普利策等报业集团。被称为美国“黄色新闻大王”的赫斯特于1895年买下《纽约新闻报》后，又先后在芝加哥、洛杉矶、波士顿等地购买和创办了许多报刊。到1927年，他已在7个城市拥有25家日报、17家周报、24种杂志，还在1909年创办了后来成为世界性通讯社的“国际新闻社”。这一时期，通过并购，极大推进了报业经济的繁荣，也使得报业集团迅速从美国向欧洲等地发展。
第二阶段从20世纪20年代末开始，以资本集团开始插手报业，购买报业集团为标志。摩根、洛克菲勒等财团，开始大规模购买报业资产，并且对所属报业集团进行政治上的支持。1919年到1940年，美国报纸总数从2430家减少到1848家。1910年，13家大报系共集中了63家日报；1930年，50个报系集中了331家日报；1945年，56个报系共控制着300家日报。
第三阶段自第二次世界大战后开始，随着传媒业态的创新，美国资本对传媒业的支持和控制都开始加强。此时，不但传统出版业进入了高速发展期，广播也开始逐渐为人们所接受，哥伦比亚广播公司、全球广播公司和国际广播公司三大广播网瓜分了美国主要的广播市场。但是，这一时期，美国联邦通信委员会(FCC)对广播网的兼并有着严格的规定，禁止一家广播公司拥有两个以上的广播网，在一定程度上限制了企业间的并购行为。
第四阶段从20世纪8 0年代开始，以传媒公司充分运用金融杠杆进行收购为标志。1984年，巴菲特支持大都会广播公司兼并了实力雄厚的美国广播公司；而新闻集团则在这个时期接连收购了《泰晤士报》、20世纪福克斯(fox)电影公司、香港《南华早报》等一系列媒体。
第五阶段自90年代中期开始，以修改媒体相关法律为标志。90年代中期，美国开始修改媒体及电信相关法律，推动电信产业和媒体产业的重组和融合，从而掀起了又一次全球范围内的传媒并购浪潮，其涉及的金额和规模都是过去所不能比拟的。1996年，美国国会通过了新的电信法，打破了媒体问的壁垒，允许不同媒体在市场上互相渗透。同时，以立法形式规范传媒内容，限制色情和暴力等低俗内容的传播，放宽媒体所有制限制，以促进竞争。其问，发生的较有影响的媒体并购包括新闻集团收购柯林斯出版公司、迪斯尼收购美国广播公司、维阿康姆并购派拉蒙等。
进入21世纪，随着互联网技术的普遍应用和发展，传媒集团的并购更多发生在传统媒体和互联网公司之间。例如，2000年美国AOL与传媒集团时代华纳宣布合并，成为历史上最大的收购案，合并后新公司美国在线一时代华纳公司的资产总值达到3500亿美元；而新闻集团也先后收购了网络视频游戏公司及myspace.corn网站。
(二)美国大型传媒集团并购的动因分析
企业发生并购行为，基本动机就是寻求发展。在发展过程中，企业可通过内部扩张和并购发展两种途径来实现发展。二者相比较而言，内部扩张可能是一个相对缓慢的过程，而通过并购发展则要迅速得多，尽管它会带来自身的不确定性。美国大型传媒企业开展并购活动，既有与一般企业相同的并购动因，也有其特殊性的一面。下面，我们将美国大型传媒集团实行并购活动的动因归纳如下。
1.增加利润的诱惑。大型传媒集团通过并购活动可实现多元化经营，既可降低传媒产业经营的风险，又可保证传媒产业的稳定效益，实现利润的最大化，这种预期使得大型传媒集团具有自发性的并购冲动。
2.政策调整的刺激。在美国，媒体特别是电子媒体是政府控制较严的部门，但这种控制在第二次世界大战后开始呈现日渐放松之势。随着信息社会的到来，信息服务越来越成为支柱产业，要求放松管制、广播电视民营化的呼声日益强烈。1996年，美国电信法案的修订改变了美国传统的媒体产业政策，并购以及市场集中化的相关法规也随之放宽，跨媒体经营的限制被解除，带动了新一轮跨行业的合并与整合。2003年6月，美国联邦监管当局放宽执行了几十年的限制媒体所有权规定，放宽了对美国媒体所有权的诸多限制，包括放宽单一集团拥有电视台的全国比率上限等。此项改革取消了禁止媒体集团在同一地方市场同时拥有报纸和电视台的数量，再次刺激了美国传媒集团的并购活动，掀起了新一轮并购热潮。政策管制的不断放宽，推动了美国传媒产业的集团化，而大型传媒集团之间的合并，反过来又推动了已经多元化经营的集团企业更加巨型化，实现了产业资源的集中配置。
3.科技进步的推动。随着技术的发展，传媒赖以生存的传播渠道不断得以扩宽，内容传输更加快捷，表现形式更加多样化。在手机、互联网等新技术的影响下，传统的图书、报纸、期刊、广播、电视等传播渠道面临着严峻的挑战。这时，传统媒体必然会采取相关行动搭建新兴传播渠道平台或将运营较为成熟的新兴传播渠道纳入旗下，以逐渐实现传播媒介转型。
通过并购，美国大型传媒集团凭借跨媒体运作的优势，整合内部资源，将公司所创造的不同媒介形态的内容进行整合，同时在不同渠道进行传播，以及开发外围产品等，因此突破了传统的从内容生产到单一渠道销售的直线型价值链，向网状型发展，实现了一次开发，多平台应用。同时，在开辟新的市场方面，并购后的大型传媒集团利用并购来的品牌和产品，可在较短时间扩展自身的市场空间。
(三)美国大型传媒集团并购后潜在的风险
虽然美国大型传媒集团通过并购实现了在较短时间内公司体量、市场占有率的大幅度提升，产业链条也更加完善，但与此同时，由于在业态融 合、公司治理、企业规模控制等方面存在的困难，使得美国大型传媒集团在并购后也存在一些潜在的风险，这些风险对企业的发展有着较大的负面影响。
1.规模不经济。虽然并购能够帮助企业迅速壮大规模，占有市场，但随着集中化和垄断程度的加强，其扩张风险也日益扩散。传媒集团在并购、联合其他企业或资产以实现本集团规模增大的过程中，存在着可能导致集团整体或部门盈利能力下降、效率降低的情况，通常表现为规模无效益，即并购后集团的整体实力上升，但集团整体和个体公司的盈利能力下降或集团整体收入上升，同时成本升高，净盈利减少。
2.结构性风险。跨媒介的综合性传媒集团已成为美国传媒市场的主要力量，而传媒集团内部的业务多元化直接对集团业务结构、收入结构、财务结构的控制与调节提出了挑战。传媒集团的组织结构、市场结构、收入结构等结构性配置因素对集团收益可能带来损失。一般而言，传媒集团都会自觉地以价值链塑造为导向，构建集团内部的核心业务流程，按照相关多元的原则横向或纵向辐射，通过实施一体化战略来产生协同效应，形成集团的业务、市场、收入的网络结构。理想状态是各部分互相补充，相得益彰，平衡发展。事实上，传媒集团在内部资源的整合利用和收入来源上往往过分倚重某一项业务，而一旦这项业务的盈利下降，就会影响整个集团的运营。
3.资金链断裂的财务风险。对进行并购的大型传媒集团而言，面临的财务风险主要是因财务杠杆比例失当引发的偿债能力风险和资金链断裂引发的支付能力风险。目前，大型传媒集团往往利用财务杠杆在并购中实现快速扩张。集中化程度越高的传媒集团，在一定程度上越是依赖于财务杠杆。美国的传媒集团除了互换股权进行扩张之外，还采用举债收购的方式，但当现金流出量超过现金流入量，或者传媒集团在出现收不抵支的情况下，都可能出现到期不能偿还债务本息的风险，从而直接导致负债率升高，严重时甚至可能丧失偿债能力，最终导致企业破产。
4.整合失败的风险。大型传媒集团根据收购协议取得被收购企业的资产所有权、股权或经营控制权，仅仅走完了资产调整过程。在这之后，还包括财务整合、产业整合、组织人事整合、机制整合及企业文化整合等全方位整合过程。整个整合过程，将直接影响企业资产重组的效益和并购后企业整体的经营状况。事实上，在许多著名的并购案例中，接近三分之二的案例以失败告终，其中主要原因就是并购后未能实现有效、迅速的整合。所以，企业完成并购行为后，如何实现并购双方从一般企业关系到一体化融合是个艰巨的任务。
二、启示与借鉴
国际大型传媒集团经历多年发展，在并购、一体化经营、全球化经营、本土化经营、打造国际品牌、运用高新技术等方面积累了丰富经验。这些成功的经验和行之有效的做法，对我国正在进行的新闻出版体制改革具有一定的借鉴意义。
(一)在并购战略方面的启示
在并购对象选择上，须选择有利于实现企业自身发展战略的对象，能够帮助企业实现市场占有率的提升，形成优势互补、品牌延伸以及公司产业链的完善，而不能盲目选择并购对象。单纯的“强强联合”或“做强做大”并不能保证并购的成功。另外，对于企业来说，旗下的知名品牌并非要始终持有，打造品牌的目的是为了最终实现收益，而并非是品牌本身。因此，可考虑在合适的机会以合适的价格将有关品牌予以出售。
(二)在一体化经营战略方面的启示
国外大型出版传媒集团在一体化经营方面，分为横向和纵向两种向度，即通过横向一体化实现跨媒体扩张，推动规模的扩大；通过纵向一体化打通价值链上下游，推动成本的削减和收益的增加。由于传媒产业的特色，图书、报纸、电视、广播、杂志、网络等在生产模式上具有不同程度的一致性，因此在信息、人力、技术设备、传输网络等资源上可实现一定程度的共享，从而可提高资源和生产能力利用率。跨媒体的范围越大，成本降低幅度也越大。因此，国际大型出版传媒公司纷纷通过对相同资源的整合提高产品的生产能力，扩大产品的生产规模，降低生产成本。
(三)在进行全球化经营战略方面的启示
国际大型传媒集团的全球化经营一般有三种形式。第一种是最常见的产品销售国际化，如报刊的国外发行、国际广播、卫星电视等。第二种类型就是产品生产的国际化，如《国家地理》每期出版32个语言版本。第三种类型是不仅在海外销售产品，设立子报子刊，还在海外创办媒体或兼并、收购媒体。迪斯尼、贝塔斯曼、新闻集团、美国在线一时代华纳、维亚康姆等全球性媒介集团就属于这种情况。在进行全球化经营时，须注意控制企业运营成本，有效利用企业内部资源配置和市场化资源配置两种途径。
(四)在实现本土化战略方面的启示
每个国家都有独特的文化传统，其决定着特定的产业政策。因此企业在全球化的同时必须“入乡随俗”，采取本土化战略。只有实行本土化战略，才能尽可能地适应对方国家的人文环境，熟悉其经济运行模式和企业经营方式，才能尽快了解当地的市场需求、消费心理，消除对方国家对外国资本的歧视和市场壁垒。全球化和本土化二者相辅相成，并不矛盾，全球化需要本土化的支持和配合，本土化是全球化的重要组成部分。一般来说，在同一个国家或地区市场上，选择本土经营者作为合作伙伴比选择外来经营者更有利，成本最小，收益最大。跨国收购、兼并企业，须熟悉对方国家的人文环境，适应其经济运行模式，遵守其法律，还要解决语言障碍问题，对对方国家的市场需求、消费心理和消费水平都要了然于胸。因此，选择本土经营者为合作伙伴就可以在最短的时间内迅速立稳脚跟。此外，国外大型传媒集团在实施本土化战略时，还非常注重产品内容的本土化和管理团队的本土化。
(五)在打造品牌战略中的启示
品牌对企业而言具有特殊的意义和巨大的作用。品牌是经济现象、社会现象、文化现象和价值观的综合反映，通过品牌战略不仅可以给消费者带来安全感和信任感，而且会使消费者通过对某种产品的购买带动对企业其他产品的连锁性购买，使品牌效应发挥作用，大大降低企业的综合销售成本，提高企业的效益。国际大型传媒集团在实施品牌战略过程中，一般倾向于在不同区域市场使用不同的品牌，并且能够充分利用多品牌战略的聚合效应，以具有竞争力的多个品牌同时出击，在受众心中留下深刻印象，不断巩固其品牌效应。培生集团曾先后收购了近30家出版社，但至今各被收购的出版社出版的图书上还保留原出版社的标志，成功留住了原出版社的忠实读者，这就是成功运用多品牌战略的一个典型例子。
(六)在应用新技术发展战略上的启示
国际大型传媒集团高度重视新技 术在传媒领域的应用，紧跟科技进步步伐，调整自己的业态。个别国际大型传媒集团还设立了专门的科研基金，以资助相关的科学研究。国际大型传媒集团现阶段一个比较明显的发展趋势为由纸质媒介向数字媒介过渡。
三、几点建议
国际大型传媒集团在经营管理方面的做法和经验，具有启发作用。我国虽已具备了打造在世界范围内具有较强影响力和竞争力的大型传媒集团的基础条件，但在有关政策制定、资源整合方式等方面，还需进一步加强。为此，特提出以下建议。
(一)扫除政策障碍，构建并完善符合市场经济规律的传媒产业链
长期以来受管理体制的影响，我国传媒产业有关管理工作条块分割，形成了森严的行政壁垒和区域市场封锁，媒介资源无法通过市场实现优化配置。这种条块限制，使得跨媒体的经营无法进行，也使一些实力雄厚的传媒企业无法向外扩张，产品结构单一，少有跨行业的投资和经营，缺乏多元化的盈利渠道，单纯依靠自身的滚动发展，因而增长缓慢，抗风险能力弱。而传媒产业链从客观上讲，需将内容生产、技术开发、营销等诸多环节紧密联系在一起，形成一个上游开发、中游拓展、下游延伸的产业集群，集群中每个企业都是传媒产业链中的一个环节，每一次向外延伸都意味着新的市场机遇和产品的出现。从美国的传媒集团发展来看，其发展都是伴随着一体化的产业延伸而进行资源整合，整合的结果是其产品更好地满足市场的多种需要，使市场覆盖达到最大化，获得整合的经济性。当今美国最大的传媒企业集团，都包括了电台、电视台、报刊、网络、广告、音像、出版、电影、娱乐、体育、零售业等多个产业在内的庞然大物。复合多样化的经营使企业问互相联系，互相渗透，互补性极强，且形成了从制作、销售到服务以及衍生产品开发的一条龙，产品结构和产业结构的优化提高了媒介集团的综合竞争力。这种按照产业发展规律进行的组合经营，往往能产生巨大的经济效益。为此，建议分期分批，逐步废除和修订一批影响打造传媒产业链的相关政策，解决目前传媒企业媒体单一化的现状，增强其防御市场风险，拓展创收增盈渠道的能力。
(二)国内资源先行整合，以国内市场占有率高、盈利能力强的大型集团为依托开展整合
我国打造具有国际影响力和竞争力的大型传媒集团，须建立在国内资源先行整合的基础之上。只有在国内市场占有率高，盈利能力强的传媒集团，才有可能在国际市场竞争中占据主动，有较强的抗风险能力。而个别自身实力不强，为了“走出去”而“走出去”的企业，即便开展了相关业务，也难以实现盈利，无法实现自身的良性循环。可选择实力基础较好、兼容性强，整合后核心竞争力提升幅度大的企业，通过行政推动加资本操作，进行跨区域合并重组。通过行政推动手段对新闻出版资源进行整合，这种方式在以省、自治区、直辖市范围内组建集团时已被广泛采用。这种方式的优点是交易成本低，推进过程较为平稳，能够在较短的时间实现整合。
(三)充分利用现代科学技术，推进出版转型，实现由单一集团向综合型出版传媒集团的转型
从某种角度上讲，出版史在一定意义上就是出版科技史。现代科学技术的飞速发展，为出版转型准备了必要的技术条件；席卷世界的金融危机，也在一定程度上为出版的现代化转型提供了很好的机遇。用现代科学技术武装自己，真正使内容产业与现代出版技术相结合，使传统出版与数字出版相结合，使单一平面出版与广电、网络相结合，是未来传媒业发展的方向。对于新闻出版产业来说，一旦所需技术问题得到解决，出版转型就进入了一个快速发展期。长期以来，中华文化在世界上的影响力、传播力有限，在国际上的话语权较弱，这与我国现代出版技术的落后有很大的关系。中国要做出版强国，在技术上必须领先。只有出版技术上去了，组建真正意义上的大型出版传媒集团才会成为现实。为此，应有针对性地实施经济保障政策，建议制订新闻出版科技发展专项基金制度，支持高新技术的研发和新工艺、新技术的应用，加大对重点项目的扶持力度，对数字研发企业给予相应的税收优惠。
(四)尽快搭建有效的投融资平台，为传媒企业的跨媒体、跨区域、跨行业发展提供必要的资本市场的支持
美国和加拿大大型传媒集团的并购工作，更多是通过完善的金融市场进行操作，采取股权置换、杠杆融资等多种形式完成。因此，有效的投融资平台，亦是我国传媒企业做大做强的重要基础之一。我国传媒企业要做大做强，迅速提高传播能力，单纯依靠自身的积累来实现扩张，短时间内不可能达到目标，只有通过充分利用各种有效的金融工具，在较为完善的投融资平台上才能在短期内实现跨越式发展，从而实现跨媒体、跨地区、跨行业的投资和兼并，完成业务、规模、效益和传播能力的质的提高。为此，建议充分利用全国性和区域性产权交易机构，为新闻出版产业资本、产权、人才、信息、技术等要素的有效、有序流动搭建交易平台。同时，充分利用好国家有关政策，通过发行企业债券、上市融资等多种渠道为新闻出版企业做大做强提供资金支持。与此同时，还应建立健全相应的保障制度，筑起有效的“防火墙”，推动企业合理使用自有资金和财务杠杆，尽可能降低资金风险。