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目前在我国高中学校中，年级组与教研组是最重要、最基本的管理组织。如何更好地协调这两个基本管理组织的工作，更好地协调这两个组织与教务处、教科室、德育处等其他职能部门的工作，是我国高中管理工作面临的实际问题。笔者通过分析目前我国高中组织结构存在的问题，比较各种组织结构形式的利弊，对今后构建科学合理的高中组织结构模式提出了自己的建议。
◆ 我国高中组织结构中存在的主要问题
目前我国高中组织结构模式主要有两种：（1）职能式。这种学校最基本的组织结构单位是教研组和年级组，二者地位并列，其他职能部门在接受校长领导的同时，对年级组或教研组直接领导，即学校校长—职能处室—年级组或教研组—教师。（2）扁平式。这种模式已在我国不少高中校中存在，为学校校长—年级组—教师，属于直线职能式。这两种模式都存在一定的问题，我们仅以一个例子来说明。
[案例] 某校在建校之初，构建了职能式组织结构模式，学校运行三年，发展举步维艰。原因就是学校管理层较多，学校的信息沟通不畅，教育、教学“两层皮”，各自为政；有时年级组和教研组工作产生交叉，而交叉点的工作沟通不好，结果在学校最基层又出现了“扯皮”现象。这些情况严重影响了学校的工作效率。
为改变这一状况，上级有关主管部门及时调整了该校的领导班子，新班子改变了学校的组织结构，如为了解决“两层皮”的问题，新校长提出学校“实体”是年级组，学校教育教学管理不分家。于是三个副校长被分到了三个年级组，主管年级组，既抓年级组的教学管理也抓德育管理，并直接对校长负责;学校职能部门变为服务性部门，不直接领导年级组。这种模式就属于扁平式的直线职能式。改革后，由于管理层减少，学校的工作效率大大提高，各部门主管领导都追求本部门的最佳绩效，所以教师们竞争意识增强，工作积极性得到了提高。但这种模式运行一段时间后，不足之处也逐渐暴露出来：（1）由于竞争加强，大家争先恐后干工作，难免有重复劳动和无效劳动，加重了学生和教师的负担，工作分工强调了“分”而忽略了“合”。（2）教务处、教科室、德育处变成了服务部门，对上直接对校长负责，但对下则与年级组成了平级单位，无权直接指挥年级组，职能部门的功能无法体现。（3）校长直接参与许多具体的事务性管理工作，牵扯了大量的精力，影响了对学校宏观工作的调控。加之校长主管的事务性工作太多，难免疏忽了统筹和协调，于是常造成学校工作忙、乱的局面。该校在出现一个小幅发展之后，又出现了徘徊不前的局面。
◆ 对我国高中组织
结构模式的探析
上述例子中的情况在我国许多高中校都或多或少地存在着。笔者认为，这主要是由我国高中组织结构模式建构中存在诸多问题造成的。为了适应教育体制改革和新课改的需要，笔者认为今后高中组织结构的改革可借鉴以下几种方式。
1. 矩阵结构模式
也叫规划目标结构模式。指学校为了达到一定目标或完成某个项目，从已有的各直线职能式部门中抽调专业人员，组成临时的或长期的专门机构。专门机构的领导人有权指挥本机构的成员，并同有关部门进行横向联系和协调。专门机构的成员同自己原来的部门保持隶属关系，接受他们的领导。
一个职工从属两个或两个以上部门，打破了一个职工只能接受一人领导的传统模式。它的优点是把不同部门和不同专业的人员汇集在一起，密切协作，互相配合，有利于解决复杂的技术问题。
现在随着高中的扩建，占地几百亩、学生几千人甚至万人以上、教学班40个以上的“巨型高中”几乎遍布全国。这样大规模的组织，如果还延续以前的组织结构模式，显然困难重重。如采用矩阵结构，则既保持了原来传统的直线职能式的优点，不忽视对“事”的管理，又能加强对“人”的管理，充分发挥校内的人力资源潜力，尤其是发挥优秀教师的作用。
有人认为这种新组建的专门机构可以隶属教科室，成立一个课题组就可以了，但事实证明，那种课题组式的架构由于缺乏必要的目标管理，权力过小，从各部门抽调人员的力度不够，无力解决在研究过程中出现的困难，因此导致课题组的研究工作多流于形式。
为避免出现上述问题，在矩阵结构中，新成立的专门机构在成立之前就必须有十分清晰的目标，被赋予较大权力，工作中遇到困难可直接求助校长帮助解决，甚至有可支配的研究、活动经费，如华东师大一附中的“张思中外语教学法研究工作室”、“刘定一跨学科课程研究工作室”，每年都有5万～10万元的经费由这两位教师自主支配。
这种组织结构也有它的缺点，就是当组织成员所属两个部门的意见发生冲突时，职工就会感到无所适从。而且，如果工作上出了差错，也不大容易分清责任。因此把矩阵结构运用到高中，应在责、权方面有清楚的规定。
2. 项目组织模式
项目组是为适应复杂的环境要求、完成特定的目标和任务而建立的组织，有很大的自主权。它可以是临时的，也可以是长久的。在这个组织中，每个成员在特定方面都是权威，项目负责人也是一位专家。在控制方式上强调劝说、商议和横向协调。
目前一些中小学已经开始在学校管理中引入项目管理的方法。项目管理淡化了行政管理的色彩，这对创建和谐的、高效的学校管理体系具有十分重要的意义。
项目组织模式与矩阵结构模式的本质区别是：前者的领导与成员的关系是行政管理的关系，而后者每个成员都是该领域的权威，强调成员互相劝说、商议和横向协调,是协同共事的关系。
3. 多层委员会式组织
我们对委员会式组织形式的特点并不陌生，这种组织形式是决议与执行分开，决议部分的组织由若干委员会组成，执行部分的组织则与直线式组织相似。一经决议后，即由有关负责人代表委员会去全力执行。但这种组织结构模式具有太多的行政命令色彩，而且不利于校长负责制的实行，与当前我国教育体制改革提出的“简政放权”也有冲突。如果决策错了却找执行人的责任，显然有失公平。
我们可以改良这种委员会组织形式，建立“多层委员会式组织”。即校长上面的委员会（包括教育行政部门）主要起服务和监督作用，而不是决策作用。学校的决策权仍在学校层面，这样有利于校长负责制的实行。为了保证校长决策的正确和科学，在学校这个层面再成立一个以学校内部骨干教师或优秀教师等人员为主要成员的校内管理委员会或学术委员会，主要是对学校重大事情的决策起到参谋作用，相当于校长的“智囊团”。这种多层委员会式组织的建构，既对校长过度权力的行使起到监督、防范作用，又可避免校长由于一人“拍脑袋”做出的重大决策的失误导致学校利益受损。当然，不必凡事都通过“校委会”，否则会影响学校办事效率。
一所学校组织结构的架构尽管十分重要，但仅仅为了建构而搭建的结构是空洞的，也是没有意义的。组织是一个动态的有机体，每一种组织结构模式都将随着社会生活的发展而不断发展；而且每一种组织结构模式在实际生活中也都只适合于某种特定的环境，往往有互相交叉，不存在适合所有环境的惟一一种最佳结构形式。
参考文献：
[1] D. 赫尔雷格尔,J.W.斯洛克姆,R.W.伍德曼.组织行为学（第九版）[M].上海:华东师范大学出版社,2001.
[2] 罗伯特·G·欧文斯(著)， 窦卫霖，温建平，王越(译).教育组织行为学[M].上海：华东师范大学出版社，2001.
[3] 宣勇.大学组织结构的研究[M].北京:高等教育出版社，2005.
[4] 郑燕祥(著)，陈国萍(译).学校效能与校本管理：一种发展的机制[M].上海:上海教育出版社，2004.
[5] 赵中建，杨全印，孙稼麟.学校文化研究—对一所中学的学校文化透视[M].北京:教育科学出版社，2005.
[6] 冯征峥.运用项目管理提升学校管理效能[J].中小学管理，2005，(5).
[7] 朱爱忠.推进项目管理促进主动发展[J].中小学管理，2005，(5).
[8] 孟水莲.建立工作室首席制 有效开展校本研修[J].中小学管理，2006，(2).
(编辑 孙金鑫)
◆ 我国高中组织结构中存在的主要问题
目前我国高中组织结构模式主要有两种：（1）职能式。这种学校最基本的组织结构单位是教研组和年级组，二者地位并列，其他职能部门在接受校长领导的同时，对年级组或教研组直接领导，即学校校长—职能处室—年级组或教研组—教师。（2）扁平式。这种模式已在我国不少高中校中存在，为学校校长—年级组—教师，属于直线职能式。这两种模式都存在一定的问题，我们仅以一个例子来说明。
[案例] 某校在建校之初，构建了职能式组织结构模式，学校运行三年，发展举步维艰。原因就是学校管理层较多，学校的信息沟通不畅，教育、教学“两层皮”，各自为政；有时年级组和教研组工作产生交叉，而交叉点的工作沟通不好，结果在学校最基层又出现了“扯皮”现象。这些情况严重影响了学校的工作效率。
为改变这一状况，上级有关主管部门及时调整了该校的领导班子，新班子改变了学校的组织结构，如为了解决“两层皮”的问题，新校长提出学校“实体”是年级组，学校教育教学管理不分家。于是三个副校长被分到了三个年级组，主管年级组，既抓年级组的教学管理也抓德育管理，并直接对校长负责;学校职能部门变为服务性部门，不直接领导年级组。这种模式就属于扁平式的直线职能式。改革后，由于管理层减少，学校的工作效率大大提高，各部门主管领导都追求本部门的最佳绩效，所以教师们竞争意识增强，工作积极性得到了提高。但这种模式运行一段时间后，不足之处也逐渐暴露出来：（1）由于竞争加强，大家争先恐后干工作，难免有重复劳动和无效劳动，加重了学生和教师的负担，工作分工强调了“分”而忽略了“合”。（2）教务处、教科室、德育处变成了服务部门，对上直接对校长负责，但对下则与年级组成了平级单位，无权直接指挥年级组，职能部门的功能无法体现。（3）校长直接参与许多具体的事务性管理工作，牵扯了大量的精力，影响了对学校宏观工作的调控。加之校长主管的事务性工作太多，难免疏忽了统筹和协调，于是常造成学校工作忙、乱的局面。该校在出现一个小幅发展之后，又出现了徘徊不前的局面。
◆ 对我国高中组织
结构模式的探析
上述例子中的情况在我国许多高中校都或多或少地存在着。笔者认为，这主要是由我国高中组织结构模式建构中存在诸多问题造成的。为了适应教育体制改革和新课改的需要，笔者认为今后高中组织结构的改革可借鉴以下几种方式。
1. 矩阵结构模式
也叫规划目标结构模式。指学校为了达到一定目标或完成某个项目，从已有的各直线职能式部门中抽调专业人员，组成临时的或长期的专门机构。专门机构的领导人有权指挥本机构的成员，并同有关部门进行横向联系和协调。专门机构的成员同自己原来的部门保持隶属关系，接受他们的领导。
一个职工从属两个或两个以上部门，打破了一个职工只能接受一人领导的传统模式。它的优点是把不同部门和不同专业的人员汇集在一起，密切协作，互相配合，有利于解决复杂的技术问题。
现在随着高中的扩建，占地几百亩、学生几千人甚至万人以上、教学班40个以上的“巨型高中”几乎遍布全国。这样大规模的组织，如果还延续以前的组织结构模式，显然困难重重。如采用矩阵结构，则既保持了原来传统的直线职能式的优点，不忽视对“事”的管理，又能加强对“人”的管理，充分发挥校内的人力资源潜力，尤其是发挥优秀教师的作用。
有人认为这种新组建的专门机构可以隶属教科室，成立一个课题组就可以了，但事实证明，那种课题组式的架构由于缺乏必要的目标管理，权力过小，从各部门抽调人员的力度不够，无力解决在研究过程中出现的困难，因此导致课题组的研究工作多流于形式。
为避免出现上述问题，在矩阵结构中，新成立的专门机构在成立之前就必须有十分清晰的目标，被赋予较大权力，工作中遇到困难可直接求助校长帮助解决，甚至有可支配的研究、活动经费，如华东师大一附中的“张思中外语教学法研究工作室”、“刘定一跨学科课程研究工作室”，每年都有5万～10万元的经费由这两位教师自主支配。
这种组织结构也有它的缺点，就是当组织成员所属两个部门的意见发生冲突时，职工就会感到无所适从。而且，如果工作上出了差错，也不大容易分清责任。因此把矩阵结构运用到高中，应在责、权方面有清楚的规定。
2. 项目组织模式
项目组是为适应复杂的环境要求、完成特定的目标和任务而建立的组织，有很大的自主权。它可以是临时的，也可以是长久的。在这个组织中，每个成员在特定方面都是权威，项目负责人也是一位专家。在控制方式上强调劝说、商议和横向协调。
目前一些中小学已经开始在学校管理中引入项目管理的方法。项目管理淡化了行政管理的色彩，这对创建和谐的、高效的学校管理体系具有十分重要的意义。
项目组织模式与矩阵结构模式的本质区别是：前者的领导与成员的关系是行政管理的关系，而后者每个成员都是该领域的权威，强调成员互相劝说、商议和横向协调,是协同共事的关系。
3. 多层委员会式组织
我们对委员会式组织形式的特点并不陌生，这种组织形式是决议与执行分开，决议部分的组织由若干委员会组成，执行部分的组织则与直线式组织相似。一经决议后，即由有关负责人代表委员会去全力执行。但这种组织结构模式具有太多的行政命令色彩，而且不利于校长负责制的实行，与当前我国教育体制改革提出的“简政放权”也有冲突。如果决策错了却找执行人的责任，显然有失公平。
我们可以改良这种委员会组织形式，建立“多层委员会式组织”。即校长上面的委员会（包括教育行政部门）主要起服务和监督作用，而不是决策作用。学校的决策权仍在学校层面，这样有利于校长负责制的实行。为了保证校长决策的正确和科学，在学校这个层面再成立一个以学校内部骨干教师或优秀教师等人员为主要成员的校内管理委员会或学术委员会，主要是对学校重大事情的决策起到参谋作用，相当于校长的“智囊团”。这种多层委员会式组织的建构，既对校长过度权力的行使起到监督、防范作用，又可避免校长由于一人“拍脑袋”做出的重大决策的失误导致学校利益受损。当然，不必凡事都通过“校委会”，否则会影响学校办事效率。
一所学校组织结构的架构尽管十分重要，但仅仅为了建构而搭建的结构是空洞的，也是没有意义的。组织是一个动态的有机体，每一种组织结构模式都将随着社会生活的发展而不断发展；而且每一种组织结构模式在实际生活中也都只适合于某种特定的环境，往往有互相交叉，不存在适合所有环境的惟一一种最佳结构形式。
参考文献：
[1] D. 赫尔雷格尔,J.W.斯洛克姆,R.W.伍德曼.组织行为学（第九版）[M].上海:华东师范大学出版社,2001.
[2] 罗伯特·G·欧文斯(著)， 窦卫霖，温建平，王越(译).教育组织行为学[M].上海：华东师范大学出版社，2001.
[3] 宣勇.大学组织结构的研究[M].北京:高等教育出版社，2005.
[4] 郑燕祥(著)，陈国萍(译).学校效能与校本管理：一种发展的机制[M].上海:上海教育出版社，2004.
[5] 赵中建，杨全印，孙稼麟.学校文化研究—对一所中学的学校文化透视[M].北京:教育科学出版社，2005.
[6] 冯征峥.运用项目管理提升学校管理效能[J].中小学管理，2005，(5).
[7] 朱爱忠.推进项目管理促进主动发展[J].中小学管理，2005，(5).
[8] 孟水莲.建立工作室首席制 有效开展校本研修[J].中小学管理，2006，(2).
(编辑 孙金鑫)