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正如经销商反映的，老货太多了，处理不完。这个月回调的处理了，下个月的临期品又接上了。
就是这样，厂家的销量也保不住。
从持续增长到连年下滑，这是巨大的环境变化。直到如今，众多企业还没反应过来，更何况谈适应了。比如方便面行业、啤酒行业，是现在行业下滑的“重灾区”。方便面行业从2011年的近500亿包，下滑到2015年的400亿包。啤酒行业销量也是连年下滑，低端啤酒甚至是每年10%以上的下滑。
但是，统一的刘新华、华润啤酒的侯孝海，今年上半年均以少帅身姿上位了！
刘新华的业绩是杠杠的。2015年，统一虽然营收下滑约1%，但利润增长192%。统一的主要对手则数据很难看。
侯孝海虽然近几年只是个“诸侯”，但辖区的业绩也甚是了得。华润的不少好产品，正是在他的辖区率先推出来的，如华润现在单品销售过300万吨的“勇闯天涯”，侯孝海就是主要推手，这是一款既有销量也有利润的产品。侯孝海任职四川公司的赢利情况，那是相当的好。
熊市赚钱
他俩上位的基础，就在于他俩具备在行业下滑情况下的经营能力，或者说销量下滑了，还能让企业赢钱。
这项能力就相当于说，一个股民在熊市时也能大赚，非常难得，也非常少。
快消品行业，以前的经营循环是：销量增长，利润上升。改革开放几十年来，一直是这么干的。多数经理人，已经习惯于这种经营模式，是典型的销量导向的经营模式。
即使现在销量封顶，绝大多数快消品企业还沿循着上述经营循环：销量封顶，还硬要去抢销量，挤销量。这样的惯性运作，迟早要出大事的。用我一个群友的说法，就是“穷尽所能的渠道方法论”做销量。这样的惯性运作只有一个结果：销量利润“双下滑”。
他俩改变了上述经营循环，进入了新一轮的经营循环：通过调整产品结构，获得新竞争力。这样做的结果通常是：销量下滑，利润增长。运气好的话，或许还能“双增长”。
增长依赖症
“销量下滑了，利润还能增长？”
很多人的第一反应可能是“不信”“不可能”“很难”。
销量增长为0，多半情况下利润是下滑的，因为中国企业一直有销量增长依赖症。
什么是销量增长依赖症？
就是企业严重依赖销量增长，一旦停止增长，立即出现巨大问题，主要表现有两个形态：一是销量与成本交替增长；二是销量与盈亏平衡点交替增长。
销量与成本交替增长：销量增长→成本上升→销量增长→成本上升……
销量与盈亏平衡点交替增长：销量增长→盈亏平衡点上升→销量增长→盈亏平衡点上升……
如果销量停止增长，会发生什么情况呢？
我们会发现，销量虽然停止增长了，但成本还在增长，盈亏平衡点还在增长，这是惯性增长。除非成本结构和产品结构发生重大变化。
回到前面那个问题，销量增长为0，利润怎么变化？
对于陷入增长依赖症的中国企业，利润通常是下滑的。
销量下滑10%，利润下滑多少？
换一个问题：销量下滑10%，利润下滑多少？
有人可能会说，考虑上面的增长依赖症，利润肯定下滑更多，可能下滑20%或30%。
实际情况是，多数企业利润会下降50%以上，甚至有的直接进入亏损。如果销量下降15%，基本可以说大面积亏损。
为什么会有这样的判断呢？
产品毛利，最初都是摊费用的，只有费用摊完了，才形成净利润。所以，超过盈亏平衡点，毛利就是净利。或者说，利润是由边际利润贡献的。
现在企业面临着前所未有的经营困难时期，利润面临三方面的压力。
一是销量停止增长或下滑。行业销量已经封顶，不下滑已经烧高香了，下滑也是正常。另外，新型渠道，包括网络渠道不断增多，销量也在分流。越是传统大企业，受影响越大。
二是费用增长的压力。人力费用肯定在增长，渠道费用难道就没有增长？过去打人海战术，就是因为人力费用低。现在不打人海战术了，渠道控制力又在下降。
三是电商扰乱价格体系，毛利下滑的压力。
在上述情况下，即使销量不下滑，利润也可能下滑。
利润到底从哪里来？
利润，简单说来源于三大要素：一是规模，即销量；二是成本和费用；三是结构，即产品结构。
现在看来，第一项因素已经很难改变，现在能做的只有改变另外两项因素了，即结构和成本。
有一种说法，怎么才能实现质变呢？
一种是大家熟知的“从量变到质变”，另一种是结构带来质变，比如同为碳元素，从石墨到金刚石，就是结构带来质变。
前面讲的统一的刘新华和华润的侯孝海，他们的主要贡献就是不断推出产品升级即大单品，既保住了销量，不至于大幅下滑，也创造了利润。
比如，侯孝海主推的华润“勇闯天涯”，年销量过300万吨，是国内单品销量最大的产品，也是高毛利产品。
再比如，统一的刘新华，不仅推出了大单品老坛酸菜，而且悄悄布局汤达人、小茗同学等，正是这些换挡新品带来了利润增长。
刘新华和侯孝海的厉害之处在于，在销量还没有下滑时，他们已经主动布局了产品换挡工作，现在只不过刚好发挥作用，这才显示出他们的眼光和格局。
闲棋野子，长线布局
有人形容周恩来做隐蔽战线的工作，擅长布闲棋野子，当时看似无用，以后有大用，而且代价还真不大。
这样的能力被德鲁克称为战略能力，用学术术语表达就是：战术的积累形成战略。
我欣赏这俩人，就是因为这俩人具备这样的能力，在需求并不迫切情况下布局长线，下“闲棋野子”的能力。
刘新华在统一方便面独当一面，最初是做“老坛酸菜”。当时业绩压力是巨大的，首先砍掉了大量“有销量但不赚钱”的产品，主推老坛酸菜。更绝的是，他当时竟然还布下了“汤达人”这类高端的“闲棋野子”。虽然一直销量不佳，没有大投入，也没放弃。直到2015年，“汤达人”的价值才体现出来了。
产品结构调整的压力是近几年才有的，但信号一定在多年前就有了，是否有提前布局的能力，是否在不占用资源的情况下慢慢培育，这样的预见能力、提前布局能力，我们统称为“概念能力”，这是一个“帅才”最需要的能力。
我不敢猜测他俩这么做的动机，至少从结论看，当行业还在增长时，他俩已经在做行业下滑怎么办的准备。等到行业真的下滑时，他俩已经有备无患。
现在主流换挡的压力已经很大了，有的企业才临时抱佛脚，即使方向做对了，也需要时间呀，何况中高端产品的培育时间是很长的。所以，他俩长线布局的能力才那么稀缺。
就是这样，厂家的销量也保不住。
从持续增长到连年下滑，这是巨大的环境变化。直到如今，众多企业还没反应过来，更何况谈适应了。比如方便面行业、啤酒行业，是现在行业下滑的“重灾区”。方便面行业从2011年的近500亿包，下滑到2015年的400亿包。啤酒行业销量也是连年下滑，低端啤酒甚至是每年10%以上的下滑。
但是，统一的刘新华、华润啤酒的侯孝海，今年上半年均以少帅身姿上位了！
刘新华的业绩是杠杠的。2015年，统一虽然营收下滑约1%，但利润增长192%。统一的主要对手则数据很难看。
侯孝海虽然近几年只是个“诸侯”，但辖区的业绩也甚是了得。华润的不少好产品，正是在他的辖区率先推出来的，如华润现在单品销售过300万吨的“勇闯天涯”，侯孝海就是主要推手，这是一款既有销量也有利润的产品。侯孝海任职四川公司的赢利情况，那是相当的好。
熊市赚钱
他俩上位的基础，就在于他俩具备在行业下滑情况下的经营能力，或者说销量下滑了，还能让企业赢钱。
这项能力就相当于说，一个股民在熊市时也能大赚，非常难得，也非常少。
快消品行业，以前的经营循环是：销量增长，利润上升。改革开放几十年来，一直是这么干的。多数经理人，已经习惯于这种经营模式，是典型的销量导向的经营模式。
即使现在销量封顶，绝大多数快消品企业还沿循着上述经营循环：销量封顶，还硬要去抢销量，挤销量。这样的惯性运作，迟早要出大事的。用我一个群友的说法，就是“穷尽所能的渠道方法论”做销量。这样的惯性运作只有一个结果：销量利润“双下滑”。
他俩改变了上述经营循环，进入了新一轮的经营循环：通过调整产品结构，获得新竞争力。这样做的结果通常是：销量下滑，利润增长。运气好的话，或许还能“双增长”。
增长依赖症
“销量下滑了，利润还能增长？”
很多人的第一反应可能是“不信”“不可能”“很难”。
销量增长为0，多半情况下利润是下滑的，因为中国企业一直有销量增长依赖症。
什么是销量增长依赖症？
就是企业严重依赖销量增长，一旦停止增长，立即出现巨大问题，主要表现有两个形态：一是销量与成本交替增长；二是销量与盈亏平衡点交替增长。
销量与成本交替增长：销量增长→成本上升→销量增长→成本上升……
销量与盈亏平衡点交替增长：销量增长→盈亏平衡点上升→销量增长→盈亏平衡点上升……
如果销量停止增长，会发生什么情况呢？
我们会发现，销量虽然停止增长了，但成本还在增长，盈亏平衡点还在增长，这是惯性增长。除非成本结构和产品结构发生重大变化。
回到前面那个问题，销量增长为0，利润怎么变化？
对于陷入增长依赖症的中国企业，利润通常是下滑的。
销量下滑10%，利润下滑多少？
换一个问题：销量下滑10%，利润下滑多少？
有人可能会说，考虑上面的增长依赖症，利润肯定下滑更多，可能下滑20%或30%。
实际情况是，多数企业利润会下降50%以上，甚至有的直接进入亏损。如果销量下降15%，基本可以说大面积亏损。
为什么会有这样的判断呢？
产品毛利，最初都是摊费用的，只有费用摊完了，才形成净利润。所以，超过盈亏平衡点，毛利就是净利。或者说，利润是由边际利润贡献的。
现在企业面临着前所未有的经营困难时期，利润面临三方面的压力。
一是销量停止增长或下滑。行业销量已经封顶，不下滑已经烧高香了，下滑也是正常。另外，新型渠道，包括网络渠道不断增多，销量也在分流。越是传统大企业，受影响越大。
二是费用增长的压力。人力费用肯定在增长，渠道费用难道就没有增长？过去打人海战术，就是因为人力费用低。现在不打人海战术了，渠道控制力又在下降。
三是电商扰乱价格体系，毛利下滑的压力。
在上述情况下，即使销量不下滑，利润也可能下滑。
利润到底从哪里来？
利润，简单说来源于三大要素：一是规模，即销量；二是成本和费用；三是结构，即产品结构。
现在看来，第一项因素已经很难改变，现在能做的只有改变另外两项因素了，即结构和成本。
有一种说法，怎么才能实现质变呢？
一种是大家熟知的“从量变到质变”，另一种是结构带来质变，比如同为碳元素，从石墨到金刚石，就是结构带来质变。
前面讲的统一的刘新华和华润的侯孝海，他们的主要贡献就是不断推出产品升级即大单品，既保住了销量，不至于大幅下滑，也创造了利润。
比如，侯孝海主推的华润“勇闯天涯”，年销量过300万吨，是国内单品销量最大的产品，也是高毛利产品。
再比如，统一的刘新华，不仅推出了大单品老坛酸菜，而且悄悄布局汤达人、小茗同学等，正是这些换挡新品带来了利润增长。
刘新华和侯孝海的厉害之处在于，在销量还没有下滑时，他们已经主动布局了产品换挡工作，现在只不过刚好发挥作用，这才显示出他们的眼光和格局。
闲棋野子，长线布局
有人形容周恩来做隐蔽战线的工作，擅长布闲棋野子，当时看似无用，以后有大用，而且代价还真不大。
这样的能力被德鲁克称为战略能力，用学术术语表达就是：战术的积累形成战略。
我欣赏这俩人，就是因为这俩人具备这样的能力，在需求并不迫切情况下布局长线，下“闲棋野子”的能力。
刘新华在统一方便面独当一面，最初是做“老坛酸菜”。当时业绩压力是巨大的，首先砍掉了大量“有销量但不赚钱”的产品，主推老坛酸菜。更绝的是，他当时竟然还布下了“汤达人”这类高端的“闲棋野子”。虽然一直销量不佳，没有大投入，也没放弃。直到2015年，“汤达人”的价值才体现出来了。
产品结构调整的压力是近几年才有的，但信号一定在多年前就有了，是否有提前布局的能力，是否在不占用资源的情况下慢慢培育，这样的预见能力、提前布局能力，我们统称为“概念能力”，这是一个“帅才”最需要的能力。
我不敢猜测他俩这么做的动机，至少从结论看，当行业还在增长时，他俩已经在做行业下滑怎么办的准备。等到行业真的下滑时，他俩已经有备无患。
现在主流换挡的压力已经很大了，有的企业才临时抱佛脚，即使方向做对了，也需要时间呀，何况中高端产品的培育时间是很长的。所以，他俩长线布局的能力才那么稀缺。