以2009年为界,中国乳企的发展环境已经在不经意间产生了深刻的变化。
　　
　　过去一年中,伴随着中国乳业的平稳复苏,各大乳企强势反弹,率先公布财报的光明扭亏为盈,伊利、蒙牛均交出了一份漂亮的财报,除此之外,乳业巨头伊利更是如愿携手世博。表面上看来,乳业整体格局并未因行业震荡而产生重大变化,而实际上,以2009年为界限,乳企的发展环境已经在不经意间产生了深刻的变化。
　　如果说在上一个十年里,乳业双雄的崛起开创了中国乳业的黄金发展时期,那么在下一个十年,乳业巨头博弈中谁将胜出?放长远看,在过去的十几年中,中国乳业自由生长,每年都保持着10%以上的增长速度。而从2008年以来,国家出台了相关政策提高了行业门槛,规范了乳企经营,乳企快速扩张的年代一去不返,中国乳业从此进入“秩序竞争”时代,乳业发展环境的深刻变化也迅速改变了乳企的竞争策略,在这种规范化竞争中,决定企业未来命运的将是企业的长远布局、全能优势以及对企业利润提升起着决定作用的高附加值产品比例,而这也将是中国乳业的新命题。
　　
　　长远布局凸显伊利未来竞争优势
　　
　　在中国乳业的发展历史过程中,拥有先发优势的老牌乳企与众多市场机动性较强的后发乳企共同构筑了过去的黄金十年,而在新的乳业发展环境下,同时拥有这两种优势的乳企才能决胜未来。
　　2009年,伊利首季即迎来开门红,成为各大乳企中恢复得最快最好的企业,并继奥运之后,成为唯一一家符合世博标准,为上海世博会提供乳制品服务的企业,伊利在2009年的杰出表现是与其老牌乳企的身份和长远战略是分不开的。
　　观察乳业巨头伊利的成长史,你会发现这家企业的命运始终与中国乳业发展紧密相连,可以说,一部伊利的企业成长史就是一部中国乳业的成长史。伊利的早期历史与近年来基于未来长远发展所作出的战略调整都对伊利乃至中国乳业的未来格局产生了决定性的影响。
　　作为中国乳业的拓荒者,在上个世纪90年代,伊利得天独厚的发展优势是任何乳企都无法比拟的。早期伊利崛起之时,中国乳企仍处在各战一方的局面,谁也没有能力布局全国市场。伊利在乳都呼和浩特众多作坊式工厂中脱颖而出之后,长达十年的时间内没有遇到真正的竞争对手,因此伊利得以在上个世纪90年代大规模在草原上建设奶源基地。2006年前后,伊利借助备战奥运之机再次大规模巩固奶源建设,早期的跑马圈地以及近年来的奶源加固使得伊利成为全国唯一一家掌控了内蒙古锡林郭勒、呼伦贝尔以及新疆天山草原这三大黄金奶源优势的乳企,一举奠定伊利布局乳业未来十年的发展基调。
　　以奶源建设为中心,老牌乳企伊利更是借助先发优势进行了企业的长远布局。在产品渠道方面,1999年,伊利组建了全国第一个液奶事业部,引进国外先进技术,使得液奶的保质期大大延长,突破了乳企囿于本地的销售半径,从此来自草原的牛奶遍布大江南北,伊利借机初步构建起了遍布全国重点市场的销售渠道。潘刚执掌伊利之后,作为一位以细节管理见长的企业家,他在考察了中国南方乳品市场之后,发现中国南方的一些二三线城市市场潜力巨大,因此潘刚决定将销售渠道下沉,在大获成功之后,伊利率领伊利在全国范围内开展了更为细致的渠道开拓计划,这一被称为“全国织网计划”的渠道战略使得伊利成为首家真正有能力布局全国市场的乳企。
　　在至关重要的奥运营销平台之争中,2005年,伊利成为首家销售破百亿的乳企,夺得了奥运赞助商资格。借助备战奥运之机,伊利全方位地提高了产品安全品质、科技研发力量,并加固了奶源与渠道建设,更为重要的是,伊利获得了走向国际化的跳板,继奥运之后,2009年伊利再一次如愿携手世界顶级盛会——上海世博会,可谓一步领先,步步领先,正是老牌企业的先发优势使得伊利在激烈的市場竞争中,较为从容地进行了企业的长远布局,把握了企业在未来十年内的发展机遇。
　　中国乳业起步晚,而起点高,正是乳业的这个特性造就了中国乳业过去十年中的高速成长,培育了一批以市场战略为绝对优势的后发乳企。而在此不得不指出的是,在中国乳业界,乳业格局中的后起之秀在战略布局方面很容易陷入被动。在关键性的资源竞争中,后发企业所具备的市场战略机动性高、更容易吸收外部资金的优势却无法撼动老牌乳企。综观中国乳业全局,众多在奶源方面缺乏天然优势的地方性乳企在竞争中始终无法打开局面,进军全国市场。过去十年中,由于奶源建设投资大,见效慢,众多乳企围绕市场上展开了激烈竞争,加速了中国乳业发展。而2008年乳业风暴以来,国家在乳企奶源建设方面提出了硬性要求,乳企纷纷加强奶源建设,由于伊利坐拥中国北疆三大黄金奶源基地,觊觎内蒙古、黑龙江、新疆等优质奶源基地的乳企无处插足。
　　过去十年中,人们不止一次看到过乳企迅速扩张的成功案例,而其原因正是中国乳业起步晚,市场处于供不应求的空白状态,当市场逐渐饱和的时候,超越企业自身实力的扩张显然已经行不通了。今天的乳业市场上已经有了太多成熟的竞争者。过去一年中人们很容易看到,三鹿的市场空白迅速被乳业巨头伊利吃掉,伊利奶粉全年迎来了23%的增长率,迅速崛起成为中国领先的奶粉品牌。一个简单的道理是,当乳企大肆扩张时代被终结的时候,企业的长远布局就成为了决定自身的发展前景的关键。
　　专家分析认为,在未来的十年之中,中国乳业仍然能够保持相当稳定的增长速度,然而在这种竞争中,具备长远布局眼光,把握了关键资源的大型乳企显然有着更为明显的优势。
　　
　　全能优势助力伊利决胜未来十年
　　
　　中国乳企若要成为世界性的乳业强企,凭借的不仅仅是销售总量的上升,更是乳企的全能优势与产品结构的均衡发展,对于中国乳企巨头们来说,进军国际市场,首先要摆脱的是“液态奶依赖症”。
　　中国乳业的发展速度在全世界范围内都是罕见的,过去二十年中,中国乳业以超过10%的速度飞速发展,而同期世界乳业年增长率仅有1%,过去十年中,全世界50%以上的乳业增长来自中国。中国乳业飞速发展带来市场繁荣的同时,也造成了中国众多乳企的各种硬伤,除了奶源基地建设滞后外,中国乳企的产品结构也屡被行业专家诟病,而其中最为严重的是——“液态奶依赖症”。
　　过于倚重液态奶显然是乳业发展速度过快所带来的。1990年以来,乳业进入黄金发展时期,内蒙古乳业巨头伊利率先进军全国市场,布下全国一盘棋,而十年之后,崛起之后的蒙牛成功复制了这一过程,乳业双雄之所以能迅速实现全国扩张的梦想,其主要产品就是液态奶与冷饮,而液态奶又占到了绝对位置。考察伊利早期的产品结构与今天蒙牛的产品结构,液态奶销售额占到了整体业务的80%以上,对于中国乳业巨头过于倚重液态奶的现实,众多高瞻远瞩的行业专家尖锐地批评了“液奶依赖症”。
　　但是从长远看来,中国乳企要想实现走出国门的梦想,必须发展乳品的高端产品,中国乳企必须调整产品结构,大力发展奶粉、酸奶与高端冷饮产品。众所周知,世界乳业强企的产品结构往往是科学而均衡的。显而易见的是,我们几乎从未在中国市场上见到过外资乳企的液奶产品,在中国乳业发展之初,正是外资品牌在奶源以及液奶产品的短板铸就了中国液态奶的辉煌,但一个事实是:同世界乳业强企的液奶无法打进国内市场一样,中国的液奶也不可能漂洋过海出口到美国、欧洲、日本。
　　铸造乳企的全能优势,不仅是为进军国际市场考虑,在国内市场上,液态奶市场也已经饱和、疲软。
　　2005年前后,在经历长达十几年的高速增长之后,中国液奶市场已经硝烟弥漫,众多乳企打起液奶价格战,一包200毫升的液奶售价2元不到,而一瓶矿泉水的价格也要1.5元,“牛奶卖出了水的价格”。正所谓“谷贱伤农”,原奶价格的持续低迷伤害了奶农的生产积极性。中国乳企的液奶之路似乎已经走到了尽头。在国内市场上,液奶的利润率直线下降,造成企业利润降低,而在国际市场上呢?正如伊利董事长潘刚在全面考察了国际市场后所说的:“在国际市场上,液奶根本不赚钱。”于是,伊利开始努力调整产业结构,一方面逐步淘汰利润率过低的低端液奶产品,另一方面加大了奶粉、冷饮与酸奶的业務比重,逐渐扭转了过于倚重液态奶的现实。
　　到2009年的今天,伊利已经基本告别了“液奶时代”,形成了液奶、冷饮、奶粉、酸奶并驾齐驱的产品结构。作为伊利的传统优势业务板块,伊利冷饮已经连续17年高踞行业榜首,更为值得一提的是伊利奶粉,经过持续不断的品牌积累与技术研发,伊利奶粉逐渐发展壮大,成为伊利业务板块中的一大重点,2009年,伊利奶粉迅速成为中国奶粉市场占有率最高的奶粉品牌,全年实现销售额近50亿。于此同时,伊利近年来更加大了酸奶、奶酪产品的研发与推出力度,高端酸奶优品嘉人、伊利畅轻在酸奶行业均处于市场领先位置。
　　在未来十年的乳业格局中,液奶仍然会占到相当大的市场比重,但乳企的全能优势将会推动企业在提高利润率、走向国际化过程中起到越来越重要的作用,可以说,拥有雄厚的业务结构基础和全能优势的伊利无疑已经先行一步。
　　
　　高附加值产品比重将决定乳企行业地位
　　
　　在过去几年中,众多中型乳业之所以会陷入“价格战”,盲目扩大产能甚至不惜与外资对赌,其重要原因正是高附加值产品比重过低带来的盈利率低,而在未来,乳业的高附加值比重将乳企的盈利率、竞争力,最终将决定乳企的行业地位。
　　利润是企业的生命线,正是利润使得企业保持着充足的现金流。近年来,资金链的断裂往往是中国快消品行业企业陷入困境的重要原因。从前两年风靡全国的非油炸方便面第一品牌五谷道场的迅速沉沦被中粮收购,到今天的湖南太子奶危机,均源于资金链断裂。作为乳制品行业的知名品牌,太子奶的危机更能说明乳业普遍存在的高附加值产品比重过低的问题。
　　企业利润率低——追求扩大产量来增加利润收入——扩张成本急速上升——企业资金链出现危机,这正是太子奶所陷入的乳业迷局,也正是现在中国不少乳企存在的潜在危机。我们常常看到中国乳企不惜与外资签下“对赌协议”,从飞鹤与红杉资本对赌,到太子奶与三大投行对赌,中国乳企冒着生命危险融资扩大产业规模,一旦市场波动,乳企就陷入危机之中不能自拔。2006年,太子奶在签下巨额对赌协议之后,不幸遭遇乳业危机,虽然太子奶独善其身,但整个乳品行业销量大减,造成资金回笼慢,迅速曝出资金危机,一年之后,众多乳企最终平稳复苏,而太子奶却欠下将近30亿元巨额债务,无力回天。
　　早在几年前,经济学家在《论食品行业的本质》中就通过“虚拟价值”理论指出,中国乳企必须加大高附加值产品的业务比重。而令人高兴的是,越来越多的中国乳企已经注意到了这个问题,众多乳企已经大力提高高附加值产品的业务比重,伊利的“世博明星家族”——伊利金典、营养舒化奶、巧乐兹冰激凌、金领冠高端奶粉,以畅轻为代表的酸奶产品等高科技含量、高附加值产品已经占到了整体业务的40%以上,靠近世界乳业巨头的业务比重。
　　相比于乳业巨头来说,中国乳业中的中小企业近年来仍然在激烈的市场竞争中表现活跃,众多地方品牌依据本地奶源与本地市场牢牢占据着中低端市场,而在未来的十年中,发展高附加值产品、在乳业细分市场上占据一定地位成为中小乳企的唯一出路,以二线品牌君乐宝为例,君乐宝以低温乳制品为核心业务,推出高端低温发酵酸奶,在酸奶细分市场上表现活跃。这也为众多中小乳企指出了一条明路。
　　无论对于乳业巨头,还是地方乳企,发展高附加值产品,提高单品的盈利率都成为未来发展过程中的一大任务。尤其对于乳业巨头而言,它们肩负着中国乳业开展国际化,走向国际市场的重任,低端产品不妨放手让给地方性品牌去做,转而发展高科技含量、高附加值产品。毫无疑问的是,未来十年,乳品市场中高附加值产品市场的竞争将会变得更加激烈。谁握有更多受消费者欢迎的高端产品,谁将在未来的竞争中胜出。
　　在中国乳业过去的十年中,以伊利为代表的中国乳业巨头抓住了外资品牌在液奶上的短板,依靠液态奶与中国本土奶源优势,迅速实现了布局全国市场的梦想,改变了中国人的饮奶历史,使中国人“每天一杯奶”成为可能,而在未来,决定乳企命运的将是企业的长远布局、全能优势与高附加值产品的研发能力。从目前乳企的综合实力和布局态势来看,拥有关键资源优势的乳业巨头伊利无疑已经把握了决胜未来十年的先机。