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最近，一位朋友向笔者发问：为什么重庆××鸡卖不过肯德基?下面我们用久久丫模式结合麦当劳、肯德基，来推演一下承传中华美食的商业模式。
久久丫是一家以卖鸭脖为主的连锁企业，仅仅7年时间，在国内已经发展到了近2000家连锁店的规模，年销售额突破3亿元。掌门人顾青把武汉的一个特色小吃“鸭脖子”卖到了全国各地，开创了中华美食推广的一个新纪兀。
鸭脖子行业同其他传统美食一样，进入的门槛相当低。所以推广的核心竞争力不仅仅是产品力，更重要的是集中在品牌和商业模式竞争的层面。
要实现成功的商业化运作，需要解决好七个环环相扣的要素。
要素一：找出给力产品
顾青曾是乐百氏的营销千将，被何伯权委任到湖北任总经理。回广州总部开会时，他最常带的就是武汉小吃鸭脖子，且经常被同事一抢而光。
大家“爱吃”是一大不容忽视的原因。每次回穗前都有人提醒他带鸭脖子，这就决定了鸭脖子有很强的产品力，具有推广成功的可能。这为他后来的创业打下了深深的烙印。要素二：用品牌去传播
MBA毕业的顾青认为：产品力虽然没问题，但是竞争模式存在着缺陷，于是，远在公司还没完成注册之时，久久丫就被他注册成为了正式商标。
乐百氏前任总裁何伯权也反复提醒顾青，一定要跳脱出原有的思路：久久丫要想赢得市场，一定是品牌方面的竞争，而不是产品方面的竞争。
久久丫的注册，注定了小小的特色小吃——鸭脖子进入了品牌承传时代。
品牌是区别于其他同质化产品的标牌，是给消费者的一个记忆点，是扩大生产、销售规模的必要条件。
又如烧饼是中华美食，但是要问哪家的烧饼最好吃，大家的脑子中可能都是一片空白。可是肯德基为了抢滩中式快餐的市场，推出了“法风烧饼”。在笔者的印象中，法国是不出产烧饼的，肯德基把法国人的浪漫嫁接到了中国的烧饼身上，于是“法风烧饼”成了在中国热销的一个产品，同时避免了与中国烧饼同质化的价格战。
获得溢价是每个企业梦寐以求的，“法风烧饼”告诉我们，只有建立品牌才可以摆脱低价的重围。现在一提及烧饼，在很多人脑子中都会搜到“法风烧饼”，这就是品牌的力量，用品牌去传播是成功的前提。
要素三：创建标准流程
中国民间美食的最大问题是靠经验，往往身怀“绝技”的师傅，都不愿将关键“秘籍”全部传授给他人，由此形成的独家特色，常常也被称作是“酒香不怕巷子深”。但是众多因素往往很难做到全部精准控制，所以消费者也常常会遇到相同的产品产生不同的感受。另外，推广的半径和受众都受到了极大的限制，绝技也十分容易失传。
而肯德基、麦当劳能走遍世界，是靠标准和流程来管理的。因此，久久丫要想大发展，标准化也是避不开的。它的原料选自非常现代化的公司，厂家采用流水线生产，所有鸭子分割完毕后，经分拣、消毒、冷冻后装箱，符合出口标准的鸭肉出口到日本、欧洲等地。留在国内的鸭脖分成一公斤四根装、五根装、六根装的标准规格成了久久丫的原料。
在制作工艺方面，解冻、蒸煮、冷却的温度和时间等都有严格的标准，包装间净化处理，车间的消毒，通风、空调、冷却系统一应俱全。鸭脖子全部凌晨生产，当日销售。严格的标准和生产流程为规模化奠定了基础，久久丫从作坊到工厂被成功地复制，这为连锁经营销售铺平了道路。
而中国民间美食缺少的重要元素就是标准化，不具备复制性又谈何推广呢?
要素四：布局连锁经营
要把鸭脖子卖出规模，在不同地方布局多个售卖点的方式应该是最好的发展方向。规模生产，分散销售，会大大降低综合成本和风险，也有利于品牌的传播。
随着城市化的加快，房地产价格日益攀升，一家一户的经营方式正在受到极大的挑战。据一项调查显示，日本零售业中有80％独立开店者第一年就关门大吉，能撑到第五年者只有8％；而连锁店第一年就结束营业者仅占20％，有77％的连锁店能存活到第五年以上。
因此，在完成标准化后，顾青便义无反顾地奔向了连锁经营的道路。
2002年底，久久丫的第一家店在上海开业，一年后在北京、广州、深圳、杭州、成都、哈尔滨等地纷纷成立了久久丫公司。2006年世界杯期间销售网点已经增加到了300多家，2008年超过700家……
连锁的力量在沃尔玛登顶“全球500强”第一宝座之后开始风靡。运用这种商业模式取得成功的企业已经不胜枚举，麦当劳、肯德基、星巴克、真功夫等。可以说，只要是有可能标准化的业务，都在被连锁化。
要素五：筛选抢眼标识
连锁中一个很重要的要素就是统一的CI和VI设计。麦当劳、肯德基的成功，关键就是抢眼的卡通化CI标识，让每个“店招”都成了活生生的广告，很多刚会说话的小孩子就能辨认。除此之外，店内的装修风格、色调、光照度、产品包装、价格等都设计成了标准化的VI视觉，让消费者去任何一家店都没有陌生感，统一的视觉又强化了消费者的心灵烙印。抢眼的的标准化形象，也成为城市中一串靓丽、免费的广告。
据测算，一个好的LOGO，可以帮助企业节省50％以上的广告费或推广费，这对连锁经营来说尤为重要，所以LOGO一定要经过严格的选比后确定。
虽然久久丫的CI和CI设计距离麦当劳和肯德基还有差距，但是统一的风格，为其连锁推广奠定了基础。
要素六：突破发展瓶颈
久久丫的首轮连锁经营铺开了，虽然开设一个门店只需5-10万元，但是仅仅是占了地盘还不行，还必须突破拉动消费者这个瓶颈。只有让每家店铺的生意都火爆起来，才能对后续的推广产生重大的影响，才会有更多的店面加入，才能进入一个良性的循环。
如何拉动消费者?成了摆在久久丫面前的一道难题。
2006年，在德国世界杯即将上演之际，如果能把鸭脖与这两件事情有机地结合在一起，将是一个很好的营销方案——看世界杯、吃鸭脖、喝啤酒，是件多么美妙而又享受的事!
当时的久久丫是个小企业，不可能像一些大企业，动辄投入上千万元的广告烧银子；而且在很多企业争抢央视广告资源的情况下，就算有豁出去的勇气，声音也很可能被其他的广告淹没。
久思的顾青想到了“贴附”。
2006年，顾青主动找到投入几千万元冠名央视世界杯栏目的青岛啤酒，提出双方联合营销的方案。久久丫看中了青岛啤酒的知名度，青岛啤酒看上了久久丫特别的产品和销售通路，两家一拍即合。
在世界杯开赛前的半个月，久久丫将全国数百家连锁店打扮成“世界杯”的形象，从服务员的衣服、帽子到产品包装袋、店面形象，统一使用相应的标志。整个设计都是围绕着世界杯主题展开的，甚至在包装袋上印了赛程表，很多消费者把它剪下来贴在墙上。从6月5日起，在一周之内，青岛啤酒、久久丫合作的新闻发布会在上海、北京、广州、深圳召开，发 起世界杯营销攻势。6月9日，世界杯第一天，“24小时电话、网上购买久久丫鸭脖子，送青岛啤酒助威世界杯组合套餐”活动拉开了帷幕，双方推出的口号是“看世界杯、喝青岛啤酒、啃久久丫”。
那段时间，久久丫在全国的300家店24小时营业，销量翻了一番。生产线白天晚上连轴转，工人和司机都吃不消了。一个月时间共卖掉206万只鸭脖子，平均一天卖6万多只，单一产品的月销售额就达到千万元。
借船出海的久久丫经过2006年世界杯的强势拉动，培养了更多的消费者，也让连锁经营进入了一个更高的阶段。
久久丫的“世界杯案例”对缺乏资源的企业如何破解难题具有借鉴价值。
要素七：创新盈利模式
由于门槛较低，随着久久丫的成功，趋之若鹜者众。产品同质化严重、你是品牌我也可以注册、加盟发展比你还快、标识选的比你好、你引爆消费者我可以搭车，诸多问题开始困扰久久丫的发展。
当然，引入风投会让久久丫在规模上跑得更快些，但不一定能解决本质问题。因此，竞争最高阶段还是一定会上升到盈利模式上来。
我们注意到麦当劳的盈利并不主要来源自产品的销售，其收入来源主要有三部分：一是房地产营运收入；二是从加盟店收取的服务费；三是直营店的盈余(产品销售)。
由于加盟者一般都没有足够的资金支付土地费和建筑费用，也常无力争取贷款。麦当劳公司就负责代加盟商寻找合适的开店地址，并长期承租或购进土地和房产，然后将店面出租给各加盟店，获取其中的差额。这是麦当劳公司收入的主要来源。这实质是用各加盟商的钱买下房地产，然后再把它租给出钱的加盟店。这种房地产经营策略，实际上是把第一债权人的权利转让给了麦当劳，以使它具备从银行取得贷款的资格，既解决了加盟者开店的资金困难，又增加了麦当劳公司的资产性收入，同时通过控制房地产，更有利于加强对受许人的管理。
资料显示，20世纪八十年代中期，麦当劳的近万家餐馆中，有60％的房地产权属于麦当劳总部，另40％是由总部出面向当地房地产主承租的。由此，房地产收入成为麦当劳的主要收入。
麦当劳收入的1／3来自直营店，其余来自加盟店，其中，房地产收入占这部分收入的90％。
不靠产品盈利的麦当劳对加盟商的合作就游刃有余了。其加盟模式也形成了三个特点：
其一是麦当劳收取的首期特许费和年金都很低，降低了进入的门槛。但是一旦进入了就难以回头，后面提高两金，只要门店还有一定的利润，合作也就能继续了；
其二是总部始终坚持让利原则，把采购中得到的优惠直接转给各特许分店，不以小利而损大局；
其三是麦当劳总部不通过向受许人出售设备及产品来牟取暴利，在公开化的基础上享受分红，避免了不必要的矛盾。
麦当劳用诚意换来了加盟者和供应商的忠诚，形成了与加盟者、供应商关系的相互制约和共存共荣。
久久丫也在学习麦当劳的经营策略，除了加盟特许以外，也会定期开放出一些直营店，让资金实力较弱的合作者承租。
久久丫是一家以卖鸭脖为主的连锁企业，仅仅7年时间，在国内已经发展到了近2000家连锁店的规模，年销售额突破3亿元。掌门人顾青把武汉的一个特色小吃“鸭脖子”卖到了全国各地，开创了中华美食推广的一个新纪兀。
鸭脖子行业同其他传统美食一样，进入的门槛相当低。所以推广的核心竞争力不仅仅是产品力，更重要的是集中在品牌和商业模式竞争的层面。
要实现成功的商业化运作，需要解决好七个环环相扣的要素。
要素一：找出给力产品
顾青曾是乐百氏的营销千将，被何伯权委任到湖北任总经理。回广州总部开会时，他最常带的就是武汉小吃鸭脖子，且经常被同事一抢而光。
大家“爱吃”是一大不容忽视的原因。每次回穗前都有人提醒他带鸭脖子，这就决定了鸭脖子有很强的产品力，具有推广成功的可能。这为他后来的创业打下了深深的烙印。要素二：用品牌去传播
MBA毕业的顾青认为：产品力虽然没问题，但是竞争模式存在着缺陷，于是，远在公司还没完成注册之时，久久丫就被他注册成为了正式商标。
乐百氏前任总裁何伯权也反复提醒顾青，一定要跳脱出原有的思路：久久丫要想赢得市场，一定是品牌方面的竞争，而不是产品方面的竞争。
久久丫的注册，注定了小小的特色小吃——鸭脖子进入了品牌承传时代。
品牌是区别于其他同质化产品的标牌，是给消费者的一个记忆点，是扩大生产、销售规模的必要条件。
又如烧饼是中华美食，但是要问哪家的烧饼最好吃，大家的脑子中可能都是一片空白。可是肯德基为了抢滩中式快餐的市场，推出了“法风烧饼”。在笔者的印象中，法国是不出产烧饼的，肯德基把法国人的浪漫嫁接到了中国的烧饼身上，于是“法风烧饼”成了在中国热销的一个产品，同时避免了与中国烧饼同质化的价格战。
获得溢价是每个企业梦寐以求的，“法风烧饼”告诉我们，只有建立品牌才可以摆脱低价的重围。现在一提及烧饼，在很多人脑子中都会搜到“法风烧饼”，这就是品牌的力量，用品牌去传播是成功的前提。
要素三：创建标准流程
中国民间美食的最大问题是靠经验，往往身怀“绝技”的师傅，都不愿将关键“秘籍”全部传授给他人，由此形成的独家特色，常常也被称作是“酒香不怕巷子深”。但是众多因素往往很难做到全部精准控制，所以消费者也常常会遇到相同的产品产生不同的感受。另外，推广的半径和受众都受到了极大的限制，绝技也十分容易失传。
而肯德基、麦当劳能走遍世界，是靠标准和流程来管理的。因此，久久丫要想大发展，标准化也是避不开的。它的原料选自非常现代化的公司，厂家采用流水线生产，所有鸭子分割完毕后，经分拣、消毒、冷冻后装箱，符合出口标准的鸭肉出口到日本、欧洲等地。留在国内的鸭脖分成一公斤四根装、五根装、六根装的标准规格成了久久丫的原料。
在制作工艺方面，解冻、蒸煮、冷却的温度和时间等都有严格的标准，包装间净化处理，车间的消毒，通风、空调、冷却系统一应俱全。鸭脖子全部凌晨生产，当日销售。严格的标准和生产流程为规模化奠定了基础，久久丫从作坊到工厂被成功地复制，这为连锁经营销售铺平了道路。
而中国民间美食缺少的重要元素就是标准化，不具备复制性又谈何推广呢?
要素四：布局连锁经营
要把鸭脖子卖出规模，在不同地方布局多个售卖点的方式应该是最好的发展方向。规模生产，分散销售，会大大降低综合成本和风险，也有利于品牌的传播。
随着城市化的加快，房地产价格日益攀升，一家一户的经营方式正在受到极大的挑战。据一项调查显示，日本零售业中有80％独立开店者第一年就关门大吉，能撑到第五年者只有8％；而连锁店第一年就结束营业者仅占20％，有77％的连锁店能存活到第五年以上。
因此，在完成标准化后，顾青便义无反顾地奔向了连锁经营的道路。
2002年底，久久丫的第一家店在上海开业，一年后在北京、广州、深圳、杭州、成都、哈尔滨等地纷纷成立了久久丫公司。2006年世界杯期间销售网点已经增加到了300多家，2008年超过700家……
连锁的力量在沃尔玛登顶“全球500强”第一宝座之后开始风靡。运用这种商业模式取得成功的企业已经不胜枚举，麦当劳、肯德基、星巴克、真功夫等。可以说，只要是有可能标准化的业务，都在被连锁化。
要素五：筛选抢眼标识
连锁中一个很重要的要素就是统一的CI和VI设计。麦当劳、肯德基的成功，关键就是抢眼的卡通化CI标识，让每个“店招”都成了活生生的广告，很多刚会说话的小孩子就能辨认。除此之外，店内的装修风格、色调、光照度、产品包装、价格等都设计成了标准化的VI视觉，让消费者去任何一家店都没有陌生感，统一的视觉又强化了消费者的心灵烙印。抢眼的的标准化形象，也成为城市中一串靓丽、免费的广告。
据测算，一个好的LOGO，可以帮助企业节省50％以上的广告费或推广费，这对连锁经营来说尤为重要，所以LOGO一定要经过严格的选比后确定。
虽然久久丫的CI和CI设计距离麦当劳和肯德基还有差距，但是统一的风格，为其连锁推广奠定了基础。
要素六：突破发展瓶颈
久久丫的首轮连锁经营铺开了，虽然开设一个门店只需5-10万元，但是仅仅是占了地盘还不行，还必须突破拉动消费者这个瓶颈。只有让每家店铺的生意都火爆起来，才能对后续的推广产生重大的影响，才会有更多的店面加入，才能进入一个良性的循环。
如何拉动消费者?成了摆在久久丫面前的一道难题。
2006年，在德国世界杯即将上演之际，如果能把鸭脖与这两件事情有机地结合在一起，将是一个很好的营销方案——看世界杯、吃鸭脖、喝啤酒，是件多么美妙而又享受的事!
当时的久久丫是个小企业，不可能像一些大企业，动辄投入上千万元的广告烧银子；而且在很多企业争抢央视广告资源的情况下，就算有豁出去的勇气，声音也很可能被其他的广告淹没。
久思的顾青想到了“贴附”。
2006年，顾青主动找到投入几千万元冠名央视世界杯栏目的青岛啤酒，提出双方联合营销的方案。久久丫看中了青岛啤酒的知名度，青岛啤酒看上了久久丫特别的产品和销售通路，两家一拍即合。
在世界杯开赛前的半个月，久久丫将全国数百家连锁店打扮成“世界杯”的形象，从服务员的衣服、帽子到产品包装袋、店面形象，统一使用相应的标志。整个设计都是围绕着世界杯主题展开的，甚至在包装袋上印了赛程表，很多消费者把它剪下来贴在墙上。从6月5日起，在一周之内，青岛啤酒、久久丫合作的新闻发布会在上海、北京、广州、深圳召开，发 起世界杯营销攻势。6月9日，世界杯第一天，“24小时电话、网上购买久久丫鸭脖子，送青岛啤酒助威世界杯组合套餐”活动拉开了帷幕，双方推出的口号是“看世界杯、喝青岛啤酒、啃久久丫”。
那段时间，久久丫在全国的300家店24小时营业，销量翻了一番。生产线白天晚上连轴转，工人和司机都吃不消了。一个月时间共卖掉206万只鸭脖子，平均一天卖6万多只，单一产品的月销售额就达到千万元。
借船出海的久久丫经过2006年世界杯的强势拉动，培养了更多的消费者，也让连锁经营进入了一个更高的阶段。
久久丫的“世界杯案例”对缺乏资源的企业如何破解难题具有借鉴价值。
要素七：创新盈利模式
由于门槛较低，随着久久丫的成功，趋之若鹜者众。产品同质化严重、你是品牌我也可以注册、加盟发展比你还快、标识选的比你好、你引爆消费者我可以搭车，诸多问题开始困扰久久丫的发展。
当然，引入风投会让久久丫在规模上跑得更快些，但不一定能解决本质问题。因此，竞争最高阶段还是一定会上升到盈利模式上来。
我们注意到麦当劳的盈利并不主要来源自产品的销售，其收入来源主要有三部分：一是房地产营运收入；二是从加盟店收取的服务费；三是直营店的盈余(产品销售)。
由于加盟者一般都没有足够的资金支付土地费和建筑费用，也常无力争取贷款。麦当劳公司就负责代加盟商寻找合适的开店地址，并长期承租或购进土地和房产，然后将店面出租给各加盟店，获取其中的差额。这是麦当劳公司收入的主要来源。这实质是用各加盟商的钱买下房地产，然后再把它租给出钱的加盟店。这种房地产经营策略，实际上是把第一债权人的权利转让给了麦当劳，以使它具备从银行取得贷款的资格，既解决了加盟者开店的资金困难，又增加了麦当劳公司的资产性收入，同时通过控制房地产，更有利于加强对受许人的管理。
资料显示，20世纪八十年代中期，麦当劳的近万家餐馆中，有60％的房地产权属于麦当劳总部，另40％是由总部出面向当地房地产主承租的。由此，房地产收入成为麦当劳的主要收入。
麦当劳收入的1／3来自直营店，其余来自加盟店，其中，房地产收入占这部分收入的90％。
不靠产品盈利的麦当劳对加盟商的合作就游刃有余了。其加盟模式也形成了三个特点：
其一是麦当劳收取的首期特许费和年金都很低，降低了进入的门槛。但是一旦进入了就难以回头，后面提高两金，只要门店还有一定的利润，合作也就能继续了；
其二是总部始终坚持让利原则，把采购中得到的优惠直接转给各特许分店，不以小利而损大局；
其三是麦当劳总部不通过向受许人出售设备及产品来牟取暴利，在公开化的基础上享受分红，避免了不必要的矛盾。
麦当劳用诚意换来了加盟者和供应商的忠诚，形成了与加盟者、供应商关系的相互制约和共存共荣。
久久丫也在学习麦当劳的经营策略，除了加盟特许以外，也会定期开放出一些直营店，让资金实力较弱的合作者承租。