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摘要： 项目管理的核心任务是项目的目标控制。施工企业作为项目建设的一个参与方，其项目管理主要服务于项目的整体利益和施工方本身的利益。施工成本管理应从工程投标报价开始，直至项目竣工结算完成为止，贯穿于项目实施的全过程。成本作为项目管理的一个关键性目标，施工方要在保证工期和质量满足要求的情况下，进行全过程动态管理，及时将实际成本与计划成本进行对比，找出超控原因，针对性地采取措施，赢得更多的利润空间。
【关键词】施工企业；全过程；成本管理；成本控制；对策
中图分类号：C93文献标识码： A
一、施工企业项目成本管理的现状
目前我国大多数施工企业施工项目的成本管理是粗放型的，项目成本管理体系还远远没有完善。普遍存在的问题归纳起来有如下几项。
(一)项目施工成本预测滞后或根本不做预测。作为完成某个项目所需要的成本，理应在该项目投标报价之前测算清楚，在投标报价阶段完成投标项目的成本预测，这是国际工程承包通行的做法。但目前在我国，在投标阶段大多数施工企业仍是按照预算定额跳过项目成本预测直接计算项目投标价格，在自己报价中到底要花费多少钱才能够完成这个项目缺乏总体的把握。大多数施工企业只能考虑一种平均的、大概的和粗略的项目成本。许多施工企业对施工成本管理并不是全过程的，往往出现待项目完工、做了结算之后才得知项目盈亏的情况。
(二)忽视市场价格分析和经营资料积累。使用概预算进行项目报价，根据政府提供的各种取费系数和市场价格计算报价，报价人员均感到省时省力，但报价所需计算的各种取费系数是否需要调整、是否符合本企业的实际技术水平及管理水平，报价人员并不关心。如果最后要在总报价的基础上进行让利，让利的多少就是领导的决策，与报价人员无关。但随着竞争加剧和项目成本管理的细化，特别是招标人使用工程量清单进行招标，就要求投标人根据本企业所掌握的资源、历史经营资料以及市场信息进行报价。这对投标人的投标报价能力提出了更高的要求，也只有这样的报价才具有竞争力。
(三)成本管理工作中经济与技术分析严重脱节。长期以来，投标报价并没有将施工组织设计作为估价的依据。由于在获得项目的过程中并不考虑施工方案，所以项目成本核算中，往往不重视对不同的技术方案、不同的施工方案进行充分的技术经济论证，这样使项目成本管理缺乏了技术的支撑。
二、建筑施工企业工程项目全过程的成本控制
成本管理与控制的关键是降低施工成本，而控制成本的主要措施包括：组织措施、技术措施、经济措施、合同措施。运用动态控制原理控制施工成本，分析和论证施工成本目标实现的可能性，并对施工成本目标进行分解；在施工过程中对施工成本目标进行动态跟踪和控制，按照成本控制要求，定期对施工成本的计划值与实际值进行比较；发现偏差，则必须采取相应的纠偏措施进行纠偏，如有必要，则调整施工成本目标。以下具体分析施工准备阶段、施工实施阶段及竣工阶段的成本控制。
(一)施工准备阶段的成本控制
工程投标的标书编制是十分重要的，在编制商务标和技术标时一定要熟读招标文件，结合项目规模、性质、现场条件及复杂程度配备施工管理人员，制订合理的施工方案。施工方案制订合理与否是降低成本的必然所在。
(二)施工实施阶段的成本控制
施工实施阶段是根据设计图纸投入人力、原材料、机械设备及周转材料等并将其转变成工程实体的过程。应在投标文件中的施工组织设计基础上，做好优化细化工作，编制出技术先进、工艺合理、组织精干的施工方案，并均衡地安排各个分项工程的进度。按照平面流水、立体交叉的作业原则，合理地确定工程施工网络设计，保证工作面不闲置，工序作业不间断，各班组协调有序地作业。
以施工预算为龙头，加强施工预算管理。各项目应及时编制施工预算，然后由项目部进行复核，将施工预算作为劳务分包控制、人工费支出、材料消耗的依据，把先算后做落实到施工全过程。项目部要经常检查项目施工预算的编制质量，使施工预算真正起到指导作用。
工程所达到的最佳质量水平，并不是工程质量越高越好，而是指工程建设总成本最低的质量水平，要符合合同或国家标准的要求，在提高工程质量的同时，把质量成本控制在规定范围内。降低工程质量故障成本，避免质量过剩成本，综合考虑质量成本等方面因素，使工程项目的质量既符合工程标准要求，又有经济性和可操作性。
根据工程的需要，科学合理的选用机械设备，充分发挥机械的效能；施工过程中，合理安排机械使用的施工段落，以期提高现场机械的利用率，减少机械费成本；定期做好机械的养护，对不再使用的机械及时报停或清退；提高机械的完好率，为整体进度提供保证。
(三)竣工验收阶段的成本控制
做好工程技术资料的收集、整理、汇总、归档，以确保工程竣工时技术资料的完整性、可靠性。技术资料是否齐全，将影响工程的竣工结算。在竣工结算阶段，项目部将有关结算资料提交预算部门，对中标预算，材料实耗，人工费等进行分析、比较、查漏补缺，确保工程竣工结算的正确性、完整性。
三、降低项目施工成本的主要途径
成本计划中降低项目施工成本的可能途径可以从以下几个方面入手考虑。
(一)确定科学先进、经济合理的施工方案。
(二)加强技术管理，提高工程质量。
(三)加强劳动工资管理，提高劳动生产率。
(四)加强材料管理，降低材料费支出。
(五)提高机械设备的使用率。
(六)节约间接成本。
(七)使用先进的成本管理方法和手段，正确划分成本中心。
四、项目成本管理的对策
(一)投标环节的成本管理应做好“三个建立”
1、建立工程信息筛选跟踪机制。对建筑市场上的招投标信息进行认真分析，分清项目的立项和审批证件的真偽，判断是否具有跟踪价值，去伪存真。切忌听到信息就追，四面出击，做无效花费。
2、建立投标报价压价预警机制。以本企业历史数据或同行业报价中标资料为依据，结合项目类别、投资主体、地区差异等因素分别制定造价最大降低幅度。造价最大降低幅度不应侵蚀直接成本和经严密测算的管理费指标，否则应考虑投标风险问题。
3、建立行之有效的投标工作绩效考核制度。结合企业历史资料和当年工作目标编制投标费用年度预算，对其实行可控管理，并专设科目实行明细核算，便于对比分析，考核节余或超支；对投标费用实行与项目总价相关联的总额控制，纳入投标工作考核目标；对投标人员的奖罚要与投标结果和中标项目的利润水平相挂钩，中标项目的利润水平依照项目评估结果确定。
(二)按科学合理、平均先进的原则做好项目评估工作。
l、企业参照国家、地区预算定额，结合本企业管理水平技术水平，按科学合理、平均先进的原则编制本企业的施工成本定额，作为本企业成本管理的指导文件，并以此为依据进行项目评估。按分部分项工程编制项目目标责任成本预算，测算项目盈利水平，然后依据评估结果并综合考虑其他因素签订项目目标责任合同，明确利润指标、其他指标和对项目的考核、奖惩标准。
2、项目目标利润是项目应确保完成的效益指标。由于项目评估结果仅仅是对项目效益的合理预期，在实际工作中可结合项目类型、投资性质等因素，在目标利润之外酌情确定项目可争取的效益指标，并加大激励措施，以督促施工人员挖潜降耗，提高效益。
(三)施工生产环节应抓好“五个必须”
1、必须根据项目施工生产组织的特点和管理需要，按可控性原则合理划分成本中心和费用中心，以此作为成本费用归集、考核的对象。
2、必须对项目目标责任成本预算按可控性原则二次分解到各成本中心、费用中心，作为对各成本中心、费用中心考核和奖惩的标准。
3、必须定期对各成本中心、费用中心执行责任成本的情况进行分析、考核与奖惩。通过分析发现问题，及时纠正。
4、必须健全管理制度，包括施工现场管理制度、合同管理制度、工作业绩考核与奖惩制度等，并在实际工作中严格执行，为项目规范、有序、高效地施工和完成项目评估指标做好制度上的保证。
5、必须加强上级业务部门对项目成本管理工作的检查、指导和监督。 (四)建立系统的成本分析机制
平时项目成本管理人员应按月做好原始资料的收集和整理，核算月度实际成本，并与目标成本进行对比分析，找出两者的差异。并及时反馈到各个责任部门，采取积极的防范措施纠正偏差。
(五)完工后的成本考核与奖惩
一是项目完工后要及时进行竣工审计。要以目标责任合同中确定的各项指标为依据，逐项核实、对比、分析，精确计算各项考核指标，客观地进行审计评价，为项目绩效考核提供依据。二是根据审计结果兑现奖罚，并对项目遗留问题作出处理。剩余财产物资作价变卖或转场使用，退场设备性能应恢复到规定标准，后期债权债务应指定专人负责清理，对于项目遗留问题要抓紧时间追踪处理，以防久拖不决，给企业留下悬案，造成不必要的损失。
结语
项目成本管理是建筑企业管理的一个重要组成部分，降低成本提高经济效益，是增强企业市场竞争力，保持企业持续、稳定、健康发展的有效途径。优胜劣汰是竞争的基本法则，企业要生存、求发展，就必须苦练内功，采取各种措施降低项目成本，以低于竞争对手的成本进行生产经营，企业才能在竞争中立于不败之地。
【参考文献】
[1)李军红．施工现场造价管理技术．化学工业出版社，2008．
[2]李惠强．建设工程成本计划与控制．复旦大学出版社，2009．
[3]卜良桃．工程造价专业基础与实务．中国建筑工业出版社，2010．
[4]霍睿．电力建设施工单位工程竣工技术文件组卷示例．中国电力出
版社，2008．
[5]唐菁菁．建筑工程施工项目成本管理．机械工业出版社，2009．
【关键词】施工企业；全过程；成本管理；成本控制；对策
中图分类号：C93文献标识码： A
一、施工企业项目成本管理的现状
目前我国大多数施工企业施工项目的成本管理是粗放型的，项目成本管理体系还远远没有完善。普遍存在的问题归纳起来有如下几项。
(一)项目施工成本预测滞后或根本不做预测。作为完成某个项目所需要的成本，理应在该项目投标报价之前测算清楚，在投标报价阶段完成投标项目的成本预测，这是国际工程承包通行的做法。但目前在我国，在投标阶段大多数施工企业仍是按照预算定额跳过项目成本预测直接计算项目投标价格，在自己报价中到底要花费多少钱才能够完成这个项目缺乏总体的把握。大多数施工企业只能考虑一种平均的、大概的和粗略的项目成本。许多施工企业对施工成本管理并不是全过程的，往往出现待项目完工、做了结算之后才得知项目盈亏的情况。
(二)忽视市场价格分析和经营资料积累。使用概预算进行项目报价，根据政府提供的各种取费系数和市场价格计算报价，报价人员均感到省时省力，但报价所需计算的各种取费系数是否需要调整、是否符合本企业的实际技术水平及管理水平，报价人员并不关心。如果最后要在总报价的基础上进行让利，让利的多少就是领导的决策，与报价人员无关。但随着竞争加剧和项目成本管理的细化，特别是招标人使用工程量清单进行招标，就要求投标人根据本企业所掌握的资源、历史经营资料以及市场信息进行报价。这对投标人的投标报价能力提出了更高的要求，也只有这样的报价才具有竞争力。
(三)成本管理工作中经济与技术分析严重脱节。长期以来，投标报价并没有将施工组织设计作为估价的依据。由于在获得项目的过程中并不考虑施工方案，所以项目成本核算中，往往不重视对不同的技术方案、不同的施工方案进行充分的技术经济论证，这样使项目成本管理缺乏了技术的支撑。
二、建筑施工企业工程项目全过程的成本控制
成本管理与控制的关键是降低施工成本，而控制成本的主要措施包括：组织措施、技术措施、经济措施、合同措施。运用动态控制原理控制施工成本，分析和论证施工成本目标实现的可能性，并对施工成本目标进行分解；在施工过程中对施工成本目标进行动态跟踪和控制，按照成本控制要求，定期对施工成本的计划值与实际值进行比较；发现偏差，则必须采取相应的纠偏措施进行纠偏，如有必要，则调整施工成本目标。以下具体分析施工准备阶段、施工实施阶段及竣工阶段的成本控制。
(一)施工准备阶段的成本控制
工程投标的标书编制是十分重要的，在编制商务标和技术标时一定要熟读招标文件，结合项目规模、性质、现场条件及复杂程度配备施工管理人员，制订合理的施工方案。施工方案制订合理与否是降低成本的必然所在。
(二)施工实施阶段的成本控制
施工实施阶段是根据设计图纸投入人力、原材料、机械设备及周转材料等并将其转变成工程实体的过程。应在投标文件中的施工组织设计基础上，做好优化细化工作，编制出技术先进、工艺合理、组织精干的施工方案，并均衡地安排各个分项工程的进度。按照平面流水、立体交叉的作业原则，合理地确定工程施工网络设计，保证工作面不闲置，工序作业不间断，各班组协调有序地作业。
以施工预算为龙头，加强施工预算管理。各项目应及时编制施工预算，然后由项目部进行复核，将施工预算作为劳务分包控制、人工费支出、材料消耗的依据，把先算后做落实到施工全过程。项目部要经常检查项目施工预算的编制质量，使施工预算真正起到指导作用。
工程所达到的最佳质量水平，并不是工程质量越高越好，而是指工程建设总成本最低的质量水平，要符合合同或国家标准的要求，在提高工程质量的同时，把质量成本控制在规定范围内。降低工程质量故障成本，避免质量过剩成本，综合考虑质量成本等方面因素，使工程项目的质量既符合工程标准要求，又有经济性和可操作性。
根据工程的需要，科学合理的选用机械设备，充分发挥机械的效能；施工过程中，合理安排机械使用的施工段落，以期提高现场机械的利用率，减少机械费成本；定期做好机械的养护，对不再使用的机械及时报停或清退；提高机械的完好率，为整体进度提供保证。
(三)竣工验收阶段的成本控制
做好工程技术资料的收集、整理、汇总、归档，以确保工程竣工时技术资料的完整性、可靠性。技术资料是否齐全，将影响工程的竣工结算。在竣工结算阶段，项目部将有关结算资料提交预算部门，对中标预算，材料实耗，人工费等进行分析、比较、查漏补缺，确保工程竣工结算的正确性、完整性。
三、降低项目施工成本的主要途径
成本计划中降低项目施工成本的可能途径可以从以下几个方面入手考虑。
(一)确定科学先进、经济合理的施工方案。
(二)加强技术管理，提高工程质量。
(三)加强劳动工资管理，提高劳动生产率。
(四)加强材料管理，降低材料费支出。
(五)提高机械设备的使用率。
(六)节约间接成本。
(七)使用先进的成本管理方法和手段，正确划分成本中心。
四、项目成本管理的对策
(一)投标环节的成本管理应做好“三个建立”
1、建立工程信息筛选跟踪机制。对建筑市场上的招投标信息进行认真分析，分清项目的立项和审批证件的真偽，判断是否具有跟踪价值，去伪存真。切忌听到信息就追，四面出击，做无效花费。
2、建立投标报价压价预警机制。以本企业历史数据或同行业报价中标资料为依据，结合项目类别、投资主体、地区差异等因素分别制定造价最大降低幅度。造价最大降低幅度不应侵蚀直接成本和经严密测算的管理费指标，否则应考虑投标风险问题。
3、建立行之有效的投标工作绩效考核制度。结合企业历史资料和当年工作目标编制投标费用年度预算，对其实行可控管理，并专设科目实行明细核算，便于对比分析，考核节余或超支；对投标费用实行与项目总价相关联的总额控制，纳入投标工作考核目标；对投标人员的奖罚要与投标结果和中标项目的利润水平相挂钩，中标项目的利润水平依照项目评估结果确定。
(二)按科学合理、平均先进的原则做好项目评估工作。
l、企业参照国家、地区预算定额，结合本企业管理水平技术水平，按科学合理、平均先进的原则编制本企业的施工成本定额，作为本企业成本管理的指导文件，并以此为依据进行项目评估。按分部分项工程编制项目目标责任成本预算，测算项目盈利水平，然后依据评估结果并综合考虑其他因素签订项目目标责任合同，明确利润指标、其他指标和对项目的考核、奖惩标准。
2、项目目标利润是项目应确保完成的效益指标。由于项目评估结果仅仅是对项目效益的合理预期，在实际工作中可结合项目类型、投资性质等因素，在目标利润之外酌情确定项目可争取的效益指标，并加大激励措施，以督促施工人员挖潜降耗，提高效益。
(三)施工生产环节应抓好“五个必须”
1、必须根据项目施工生产组织的特点和管理需要，按可控性原则合理划分成本中心和费用中心，以此作为成本费用归集、考核的对象。
2、必须对项目目标责任成本预算按可控性原则二次分解到各成本中心、费用中心，作为对各成本中心、费用中心考核和奖惩的标准。
3、必须定期对各成本中心、费用中心执行责任成本的情况进行分析、考核与奖惩。通过分析发现问题，及时纠正。
4、必须健全管理制度，包括施工现场管理制度、合同管理制度、工作业绩考核与奖惩制度等，并在实际工作中严格执行，为项目规范、有序、高效地施工和完成项目评估指标做好制度上的保证。
5、必须加强上级业务部门对项目成本管理工作的检查、指导和监督。 (四)建立系统的成本分析机制
平时项目成本管理人员应按月做好原始资料的收集和整理，核算月度实际成本，并与目标成本进行对比分析，找出两者的差异。并及时反馈到各个责任部门，采取积极的防范措施纠正偏差。
(五)完工后的成本考核与奖惩
一是项目完工后要及时进行竣工审计。要以目标责任合同中确定的各项指标为依据，逐项核实、对比、分析，精确计算各项考核指标，客观地进行审计评价，为项目绩效考核提供依据。二是根据审计结果兑现奖罚，并对项目遗留问题作出处理。剩余财产物资作价变卖或转场使用，退场设备性能应恢复到规定标准，后期债权债务应指定专人负责清理，对于项目遗留问题要抓紧时间追踪处理，以防久拖不决，给企业留下悬案，造成不必要的损失。
结语
项目成本管理是建筑企业管理的一个重要组成部分，降低成本提高经济效益，是增强企业市场竞争力，保持企业持续、稳定、健康发展的有效途径。优胜劣汰是竞争的基本法则，企业要生存、求发展，就必须苦练内功，采取各种措施降低项目成本，以低于竞争对手的成本进行生产经营，企业才能在竞争中立于不败之地。
【参考文献】
[1)李军红．施工现场造价管理技术．化学工业出版社，2008．
[2]李惠强．建设工程成本计划与控制．复旦大学出版社，2009．
[3]卜良桃．工程造价专业基础与实务．中国建筑工业出版社，2010．
[4]霍睿．电力建设施工单位工程竣工技术文件组卷示例．中国电力出
版社，2008．
[5]唐菁菁．建筑工程施工项目成本管理．机械工业出版社，2009．