辨识企业的核心人才，将资源，包括管理资源，聚焦于企业最具价值的核心人才，是企业建设雇主品牌最基本的前提。
　　
　　人才是企业竞争的重要因素，在知识产业里，则是重中之重。因此如何确保人才的充裕是这些公司保持竞争力的关键。“良禽择木而栖”，优秀的雇主品牌，是优秀人才流动的风向标，能成为吸引人才的金字招牌。
　　雇主品牌是西方企业先提出来的。在西方企业里，人力资源部门在公司内部决策上处于非常重要的地位，但在中国，目前人力资源总监的权利还未被体现出来，往往很多本应属于人力资源部的工作现在却都是由其他部门完成。目前国内企业人力资源部门在操作层面上花费了太多的时间和精力。老板给他们的任务只是怎样去招人，而不是怎样去把雇主品牌做起来。做个比较来说，企业招聘了一个大学毕业生，对其进行培训、投资，可是一年后该员工跳了槽，那么人力资源部门又得重新去招聘，这样一来付出的成本是很大的。
　　也就是说，中国企业对雇主品牌的价值认知不足，对于雇主品牌的意识都相对较弱，是构建雇主品牌最大的障碍。因此，提高企业领导层的认知，让领导层认识到合适的人才能够对经营的成功起到巨大的作用，是中国企业打造雇主品牌最大的挑战。解决了认知上的问题，才谈得上如何应用工具、才谈得上采用什么样的方法。
　　对于绝大多数中国企业而言，资源不充分、管理滞后是基本的现状。因此完全模仿、照搬跨国企业的做法是不合适的，也是难以产生实际价值的。
　　比如，一提起雇主品牌，我们就要提到宝洁、IBM等企业，对他们的一些做法津津乐道。但是，如果中国企业直接照方抓药、照搬照抄，一定是失大于得。宝洁、IBM等企业已经发展数十年，积累的宽度与厚度都比较充分，这些跨国企业的薪酬水平定位于市场的高位线，因此可以确保有条件优先挑选一流的人才，对于留住人才、替换人才也创造了较佳的条件。同时，宝洁、IBM等的市场地位与成长前景可以使得相关人才便于规划自身的职业生涯，和企业可以共同走比较远的路。这样的条件，绝大多数中国企业是不具备的。如果于中国企业贸然借鉴宝洁、IBM等的方法、措施，很可能因为投入难以持续支撑而半途而废，也有可能徒劳无功。
　　有以上的困难是否代表中国企业不适合或者不需要进行雇主品牌建设?答案正好相反，因为市场人才供应不足、中国企业吸引人才条件起点较低，反而更需要建立雇主品牌。那么中国企业该如何打造自身的雇主品牌呢?我们认为，辨识企业的核心人才，将资源，包括管理资源，聚焦于企业最具价值的核心人才，是企业建设雇主品牌最基本的前提。企业的资源是有限的，平均用力于所有的员工并不会取得应有的效果。
　　顾名思义，所谓企业的核心人才就是能够为企业创造卓越绩效的员工。在理念上可以从两个方面来定义企业的核心人才：一是人才的绩效贡献度、二是人才的稀缺度，既能为企业创造高价值又很稀缺的人才是企业的核心人才。所谓稀缺度指人才市场上供应不充分并且企业很难在短期培养的人才。在理念上理解或从感性上认知什么样的人是企业的核心人才并不难，企业实践中可从战略角度确认关键岗位、从投入产出角度评估员工的绩效的高低，从而辨识出企业的核心人才。
　　在明确核心人才的基础上，建立一套公开、公平、公正的考核制度和考核管理体制，建立领导层与核心员工的沟通机制，为核心员工学习与发展机会，建立财富分享机制等都是企业应该采取的有效策略。当然，领导者的亲自推动也是必不可少的要素。
　　上述所列的原则、原理并不复杂、并不高深，那为什么不同企业实践的差异如此之大呢?答案就在于企业能不能将这些简单的管理原理真正落实于行动，而不是停留在口号上。在很多企业中，员工并没有被真正视为企业的“内部客户”，被视为企业的资本，“以人为本”仅仅是一些欺人欺己的口号。