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最高管理的行为和态度是在雇主品牌的打造中起着决定性的作用，这种作用是任何制度、工具都无法替代的。
随着竞争的激烈，失业率和员工的流失率都在日益递增，企业为招聘到优秀而稳定的员工，无不竭尽心力，通过多元化的招聘渠道、震撼人心的招聘广告、良好的薪资福利、完善的培训体系等方式来吸引人才，而与此同时，员工都在寻求着自己理想和向往的工作机会。如何能够搭建一个畅通的渠道，让企业能够找到并留住自己想要的人才呢?
我认为，“雇主品牌”的建设是一条有效的路径。建立雇主品牌的企业在吸引人才的同时也减少了矛盾，大大改善员工关系，提高忠诚度，员工服务年限也延长，跳槽率有效降低。企业不是慈善机构，一定要有意义，但是在雇主品牌建设方面比较好的企业，其经营绩效普遍高于其他企业。
那么，该如何去打造企业的雇主品牌呢?UPS的亚洲区总裁讲过：“公司要照顾好员工，员工就会照顾好客户，进而照顾好公司的利润”。这样的感悟说明一个管理学上非常基本的原理：只有对员工的尊重才能换来员工的敬业。认知雇主品牌的价值，身体力行的去做尊重员工的事情，是建立雇主品牌的基本点。
雇主品牌建设的起点
当然，雇主品牌的价值对于不同规模、不同成长阶段的企业，其价值是不同的。因而，雇主品牌的全面建设也是需要一定起点的。也就是说，公司实力、企业管理水平要有一定的水准，雇主品牌才能充分发挥其内外价值。
一般而言，建设雇主品牌的企业都要有一定的知名度，企业的产品或服务在市场上有很一定的竞争力，企业的持续发展潜力是可期待的。这是硬件上的要求，硬件上不具备条件，很难实现吸引、保留员工的直接价值。
建设雇主品牌的企业都要有比较完善的管理制度和管理工具。如：岗位分析与评估、绩效管理等等。这是软件上的要求，软件上不具备条件，单纯去建设雇主品牌是难以落地的。
建设雇主品牌的企业有一个基本前提是对人力资源的价值有充分的认知与重视。企业要充分重视人的价值，真正将人作为一种资源来经营，企业要充分重视人力资源管理工作的价值，将人力资源工作当作企业竞争力的支柱之一。这是理念上的要求，不具备这样的理念而强行去建设雇主品牌只能理解为企业领导者在作秀。
需要指出的是，对“水准”有要求并不代表其他企业不需要进行雇主品牌的建设，只不过，建设的方法、路径要有些不同，可能情感性的东西更多一些，而制度性的东西要相对少一些。
雇主品牌的建设
“雇主品牌”的创建，在企业外部和内部都需要多方面、多部门合力进行。雇主品牌的打造不应当被看作是公司人力资源部门考虑的问题，需要调动各个部门合力打造。具体而言，雇主品牌建设中，以下几个方面是不可忽视的重心。
首先，必须有来自最高管理层的承诺：企业的管理层必须持有一个坚定的信念，即获得合适的人才能够对经营的成功起到巨大的作用，公司高层的理念与行为会对卓越雇主品牌的形成起到关键作用。最高管理层通常被视为榜样或偶像，在一个企业中，下属是从他们的上司那里获得对于适当行为的认识。因此，最高管理的行为和态度是在雇主品牌的打造中起着决定性的作用，这种作用是任何制度、工具都无法替代的。
其二，以人为本的文化：尊重员工、关心员工、帮助员工成长的文化氛围对构建雇主品牌是至关重要的。文化是所有因素中最看不见、摸不着的东西，但这个因素却是维系最佳雇主与雇员之间联系的最重要、最深刻的因素。必须存在一个强烈的关心员工的环境氛围，否则便不可能建设出一个优秀的雇主品牌。最佳雇主不是把以人为本挂在嘴上，而是身体力行，不同的企业文化特征差异很大，但对人的尊重是所有优秀雇主的基本点。企业文化的形成及塑造往往和企业的领导者密不可分。领导者把对企业的期望、个人的价值观和信念投射到企业文化中，经过长期宣导、贯彻和历史的沉淀形成组织文化，雇主品牌体现了企业文化。但是，以人为本并不意味着公司在管理业绩差劲的员工时需要采取怜悯的态度，这种环境氛围，应该使一个业绩差劲的员工也感到他们受到了公平的对待。
其三，有效的绩效管理与激励：建立一套公开、公平、公正的考核制度和考核管理体制，有效激发员工的能动性。雇主还确保他们能够对员工定期而积极地进行业绩评估，然后奖励业绩良好的员工，并惩处业绩一直差劲的员工。反馈也是对工作的一种回报，也是员工工作的一种期望。建立一套比较科学的考核制度和考核管理体制，这本身对于雇员就是一种激励。考核结果有助于员工更好地认识评价自己，制定合理的能力提升计划和职业生涯计划。
其四：财富分享：让员工，尤其是核心员工，能够分享到企业成长的成果。财富分享机制本身就是在倡导一种团队精神和主人意识。这种机制也能够更好塑造雇佣双方的心理契约，提高员工的工作士气和满意度。这种机制也是企业领导层对员工价值一种最好的承诺与实践。
其五：有效的沟通：沟通是公司与员工之间情感关系建立、战略传导的基础。沟通是雇主与雇员之间情感关系建立的管道，是双方相互了解、相互体谅的基础。沟通机制还是发现问题、解决问题的有效体制，可以在问题出现端倪之时得以解决；沟通还能够促进思想、观念的交流和共享，实现对现状的改良和创新。企业要赢得员工对雇主品牌建设的支持，就必须着力改善沟通。从沟通方向来看，要以双向沟通为主。从沟通方式来看，要以行为沟通为主。企业及其领导者说的和做的应该一致，身教重于言教，只说不做，员工就不相信，话语沟通就不会有效果。行为沟通的核心是制订表彰与激励机制确认企业的价值标准。企业奖励什么、鼓励什么、表彰什么，都要非常明确地告诉员工，员工就会朝着那个方向去做。
其六：学习与培养：员工看重自我实现和自我成长，同时，企业要将员工培训与学习当作资本投入而非成本。雇主不是将培训和发展的支出以及非正式的学习机会视为不必要的成本或杂务类工作，而是将学习视为一个真正的经营战略，能够为企业创造并保持竞争优势。雇主所提供的学习与发展机会，一直被列为激励员工的最重要的因素之一。
随着竞争的激烈，失业率和员工的流失率都在日益递增，企业为招聘到优秀而稳定的员工，无不竭尽心力，通过多元化的招聘渠道、震撼人心的招聘广告、良好的薪资福利、完善的培训体系等方式来吸引人才，而与此同时，员工都在寻求着自己理想和向往的工作机会。如何能够搭建一个畅通的渠道，让企业能够找到并留住自己想要的人才呢?
我认为，“雇主品牌”的建设是一条有效的路径。建立雇主品牌的企业在吸引人才的同时也减少了矛盾，大大改善员工关系，提高忠诚度，员工服务年限也延长，跳槽率有效降低。企业不是慈善机构，一定要有意义，但是在雇主品牌建设方面比较好的企业，其经营绩效普遍高于其他企业。
那么，该如何去打造企业的雇主品牌呢?UPS的亚洲区总裁讲过：“公司要照顾好员工，员工就会照顾好客户，进而照顾好公司的利润”。这样的感悟说明一个管理学上非常基本的原理：只有对员工的尊重才能换来员工的敬业。认知雇主品牌的价值，身体力行的去做尊重员工的事情，是建立雇主品牌的基本点。
雇主品牌建设的起点
当然，雇主品牌的价值对于不同规模、不同成长阶段的企业，其价值是不同的。因而，雇主品牌的全面建设也是需要一定起点的。也就是说，公司实力、企业管理水平要有一定的水准，雇主品牌才能充分发挥其内外价值。
一般而言，建设雇主品牌的企业都要有一定的知名度，企业的产品或服务在市场上有很一定的竞争力，企业的持续发展潜力是可期待的。这是硬件上的要求，硬件上不具备条件，很难实现吸引、保留员工的直接价值。
建设雇主品牌的企业都要有比较完善的管理制度和管理工具。如：岗位分析与评估、绩效管理等等。这是软件上的要求，软件上不具备条件，单纯去建设雇主品牌是难以落地的。
建设雇主品牌的企业有一个基本前提是对人力资源的价值有充分的认知与重视。企业要充分重视人的价值，真正将人作为一种资源来经营，企业要充分重视人力资源管理工作的价值，将人力资源工作当作企业竞争力的支柱之一。这是理念上的要求，不具备这样的理念而强行去建设雇主品牌只能理解为企业领导者在作秀。
需要指出的是，对“水准”有要求并不代表其他企业不需要进行雇主品牌的建设，只不过，建设的方法、路径要有些不同，可能情感性的东西更多一些，而制度性的东西要相对少一些。
雇主品牌的建设
“雇主品牌”的创建，在企业外部和内部都需要多方面、多部门合力进行。雇主品牌的打造不应当被看作是公司人力资源部门考虑的问题，需要调动各个部门合力打造。具体而言，雇主品牌建设中，以下几个方面是不可忽视的重心。
首先，必须有来自最高管理层的承诺：企业的管理层必须持有一个坚定的信念，即获得合适的人才能够对经营的成功起到巨大的作用，公司高层的理念与行为会对卓越雇主品牌的形成起到关键作用。最高管理层通常被视为榜样或偶像，在一个企业中，下属是从他们的上司那里获得对于适当行为的认识。因此，最高管理的行为和态度是在雇主品牌的打造中起着决定性的作用，这种作用是任何制度、工具都无法替代的。
其二，以人为本的文化：尊重员工、关心员工、帮助员工成长的文化氛围对构建雇主品牌是至关重要的。文化是所有因素中最看不见、摸不着的东西，但这个因素却是维系最佳雇主与雇员之间联系的最重要、最深刻的因素。必须存在一个强烈的关心员工的环境氛围，否则便不可能建设出一个优秀的雇主品牌。最佳雇主不是把以人为本挂在嘴上，而是身体力行，不同的企业文化特征差异很大，但对人的尊重是所有优秀雇主的基本点。企业文化的形成及塑造往往和企业的领导者密不可分。领导者把对企业的期望、个人的价值观和信念投射到企业文化中，经过长期宣导、贯彻和历史的沉淀形成组织文化，雇主品牌体现了企业文化。但是，以人为本并不意味着公司在管理业绩差劲的员工时需要采取怜悯的态度，这种环境氛围，应该使一个业绩差劲的员工也感到他们受到了公平的对待。
其三，有效的绩效管理与激励：建立一套公开、公平、公正的考核制度和考核管理体制，有效激发员工的能动性。雇主还确保他们能够对员工定期而积极地进行业绩评估，然后奖励业绩良好的员工，并惩处业绩一直差劲的员工。反馈也是对工作的一种回报，也是员工工作的一种期望。建立一套比较科学的考核制度和考核管理体制，这本身对于雇员就是一种激励。考核结果有助于员工更好地认识评价自己，制定合理的能力提升计划和职业生涯计划。
其四：财富分享：让员工，尤其是核心员工，能够分享到企业成长的成果。财富分享机制本身就是在倡导一种团队精神和主人意识。这种机制也能够更好塑造雇佣双方的心理契约，提高员工的工作士气和满意度。这种机制也是企业领导层对员工价值一种最好的承诺与实践。
其五：有效的沟通：沟通是公司与员工之间情感关系建立、战略传导的基础。沟通是雇主与雇员之间情感关系建立的管道，是双方相互了解、相互体谅的基础。沟通机制还是发现问题、解决问题的有效体制，可以在问题出现端倪之时得以解决；沟通还能够促进思想、观念的交流和共享，实现对现状的改良和创新。企业要赢得员工对雇主品牌建设的支持，就必须着力改善沟通。从沟通方向来看，要以双向沟通为主。从沟通方式来看，要以行为沟通为主。企业及其领导者说的和做的应该一致，身教重于言教，只说不做，员工就不相信，话语沟通就不会有效果。行为沟通的核心是制订表彰与激励机制确认企业的价值标准。企业奖励什么、鼓励什么、表彰什么，都要非常明确地告诉员工，员工就会朝着那个方向去做。
其六：学习与培养：员工看重自我实现和自我成长，同时，企业要将员工培训与学习当作资本投入而非成本。雇主不是将培训和发展的支出以及非正式的学习机会视为不必要的成本或杂务类工作，而是将学习视为一个真正的经营战略，能够为企业创造并保持竞争优势。雇主所提供的学习与发展机会，一直被列为激励员工的最重要的因素之一。