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一、风雨飘摇中的百货业
互联网时代下，网购与移动交易的快速增长，消费日益碎片化，而且，对普通消费者来讲，百货里大多数商品的价格并不亲民，相比淘宝，百货对于消费者更像一个巨大的试衣间，提袋率低，只逛不买。
2010年以来，国内电子商务一路高歌猛进，网上零售的发展速度让人惊叹。据中国电子商务研究中心监测数据显示，2013年中国网上零售市场交易规模达到1.85万亿元，较2010年翻了近四番，占全年社会商品零售总额也从3%增加到8%。
一直以来，百货业在零售业上的创新几乎为零，难有竞争优势，也造就了百货业的千店一面，同一商圈内不同品牌的百货企业，其商品品牌、规划、营销、价格、服务都没有差别。而且，近几年购物中心数量增加，对百货造成冲击，随着租金、人力成本的水涨船高，商品的价格更是一年更比一年贵，甚至远远背离了它本身的价值，这怎么可能挽留住消费者？
数据显示，2005-2013年中国百货商业协会旗下130家会员单位销售总额逐年上升，但增速在下降，行业发展速度在放缓。其中2013年销售总额为6437.68亿元，增长11.55%，增长幅度进一步收窄；主营利润为227.36亿元，微增2.29%。百货业市场趋于饱和，而企业间竞争日趋激烈。2012年连锁百强企业新开店速度仅为8%，达到近十年来的最低水平，个别企业存在新开店零增长，甚至负增长的趋势。
二.百货如何牵手购物中心
先来谈谈百货与购物中心的区别。
1.概念
购物中心在其开发、建设、经营管理中，均作为一个单体来操作：一般是开发商建楼、出租场地，专业商业管理公司实行统一招租、管理、促销，承租户分散经营。
百货指经营包括服装、鞋帽、首饰、化妆品、装饰品、家电、家庭用品等众多种类商品的大型零售商店。它是在一个大建筑物内，根据不同商品部门设销售区，采取柜台销售和开架面售相结合的方式，注重服务功能，满足目标顾客追求生活时尚和品位需求的零售业态。
2.运营模式——本质区别
购物中心是租赁模式，店方的盈利靠租金收入，经营商家各自为政，自主权较强。
百货公司是联营模式，店方的盈利靠各经营商家的扣点（即店方按销售额提取佣金），店方和商家（即供应商）休戚与共。
3.商家品牌效应
购物中心更突出商家品牌，相比巨额的广告费而言，部分品牌商“醉翁之意不在酒”，不仅仅是为了获取高额销售金额而入驻某购物中心，更多是借助购物中心这个平台来为自身做推广。对这些品牌商而言，在购物中心的销售额与该店铺当期所需费用达到收支平衡即可。
百货则弱化各商家品牌，采用统一的布局、规划，甚至不同楼层商品的摆放均一致，这也造成了大量同质化的百货。
4.其他
购物中心往往经营面积比较大，超过百货公司；同时经营的业态也比较多，吃喝玩乐购全都囊括了，而百货公司主要限于购。
从百货与购物中心的本质区别来看，百货的统一收银与购物中心的运营方式是可以结合在一起的，以万达广场为例，除了万达百货之外，还有万达影院、KTV、大玩家等配套设施。未来，我们认为百货业不会因购物中心的兴起而落寞，它将作为零售业态的大型集合店，以主力店的形式进驻到购物中心里。
三.O2O模式下百货业的曙光在哪儿
互联网时代下，消费者的行为习惯已经逐渐发生了变化：购物时会同时考虑来自线上和线下渠道的信息。那么，百货业如何才能更多的导入来自线上的流量，将线上和线下进行结合，提升自身的销售量呢？
通常情况下，O2O的手段一是多与社交网络联动，例如打造微信公众账号等；二是与网络店铺联动，例如线上优惠券线下使用；三是移动支付等。
现在，我们来探寻下国外百货业O2O模式的运用：美国梅西百货的“高比例自有/独家品牌+全渠道（omnichannel）零售”。
梅西百货成立初期就逐渐开发自有品牌，据我们统计目前旗下自有和独家品牌近33个，涵盖男女装、配饰、童装、鞋类、家纺等品类。其中自有品牌的收入占比由2000年的15%逐年提升至2010的20%，近年维持稳定；加上独家品牌的收入占比2008年以来均维持40%或以上，即超110亿美元。通过积极发展自有和独家品牌，满足甚至超越消费者的时尚需求。
相对于中国百货业，梅西最显著的特点在于高比例自有/独家品牌，以及全渠道零售。对于联营与自营，我们认为，虽然自营能带来高毛利率、增强品牌效应，但其无论对零售商还是消费者都有较强的适应性要求。其中零售商只有具备较好的规模效应、库存管理能力及定价能力，才能使自有品牌步入良性发展，与联营品牌互补；消费者对自有品牌的认可程度除了受以上因素影响外，也取决于消费能力及品牌认知度。就现阶段来看，中国兼备以上资质的百货企业为数不多，而对品牌认识度较高的消费者主要集中在一线城市，单纯以自营替代联营来提高毛利率的方式虽有欧美经验可资借鉴，但短期内普及度有限。
梅西百货早在2005年就开始布局线上业务，2009年正式提出多渠道（multichannel）零售战略，2010年升级为全渠道（omnichannel）零售战略。公司强调以客户需求为中心，模糊化线下、线上和移动终端的界线，促进线下客户到线上消费、线上客户到线下消费，并通过移动设备共同促进线上、下销售，从而使各个地区的客户均能通过线上购买所有在售商品，有利于提高存货周转率及毛利率。
2007-2012年，公司在线业务收入由约9亿美元迅速增长至35亿美元，年均复合增长超30%，且2010年以来销售增速逐年提升，占总收入比重由3.4%逐年提升至目前的12%以上。尽管线上业务发展迅速，但公司仍强调“砖头+水泥（brick and mortar）”（即实体店）仍为所有业务之根本，因为只有实体店才能为消费者提供了与亲朋好友聚会、接触商品和享受优质服务的机会，这也构成梅西相较于纯电商的显著竞争优势。
梅西百货零售渠道升级发展则为百货甚至零售业有效应对2011年以来的电商竞争加剧指明了方向，即通过融合线上、线下各种渠道，由目前的单渠道、多渠道零售逐渐转型为跨渠道、全渠道零售。
（1）时间来自IT技术的成熟运用：将百货能轻易获取的大数据转化为精准营销的生产力；
（2）空间来自区域经济水平的较大差距：三四线城市人均GDP、人均可支配收入水平较低，且消费者和品牌商均对百货渠道有较强的依赖性，百货仍占主导地位，随着收入的不断上升，百货可快速发展；
（3）融合方式可借鉴O2O模式下的移动互联+服务精细化、差异化+社区化+本地范围配送等：移动互联或需要一次性大规模投资，而投资回收期长短仍取决各种渠道的后續经营和融合。服务提升、社区化及本地化配送其实是百货的优势，对商品的理解、对商品质量、安全等的控制会更好，对消费者的偏好也会更了解。
如果能把百货的核心竞争力——服务做到极致，百货业的春天还远么？
本文由上海亿翰智库供稿
互联网时代下，网购与移动交易的快速增长，消费日益碎片化，而且，对普通消费者来讲，百货里大多数商品的价格并不亲民，相比淘宝，百货对于消费者更像一个巨大的试衣间，提袋率低，只逛不买。
2010年以来，国内电子商务一路高歌猛进，网上零售的发展速度让人惊叹。据中国电子商务研究中心监测数据显示，2013年中国网上零售市场交易规模达到1.85万亿元，较2010年翻了近四番，占全年社会商品零售总额也从3%增加到8%。
一直以来，百货业在零售业上的创新几乎为零，难有竞争优势，也造就了百货业的千店一面，同一商圈内不同品牌的百货企业，其商品品牌、规划、营销、价格、服务都没有差别。而且，近几年购物中心数量增加，对百货造成冲击，随着租金、人力成本的水涨船高，商品的价格更是一年更比一年贵，甚至远远背离了它本身的价值，这怎么可能挽留住消费者？
数据显示，2005-2013年中国百货商业协会旗下130家会员单位销售总额逐年上升，但增速在下降，行业发展速度在放缓。其中2013年销售总额为6437.68亿元，增长11.55%，增长幅度进一步收窄；主营利润为227.36亿元，微增2.29%。百货业市场趋于饱和，而企业间竞争日趋激烈。2012年连锁百强企业新开店速度仅为8%，达到近十年来的最低水平，个别企业存在新开店零增长，甚至负增长的趋势。
二.百货如何牵手购物中心
先来谈谈百货与购物中心的区别。
1.概念
购物中心在其开发、建设、经营管理中，均作为一个单体来操作：一般是开发商建楼、出租场地，专业商业管理公司实行统一招租、管理、促销，承租户分散经营。
百货指经营包括服装、鞋帽、首饰、化妆品、装饰品、家电、家庭用品等众多种类商品的大型零售商店。它是在一个大建筑物内，根据不同商品部门设销售区，采取柜台销售和开架面售相结合的方式，注重服务功能，满足目标顾客追求生活时尚和品位需求的零售业态。
2.运营模式——本质区别
购物中心是租赁模式，店方的盈利靠租金收入，经营商家各自为政，自主权较强。
百货公司是联营模式，店方的盈利靠各经营商家的扣点（即店方按销售额提取佣金），店方和商家（即供应商）休戚与共。
3.商家品牌效应
购物中心更突出商家品牌，相比巨额的广告费而言，部分品牌商“醉翁之意不在酒”，不仅仅是为了获取高额销售金额而入驻某购物中心，更多是借助购物中心这个平台来为自身做推广。对这些品牌商而言，在购物中心的销售额与该店铺当期所需费用达到收支平衡即可。
百货则弱化各商家品牌，采用统一的布局、规划，甚至不同楼层商品的摆放均一致，这也造成了大量同质化的百货。
4.其他
购物中心往往经营面积比较大，超过百货公司；同时经营的业态也比较多，吃喝玩乐购全都囊括了，而百货公司主要限于购。
从百货与购物中心的本质区别来看，百货的统一收银与购物中心的运营方式是可以结合在一起的，以万达广场为例，除了万达百货之外，还有万达影院、KTV、大玩家等配套设施。未来，我们认为百货业不会因购物中心的兴起而落寞，它将作为零售业态的大型集合店，以主力店的形式进驻到购物中心里。
三.O2O模式下百货业的曙光在哪儿
互联网时代下，消费者的行为习惯已经逐渐发生了变化：购物时会同时考虑来自线上和线下渠道的信息。那么，百货业如何才能更多的导入来自线上的流量，将线上和线下进行结合，提升自身的销售量呢？
通常情况下，O2O的手段一是多与社交网络联动，例如打造微信公众账号等；二是与网络店铺联动，例如线上优惠券线下使用；三是移动支付等。
现在，我们来探寻下国外百货业O2O模式的运用：美国梅西百货的“高比例自有/独家品牌+全渠道（omnichannel）零售”。
梅西百货成立初期就逐渐开发自有品牌，据我们统计目前旗下自有和独家品牌近33个，涵盖男女装、配饰、童装、鞋类、家纺等品类。其中自有品牌的收入占比由2000年的15%逐年提升至2010的20%，近年维持稳定；加上独家品牌的收入占比2008年以来均维持40%或以上，即超110亿美元。通过积极发展自有和独家品牌，满足甚至超越消费者的时尚需求。
相对于中国百货业，梅西最显著的特点在于高比例自有/独家品牌，以及全渠道零售。对于联营与自营，我们认为，虽然自营能带来高毛利率、增强品牌效应，但其无论对零售商还是消费者都有较强的适应性要求。其中零售商只有具备较好的规模效应、库存管理能力及定价能力，才能使自有品牌步入良性发展，与联营品牌互补；消费者对自有品牌的认可程度除了受以上因素影响外，也取决于消费能力及品牌认知度。就现阶段来看，中国兼备以上资质的百货企业为数不多，而对品牌认识度较高的消费者主要集中在一线城市，单纯以自营替代联营来提高毛利率的方式虽有欧美经验可资借鉴，但短期内普及度有限。
梅西百货早在2005年就开始布局线上业务，2009年正式提出多渠道（multichannel）零售战略，2010年升级为全渠道（omnichannel）零售战略。公司强调以客户需求为中心，模糊化线下、线上和移动终端的界线，促进线下客户到线上消费、线上客户到线下消费，并通过移动设备共同促进线上、下销售，从而使各个地区的客户均能通过线上购买所有在售商品，有利于提高存货周转率及毛利率。
2007-2012年，公司在线业务收入由约9亿美元迅速增长至35亿美元，年均复合增长超30%，且2010年以来销售增速逐年提升，占总收入比重由3.4%逐年提升至目前的12%以上。尽管线上业务发展迅速，但公司仍强调“砖头+水泥（brick and mortar）”（即实体店）仍为所有业务之根本，因为只有实体店才能为消费者提供了与亲朋好友聚会、接触商品和享受优质服务的机会，这也构成梅西相较于纯电商的显著竞争优势。
梅西百货零售渠道升级发展则为百货甚至零售业有效应对2011年以来的电商竞争加剧指明了方向，即通过融合线上、线下各种渠道，由目前的单渠道、多渠道零售逐渐转型为跨渠道、全渠道零售。
（1）时间来自IT技术的成熟运用：将百货能轻易获取的大数据转化为精准营销的生产力；
（2）空间来自区域经济水平的较大差距：三四线城市人均GDP、人均可支配收入水平较低，且消费者和品牌商均对百货渠道有较强的依赖性，百货仍占主导地位，随着收入的不断上升，百货可快速发展；
（3）融合方式可借鉴O2O模式下的移动互联+服务精细化、差异化+社区化+本地范围配送等：移动互联或需要一次性大规模投资，而投资回收期长短仍取决各种渠道的后續经营和融合。服务提升、社区化及本地化配送其实是百货的优势，对商品的理解、对商品质量、安全等的控制会更好，对消费者的偏好也会更了解。
如果能把百货的核心竞争力——服务做到极致，百货业的春天还远么？
本文由上海亿翰智库供稿