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从“一辆自行车、一块砧板、一杆秤”做起，到办屠宰场，开餐馆，再到坐拥世界一流旅游集团，苏志刚心里一直有个原则，“要么不做，要做就做最大最好的。”世上有两种人，一是扮虎吃猪，一是扮猪吃虎，苏志刚显然属于后者。
在广东，有些方言很传神，比如“口水多过茶”和“扮猪吃老虎”。长隆集团创始人苏志刚显然属于后者。
即便带领长隆成功跻身世界主题公园集团前十强，苏志刚依然自称是一个“只有小学文化的农民”。面对媒体的镜头，留下的也总是一个溜之大吉的背影。
与掌门人的低调形成强烈反差，长隆近几年可谓风光无限。在火爆荧屏的《爸爸去哪儿》《奔跑吧兄弟》《奇妙的朋友》等综艺节目里，长隆野生动物园、长隆欢乐世界、长隆海洋王国等频频亮相，知名度陡增，俨然已是粤港游必去的目的地之一。
2016年6月，大陆第一家迪士尼开进上海，游客最多一天近8万人次，全民热捧。然而实际上，长隆在此之前一年就已经创下了日游客10万人次的全国纪录。
2015年，长隆一共接待了2358.7万人次的游客，比以拥挤著称的长城、故宫还要多，旗下的长隆海洋王国接待游客748万人次，更是位列全球海洋公园之首。26.4%的年游客增长速度，同样远超迪士尼乐园、环球影城等国际大鳄。
“扮猪”的苏志刚果真吃到了“老虎”。
“壕”不任性
从长隆的大本营广州番禺向南130千米，是正在开发当中，对标阿联酋迪拜的珠海横琴岛。
过去的几年里，苏志刚在这块土地上连续加码，从一开始的数十亿元，到200亿元。2015年12月5日，苏志刚和珠海市政府签订了一份新的投资合同，此时的合同涉及金额已经高达500亿元。
“大鳄”登陆横琴岛，张开血盆大口——4座主题公园、2万间客房的酒店、5000万人次的年游客接待力。
大手笔、一掷千金，苏志刚经营长隆的方式看起来简单粗暴。
把时间拉回到1996年。长隆的第一块旅游业拼图“香江野生动物园”刨开了第一抔土。苏志刚在老家番禺大石镇拿了2000亩地，光种树就用去了8个多月，引进了白虎、白狮、考拉等国内从未有过的动物。3亿多元造出来的香江野生动物园，起点就是东南亚地区的NO.1。
随后的20年里，长隆用一个个“之最”不断惊艳世人：世界上最大的夜间动物世界、世界上最大的白虎族群、世界最大的鳄鱼公园、获世界金奖的超级大喇叭滑道、创吉尼斯世界纪录的十环过山车、世界最大U型滑板、世界上最大的永久性马戏表演场馆等等。
苏志刚敢花钱，但绝不是任性的土豪。看似“壕”的背后其实总能找到政策、市场、消费者心理、竞争环境的理性解读。
比如1997年，香江野生动物世界开业的时候，苏志刚清楚自己与北京、广州等地国有老牌动物园相比，在动物种类上没有优势，因此他选择在单个珍稀动物的规模化族群上下功夫。
有一次，他决定引进30只长颈鹿，而且要包飞机一次运到。那时就算北京动物园也仅有两三只长颈鹿。而且世界范围内从没听说有如此大规模的空运野生动物。
可苏志刚言出必行。一个月后，来自南非的波音747货运包机不仅把30只长颈鹿运到，还运来了斑马、猎豹及各色羚羊总共144只动物。
重金引进的珍稀物种让长隆与竞争对手形成了差异化。规模化的族群模式，则让动物有了繁衍生息的能力。2000年以后，国际野生动物贸易壁垒提高，正是靠规模化的族群模式，长隆成为国内唯一具备建设大型野生动物园能力的企业。
一方面苏志刚雄心勃勃，另一方面从行业环境看，他也是别无选择。长隆的快速发展，其实与广东地区旅游资源短缺，当地居民消费能力强等外部环境有很大关系。但肥肉人人垂涎，环伺左右的是香港迪士尼、香港海洋公园、深圳华侨城、华强方特等豪强。
苏志刚清楚地知道，和这些竞争对手深耕同一块市场，保守路线几乎没有生存的可能。这也逼迫他用单点突破的方式，创造一个接一个的“之最”去冲击市场，撩拨消费者，进而打响自己的品牌。
苏氏长隆
主題公园是重资产行业，土地、建筑、设备是绝大多数经营者难以承受之重。华侨城、华强方特纷纷通过上市以应对资金掣肘，但挥金如土的长隆至今仍然姓苏。苏志刚何以举“重”若轻？
苏志刚出身农民，靠卖猪肉发家，从“一辆自行车、一块砧板、一杆秤”做起，一直发展到批量购销猪肉、办屠宰场。然而，他并不满足于此。
1988年，连接广番公路的洛溪大桥即将竣工，苏志刚认为，在公路旁发展餐饮业应该是个机遇。可周围的人却说，该地段前不着村后不着店，客流没有保障，不适合发展餐饮。
他顶住压力，从银行举债10余万元（彼时广东地区的人均月工资只有100多元），兴建起了酒楼，取名为香江酒家。
在这件事上，苏志刚展现了他在拿地和贷款方面的决心。而这种见识和魄力一以贯之30年，正是他此后能够玩转主题公园产业的关键。
香江酒家建成后生意火爆。仅仅3年，苏志刚就赚得了数百万元，随后他再度出手。那时，广州市政府提出了国际都市建设和番禺城乡一体化建设战略。他瞅准时机，提出要建一个集餐饮、旅业、娱乐为一体的大酒店，并于1994年建成建筑面积2万平方米的香江大酒店，使其一举成为广州地区的一张旅游名片。
后来，苏志刚兴办野生动物园，同样借助政府开发新区的机遇拿到了大片地皮，这也间接地为其后来的融资提供了便利。
由于番禺位处珠三角核心，广州地铁、武广高铁、广珠城际轻轨陆续在这里集结交会，跟苏志刚当年拿地时相比，地价至少翻了几十倍。而占地整整5平方千米的长隆，土地价值水涨船高，为其进一步向银行贷款进行大规模开发提供了保证。 时间来到2009年。彼时，珠海横琴新区宣布正式成立，政府考虑到需要有足够吸引人气的大项目才能带动横琴开发。苏志刚又一次适时出现，获得了广东省政府和当地银行数十亿元的银行授信，后来更是拿下300万平方米的旅游综合用地开发权。
目前，长隆集团的年营业收入约30亿元。良好的现金流、强大的融资能力和较低的拿地成本就是苏志刚不断惊艳世人的资本。
大象之舞
主题公园业既属于重资产产业，又有轻资产运作特性的领域，如同大象跳舞。
用文化牌打动消费者，才能让主题公园形成立体化的产业链，这正是迪士尼、环球影城这类大佬的核心驱动力。然而文化内核一直是国内主题乐园品牌的软肋，从餐饮起步的长隆同样存在这样的先天不足。
如今，国内竞争对手华强方特已经有了“熊出没”这支强IP；自然人文驱动型的杭州宋城将宋城演艺送上了A股；以“旅游 地产”模式闻名的华侨城正在打造高科技与文化融合的虚拟现实主题公园“卡乐世界·OCT华侨城”；而苏志刚“旅游 文化”的战略也已经走在了路上。
2016年初，由美国梦工厂制作的动画电影《功夫熊猫3》在中国春节档公映。在这一部的《功夫熊猫》里，第一次出现了一众熊猫配角，其中包括一组幼年三胞胎熊猫。
如同中国的演艺公司送明星去好莱坞镀金一样，“熊猫三宝”其实是长隆打造的动漫形象。长隆和美国梦工厂合作让“熊猫三宝”第一次亮相就登上了国际银幕。
“熊猫三宝”的原型来自长隆真实存在的一组三胞胎大熊猫。它们是人类有史以来被记录在案的唯一的大熊猫三胞胎。而“熊猫三宝”也成为了国内第一个孵化于主题乐园真实存在的动物的动漫IP。
《功夫熊猫3》热映后，苏志刚趁热打铁，推出了熊猫三宝系列动画片。2016年暑期，长隆和金鹰卡通联合制作的连续动画片《爸爸去哪儿2之熊猫三胞胎童话次元大冒险》登陆金鹰卡通频道。
接下来，苏志刚还打算将动画片中的经典场景建在主题乐园中，向游客开放，把线上收看与线下实体娱乐结合起来。
3000平方米有多大
近年来，借助《爸爸去哪儿》《奔跑吧兄弟》《奇妙的朋友》《中国好声音》等热播综艺节目，长隆的影响力从珠三角迅速向外扩散，名震全国。
其实苏志刚早在10年前，就确定下来了这样的营销定位：长隆既是旅游企业，更是娱乐化企业，一定要用娱乐化的手法运作长隆的营销工作。
长期以来，长隆跟中国最有影响力的媒体和艺人保持着密切联系，当出现合作的机会时，对方往往首先想到的就是长隆。
比如湖南卫视几乎为长隆量身定制的《爸爸去哪儿》大电影。该电影在长隆全程拍摄，可以说是长隆的加长版广告。并且拍摄完后电影里的五对父子、父女几乎是长隆的形象代言人，无论电视广告、平面广告，长隆都可以用他们的画面做宣传。
事实上，长隆很少做硬广，除了与娱乐节目合作，还擅于制造各种娱乐化的新闻事件。
比如长隆酒店占地3000平方米的国际会议中心落成时，需要宣传，但以传统的方式推广，很难在媒体上发稿，也很难将“3000平方米到底有多大”的概念清晰地传递给受众。
于是，营销人员巧妙地做了个宣传设计，邀请中国女足到国际会议中心踢足球。“长隆国际会议中心大到可以踢足球”，成为当时的话题，让受众立马可以体会到该会议中心的规模。
苏志刚还对新技术新潮流保持着足够的灵敏度。直播当下正火，长隆与百度合作，让来自横琴海洋王国的企鹅、北极熊、鲸鲨等14种海洋珍稀生物入駐百科词条，进行7×24小时不间断直播；游乐园里的品牌活动，也通过花椒、美拍等平台进行直播，还请来了“村长”李锐、《奇葩说》辩手马薇薇等明星参与。
主题乐园盈利主要是靠流量，长隆人气日增的同时，苏志刚在产业链上一路延伸。一个集五个主题公园、三个豪华酒店、商务会展、高档餐饮、娱乐休闲等营运于一体的娱乐王国已经呈现，并逐渐显现出巨头的气质。
（邹玉荐自《商界》）
在广东，有些方言很传神，比如“口水多过茶”和“扮猪吃老虎”。长隆集团创始人苏志刚显然属于后者。
即便带领长隆成功跻身世界主题公园集团前十强，苏志刚依然自称是一个“只有小学文化的农民”。面对媒体的镜头，留下的也总是一个溜之大吉的背影。
与掌门人的低调形成强烈反差，长隆近几年可谓风光无限。在火爆荧屏的《爸爸去哪儿》《奔跑吧兄弟》《奇妙的朋友》等综艺节目里，长隆野生动物园、长隆欢乐世界、长隆海洋王国等频频亮相，知名度陡增，俨然已是粤港游必去的目的地之一。
2016年6月，大陆第一家迪士尼开进上海，游客最多一天近8万人次，全民热捧。然而实际上，长隆在此之前一年就已经创下了日游客10万人次的全国纪录。
2015年，长隆一共接待了2358.7万人次的游客，比以拥挤著称的长城、故宫还要多，旗下的长隆海洋王国接待游客748万人次，更是位列全球海洋公园之首。26.4%的年游客增长速度，同样远超迪士尼乐园、环球影城等国际大鳄。
“扮猪”的苏志刚果真吃到了“老虎”。
“壕”不任性
从长隆的大本营广州番禺向南130千米，是正在开发当中，对标阿联酋迪拜的珠海横琴岛。
过去的几年里，苏志刚在这块土地上连续加码，从一开始的数十亿元，到200亿元。2015年12月5日，苏志刚和珠海市政府签订了一份新的投资合同，此时的合同涉及金额已经高达500亿元。
“大鳄”登陆横琴岛，张开血盆大口——4座主题公园、2万间客房的酒店、5000万人次的年游客接待力。
大手笔、一掷千金，苏志刚经营长隆的方式看起来简单粗暴。
把时间拉回到1996年。长隆的第一块旅游业拼图“香江野生动物园”刨开了第一抔土。苏志刚在老家番禺大石镇拿了2000亩地，光种树就用去了8个多月，引进了白虎、白狮、考拉等国内从未有过的动物。3亿多元造出来的香江野生动物园，起点就是东南亚地区的NO.1。
随后的20年里，长隆用一个个“之最”不断惊艳世人：世界上最大的夜间动物世界、世界上最大的白虎族群、世界最大的鳄鱼公园、获世界金奖的超级大喇叭滑道、创吉尼斯世界纪录的十环过山车、世界最大U型滑板、世界上最大的永久性马戏表演场馆等等。
苏志刚敢花钱，但绝不是任性的土豪。看似“壕”的背后其实总能找到政策、市场、消费者心理、竞争环境的理性解读。
比如1997年，香江野生动物世界开业的时候，苏志刚清楚自己与北京、广州等地国有老牌动物园相比，在动物种类上没有优势，因此他选择在单个珍稀动物的规模化族群上下功夫。
有一次，他决定引进30只长颈鹿，而且要包飞机一次运到。那时就算北京动物园也仅有两三只长颈鹿。而且世界范围内从没听说有如此大规模的空运野生动物。
可苏志刚言出必行。一个月后，来自南非的波音747货运包机不仅把30只长颈鹿运到，还运来了斑马、猎豹及各色羚羊总共144只动物。
重金引进的珍稀物种让长隆与竞争对手形成了差异化。规模化的族群模式，则让动物有了繁衍生息的能力。2000年以后，国际野生动物贸易壁垒提高，正是靠规模化的族群模式，长隆成为国内唯一具备建设大型野生动物园能力的企业。
一方面苏志刚雄心勃勃，另一方面从行业环境看，他也是别无选择。长隆的快速发展，其实与广东地区旅游资源短缺，当地居民消费能力强等外部环境有很大关系。但肥肉人人垂涎，环伺左右的是香港迪士尼、香港海洋公园、深圳华侨城、华强方特等豪强。
苏志刚清楚地知道，和这些竞争对手深耕同一块市场，保守路线几乎没有生存的可能。这也逼迫他用单点突破的方式，创造一个接一个的“之最”去冲击市场，撩拨消费者，进而打响自己的品牌。
苏氏长隆
主題公园是重资产行业，土地、建筑、设备是绝大多数经营者难以承受之重。华侨城、华强方特纷纷通过上市以应对资金掣肘，但挥金如土的长隆至今仍然姓苏。苏志刚何以举“重”若轻？
苏志刚出身农民，靠卖猪肉发家，从“一辆自行车、一块砧板、一杆秤”做起，一直发展到批量购销猪肉、办屠宰场。然而，他并不满足于此。
1988年，连接广番公路的洛溪大桥即将竣工，苏志刚认为，在公路旁发展餐饮业应该是个机遇。可周围的人却说，该地段前不着村后不着店，客流没有保障，不适合发展餐饮。
他顶住压力，从银行举债10余万元（彼时广东地区的人均月工资只有100多元），兴建起了酒楼，取名为香江酒家。
在这件事上，苏志刚展现了他在拿地和贷款方面的决心。而这种见识和魄力一以贯之30年，正是他此后能够玩转主题公园产业的关键。
香江酒家建成后生意火爆。仅仅3年，苏志刚就赚得了数百万元，随后他再度出手。那时，广州市政府提出了国际都市建设和番禺城乡一体化建设战略。他瞅准时机，提出要建一个集餐饮、旅业、娱乐为一体的大酒店，并于1994年建成建筑面积2万平方米的香江大酒店，使其一举成为广州地区的一张旅游名片。
后来，苏志刚兴办野生动物园，同样借助政府开发新区的机遇拿到了大片地皮，这也间接地为其后来的融资提供了便利。
由于番禺位处珠三角核心，广州地铁、武广高铁、广珠城际轻轨陆续在这里集结交会，跟苏志刚当年拿地时相比，地价至少翻了几十倍。而占地整整5平方千米的长隆，土地价值水涨船高，为其进一步向银行贷款进行大规模开发提供了保证。 时间来到2009年。彼时，珠海横琴新区宣布正式成立，政府考虑到需要有足够吸引人气的大项目才能带动横琴开发。苏志刚又一次适时出现，获得了广东省政府和当地银行数十亿元的银行授信，后来更是拿下300万平方米的旅游综合用地开发权。
目前，长隆集团的年营业收入约30亿元。良好的现金流、强大的融资能力和较低的拿地成本就是苏志刚不断惊艳世人的资本。
大象之舞
主题公园业既属于重资产产业，又有轻资产运作特性的领域，如同大象跳舞。
用文化牌打动消费者，才能让主题公园形成立体化的产业链，这正是迪士尼、环球影城这类大佬的核心驱动力。然而文化内核一直是国内主题乐园品牌的软肋，从餐饮起步的长隆同样存在这样的先天不足。
如今，国内竞争对手华强方特已经有了“熊出没”这支强IP；自然人文驱动型的杭州宋城将宋城演艺送上了A股；以“旅游 地产”模式闻名的华侨城正在打造高科技与文化融合的虚拟现实主题公园“卡乐世界·OCT华侨城”；而苏志刚“旅游 文化”的战略也已经走在了路上。
2016年初，由美国梦工厂制作的动画电影《功夫熊猫3》在中国春节档公映。在这一部的《功夫熊猫》里，第一次出现了一众熊猫配角，其中包括一组幼年三胞胎熊猫。
如同中国的演艺公司送明星去好莱坞镀金一样，“熊猫三宝”其实是长隆打造的动漫形象。长隆和美国梦工厂合作让“熊猫三宝”第一次亮相就登上了国际银幕。
“熊猫三宝”的原型来自长隆真实存在的一组三胞胎大熊猫。它们是人类有史以来被记录在案的唯一的大熊猫三胞胎。而“熊猫三宝”也成为了国内第一个孵化于主题乐园真实存在的动物的动漫IP。
《功夫熊猫3》热映后，苏志刚趁热打铁，推出了熊猫三宝系列动画片。2016年暑期，长隆和金鹰卡通联合制作的连续动画片《爸爸去哪儿2之熊猫三胞胎童话次元大冒险》登陆金鹰卡通频道。
接下来，苏志刚还打算将动画片中的经典场景建在主题乐园中，向游客开放，把线上收看与线下实体娱乐结合起来。
3000平方米有多大
近年来，借助《爸爸去哪儿》《奔跑吧兄弟》《奇妙的朋友》《中国好声音》等热播综艺节目，长隆的影响力从珠三角迅速向外扩散，名震全国。
其实苏志刚早在10年前，就确定下来了这样的营销定位：长隆既是旅游企业，更是娱乐化企业，一定要用娱乐化的手法运作长隆的营销工作。
长期以来，长隆跟中国最有影响力的媒体和艺人保持着密切联系，当出现合作的机会时，对方往往首先想到的就是长隆。
比如湖南卫视几乎为长隆量身定制的《爸爸去哪儿》大电影。该电影在长隆全程拍摄，可以说是长隆的加长版广告。并且拍摄完后电影里的五对父子、父女几乎是长隆的形象代言人，无论电视广告、平面广告，长隆都可以用他们的画面做宣传。
事实上，长隆很少做硬广，除了与娱乐节目合作，还擅于制造各种娱乐化的新闻事件。
比如长隆酒店占地3000平方米的国际会议中心落成时，需要宣传，但以传统的方式推广，很难在媒体上发稿，也很难将“3000平方米到底有多大”的概念清晰地传递给受众。
于是，营销人员巧妙地做了个宣传设计，邀请中国女足到国际会议中心踢足球。“长隆国际会议中心大到可以踢足球”，成为当时的话题，让受众立马可以体会到该会议中心的规模。
苏志刚还对新技术新潮流保持着足够的灵敏度。直播当下正火，长隆与百度合作，让来自横琴海洋王国的企鹅、北极熊、鲸鲨等14种海洋珍稀生物入駐百科词条，进行7×24小时不间断直播；游乐园里的品牌活动，也通过花椒、美拍等平台进行直播，还请来了“村长”李锐、《奇葩说》辩手马薇薇等明星参与。
主题乐园盈利主要是靠流量，长隆人气日增的同时，苏志刚在产业链上一路延伸。一个集五个主题公园、三个豪华酒店、商务会展、高档餐饮、娱乐休闲等营运于一体的娱乐王国已经呈现，并逐渐显现出巨头的气质。
（邹玉荐自《商界》）