如家不断精心打造并升级着自己的系统。这个系统远不是两年前所倡导的制度和流程，而是一种内生于如家人血脉中的“服务”精神与文化。
　　
　　身为如家酒店连锁（HMIN，Nasdaq）的CEO，孙坚在2008年春节的公司管理年会上与500多名来自五湖四海的如家精英们在北京九华山庄度过了一个非常愉快的夜晚。孙坚与他们同台演出，并且倾情投入，无论是兔子舞、歌曲大PK还是单手托盘送饺子，他都乐在其中。此后，他便踏上了一次为期好几天的“团拜”旅程。这期间，他吃住在中国不同城市的18个“家”里（他春节走访了18家如家连锁酒店），与坚守在工作岗位的“家”人们一起吃汤圆、送祝福、发红包，活脱脱一个民俗速成班。
　　他丝毫也不担心这样做会损害自己在员工心目中的地位和商界领袖形象，并且说，这是他在吃喝玩乐的过程中言传身教，传播如家的服务精神与文化，并且力求影响到他们。
　　“当员工看到我热爱我的工作，充满活力与激情的为他们服务，他们也会受到感染。”如家的发展速度非常之快，业绩的压力越来越大，这些都需要员工付出前所未有的努力，与企业共成长。而一个让员工乐于工作的环境的创造，不仅可以缓解这些压力，而且员工的工作也会变得更加愉快有趣，服务顾客也会越发地发自内心与自然。
　　用这种方式激励团队不是孙坚在2008年的创造，他在易初莲花和百安居任职时，他就这么做了。事实上，所有跨国公司在中国的高管都深谙此道。只是，与那些穿着苏格兰裙子跳舞单点激励员工方式不同的是，孙坚这一次用的是系统思维，背后支撑的是一个企业文化与人力资源系统的打造。
　　孙坚的工作重心已经发生了一些慢慢的偏移。2005年他初加入这个企业的时候，他更多的是熟悉和了解经济型连锁酒店的运作，属于面上的东西，而现在，企业的整体战略以及整个行业在未来一段时间的走势，成了他关注的焦点。“从一个一个单个的开店变成了更多地关注系统，因为当酒店的规模发展到更大以后，对标准和系统的整体执行就显得尤为重要。”
　　这个系统绝不仅仅是2005年建立的IT信息管理平台和如家员工每天必读的16本标准手册“管理圣经”，尽管那是如家得以标准化复制的关键。“文化才是一个连锁企业的灵魂。”孙坚说。
　　“我们有很好的标准流程与系统，也有很多人力资源方面执行力的监督。然而这些都是一个纯粹的制度性的东西，如何真正让每一个在工作岗位上的员工更加自发地按照标准和流程来做，其实际就是一种企业文化。文化是连锁企业所有人的平台。标准和制度只是在这个平台上的流程与操作规范。”
　　
　　文化是连锁企业所有人的平台
　　
　　这家距2002年6月创业至今尚不足6年，牙齿还没换齐的经济型连锁酒店，已经开始像那些高度成熟的大企业一样，精心打造并不断升级着自己的系统。这个系统远远不是两年前所倡导的制度和流程，而是一种服务精神与文化。
　　“如果大家都去共识一种文化，那么员工心里就会产生一种意愿，将标准、系统的执行打造得更好的意愿。麦当劳、肯德基与沃尔玛的成功，很大程度上均源自于它内在的一种文化。”这才是如家真正可怕之处，也是未来企业制胜的关键。
　　2005年，为了让那些不管身处何地的客人，享用到同样的标准与服务，如家酒店开始了一系列“傻瓜”式的复制。内容包括：十步之内就要注视客人、五步之内就要打招呼，工作人员开客人房门一定先敲三声，说一声“服务员”，客人答应后，开1/3门，再说一次“你好，我是服务员”，甚至详细规定了从店长到清洁工每天该做什么事情、什么时候做。这样一些操作规范与流程汇集成了16本厚厚的管理圣经，也保证了如家酒店始终如一的品质追求。
　　然而，再详细的管理圣经也有到达不了的地方。就如同孙坚发现员工没有及时更新客房书桌上的杂志不是先大声斥责，而是先修改规章制度添加检查条款而后才要求员工做到的那样，制度不仅具有滞后性，而且有许多管不着的地方。通过增加新的制度条款，对不当行为进行规范，可以使管理逐步趋于完善，但是，永远别期望制度能解决一切问题，因为制度是刚性的，是有边界的。
　　而且，制度的执行过程中还有许多值得我们去创造的文化空间。因为“我们是服务业，很难完全用纪律去约束。如果今天在这个岗位上，员工挨训了，又怎么能非常开心地去接待客人？”所以，管理应该寻找新的着力点。
　　成功在于习惯，习惯在于不断的养成。最初，这种习惯的养成是一种被训练的、被迫去做的事情，“这个时候，压力很大。人们总是需要一种压力去规范一种行为。”久而久之，就会到达第二阶段，“当清洁、标准化、微笑服务精神成为经济型连锁酒店的主流职业文化，这种在常人看来压力比较大或者社会上不那么流行的行为方式，就会成为未来如家人比较自然的一种生活方式，更不用说，拿这种服务精神来服务客户了”。
　　制度具有强制性，强调执行力，是外源性的，是“要我做”，文化则是柔性的，强调感染力，它是内源性的，是“我要做”。制度大多是负面清单，规定哪些能做哪些不能做，文化是正面清单，倡导哪些应该做。
　　孙坚正在通过各种各样不同的方式践行这种文化—如家所倡导的文化就是一种服务精神，一种人与人之间更加和谐地相处，人与人之间如何更得更为尊重。孙坚总是能够让员工看到，他经常出现在没有中层参加、只有他一个管理者与基层员工面对面的“草根会议”上，看看员工过得怎么样，对主管和店长有什么更好的建议与意见，对自己的未来有什么打算。而且无论他走到哪里，每次总是主动地与员工打招呼，连清洁阿姨都不例外。接收到的手机短信息90%都会亲自回复，而且始终做到接进电话时不会无人接听。
　　
　　管理不稀释
　　
　　员工对一个企业有归属感还是若即若离，主要取决于自身是否有机会成长、整个企业的人力资源体系以及管理者的领导艺术。如果企业的首席执行长能够花费大量精力帮助下属取得成功—哪怕是心理上的一种感觉（当然，所谓成功，更多的也是一个人在内心对自我的肯定），员工就会感觉到了被重视，对首席执行长心怀感激。如若该下属又能将这份感激转化成一种帮助周围人或者他部下取得成功的举措，那么久而久之，企业内部从上而下就会形成一种时下流行的教练式文化—为员工的个人成长提供足够的后勤保障，推动员工个人与企业的进步。
　　这比起那种死盯住财务业绩不放的办法聪明多了。事实上，随着经济型连锁酒店的竞争日益加剧，来自市场的压力已经不可同日而语，经济型连锁酒店原本每天每平米不足1元的租金标准被抬高到2元，又从2元提升到2.4元，光是物业租金一项就拉升了不少企业运营成本。在如家以3.4亿元人民币的价格收购另一家经济型连锁酒店七斗星100%股权半年之后的2008年3月4日，如家发布2007年第四季度财报，该季总营收3.276亿元，净亏损1520万元，这也是如家自2006年10月上市后首次曝出亏损。
　　“业绩的压力肯定会有，也没办法减退，但是我们需要去做的就是环境的压力要减少。我们要营造一种和谐的环境、更加公平的环境、更加尊重的环境，这个很重要。”孙坚说，业绩的压力不仅仅是来自资本市场对如家的要求，它更是企业自身必须去关注的一个东西。因为“企业的成功，就是时间慢慢堆积起来的成功”。
　　根据《2007中国经济型饭店调查报告》数据显示，中国经济型酒店3年以前全国有300个店长，现在则需要3000个店长，3年时间增加2700个店长，这一人才缺口无疑非常巨大。店长、经理级别的经验型成熟人才方面，几乎所有酒店都感到“捉襟见肘”，更可气的是，如家快捷2006年获得市场开发业绩排名首位和第三位的两位经理人，均被格林豪泰高薪挖去。
　　与其在人才难求的劳动力市场上为挖人而大伤脑筋，倒不如将眼睛向内，给予员工一个公开、公平、公正的人力资源晋升的空间，以减少现有人才的流失。
　　孙坚说，在如家，店长的流动率在10%左右，店员的流动率在30%左右，“这个数据跟服务行业普遍60%～70%的流动率相比，还是要低得多。”因为服务行业的变动太多，很多基层员工都是从农村出来务工的，可能做一年就不会再继续做下去了。
　　店长10%的流动率正常吗？孙坚的回复是“很正常”。随着每天新开的经济型酒店越来越多，员工都有一个很好的发挥空间，这是每个人都存有的一个职业判断。但是，“你要判断在那边是真的开心、真的有发展，还是说这是一种机会主义。流动是一个短期的机会还是长期的发展？”这些都是员工必须要考虑的问题。
　　原本从一个普通店员到店长可能需要五年的时间，现在，行业的快速发展可能会揠苗助长，仅仅需要两年。用五年时间培养一个店长可能闭上眼睛都不会出大错，因为企业的发展速度很慢，从普通工作人员到店长有足够长时间的观察余地。而现今，这种余地则会少得多。从五年到两年，如何保证每个店长都不错，而且执行得都不走样？连锁总部又如何给予店长提供系统和管理上的协助？
　　这得益于两个方面。一个是系统。“原来需要五年，是在什么情况都不告诉他，员工慢慢摸索的自我成长。而今天，我们从人员管理、销售管理、质量管理，都有‘圣经’可读、可参考，这就缩短了摸索的路径。”
　　二是企业内部有“教练”。“老的店长到今天可能会管理两家店，甚至5家店、10家店，他们每个星期会去视察、管理每一家酒店。这些老店长可以将以前的一些亲身经历教练给那些因为经验不够、管理能力被稀释了的新店长，减少稀释的程度。”孙坚说。
　　所谓稀释，就是企业在做大的过程中，资源与控制能力的不断下降，甚至最后不堪重负而发生企业混乱。它是企业在做大这个过程中的必经阶段。“完全不稀释管理能力是不可能的。唯一可能的是，稀释的程度是不是可控？与竞争对手比，稀释的程度是不是比竞争对手低？如果是的话，你就永远处在领先的位置。”在如家，80%的规则是必须要做到的。所有酒店，提供近似于相同的服务，在这最大限度内控制了稀释的程度，控制了风险。
　　孙坚正在品尝这种由企业文化与人力资源体系带来的喜悦。越来越多的人在加入如家，并且将这里当作了真正的家。“很多员工自己在这里做得很开心，就将姐姐妹妹介绍过来一起工作，最多的是有一家姐妹四人都在如家工作。
　　“你们会倡导这个？”
　　“倡导，当然倡导。”
　　“会不会带来所谓的裙带关系？”
　　“不会。因为他们分布在不同的酒店，根本就没有裙带关系。”
　　
　　制度的边界
　　
　　尽管这样，如家的工作人员还是会感觉到前所未有的压力，从保安到接线员到前厅经理，他们往往会感觉到无所适从，觉得这也不好，那也不好。
　　“第一次实际操作预订真的是超紧张。看着别的伙伴一个个打完了电话，轮到自己时紧张得什么都忘记了。真的很丢人，原本以为打电话是很简单的事情，不过还是不要小看了，以后还是要认真的背诵好地理位置比较重要。”市场部CRS的谭玉艳在最新一期的2008年第一期（季刊）《如家人》写到。
　　按照如家提供的数字，截至2008年2月29日，如家的签约酒店数为464家，已开业酒店数为286家。这些酒店已分布在全国近百座城市，可谓遍地开花。而且如家计划2008年要在全国开160～180家新店，这样下来，要保证始终如一的高品质服务，就需要公司上上下下近5000名员工，每一个环节都不能掉链子。如家执行的是一套全员绩效考评的管理系统，店面员工的收入与该店的经营业绩直接挂钩，店长的收入与整个如家的经营业绩挂钩。这样做的目的就是要告诉员工，“只有让客人更满意，才能够把客人吸引过来，才能赚到更多的钱。”因为直接与钱挂钩，工作没做好，罚单很快就下来了。如家的员工就会自主、自发的做好工作。据资料说，如家的工作人员下班之前都会自动拿几十份如家的宣传材料，在回家路上散发。保洁阿姨也会在下班之前习惯性地问一句：“今天住满了吗？”
　　这样听起来似乎不可思议。可是，来自如家的资料和图片却告诉我们，这是活生生的事实：一张喜庆的中国红上，放着一张三十多岁的中年女人正在眉开眼笑地接听电话的照片，旁边站着与她年龄相仿的女士。下面有小段题字，“还有因为工作坚守岗位的如家人，有自发利用节假日携亲带友干销售的如家人。过个别样年。”这就是一个人，以及他与如家联系在一起的命运。
　　工作、工作、再工作成为如家人生活的一部分，甚至全部。随着每个人承担的工作压力越来越大，让自己与手下的员工放松、战胜工作压力也成为孙坚必须考虑的问题。当然，最有效的方法就是每天做一点与工作无关的（或者不是那么的相关）、令人愉快的事情。于是才有了文章开头所提到的托盘送饺子、大跳“玫瑰玫瑰我爱你”歌舞表演等别开生动的一幕。
　　“我们要认真对待工作，认真对待家庭，认真对待公司与社区活动，但千万不要拿自己太过认真。”孙坚说。平衡的艺术在他这里拿捏得非常到位，于是如家的员工才说，“我们每天工作8～12小时，但我们自得其乐，因为有孙坚这么一个具有高度凝聚力的团队，我们宛如一家人。”
　　最好的让别人感觉到你对他的重视，莫过于直接叫出他的名字。在孙坚上任半年的江苏南通如家快捷管理大会上，孙坚不看任何资料，将所有110位店长的名字、在哪个店都一一叫出来，最后只漏掉了一个。据说，当天晚上做梦的时候孙坚又梦到了这个名字，第二天早上他又当众复述了一遍。孙坚想传达的无非这样一个信息，“我们是一个团队的，你很棒，真的”。