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[摘要]国企改革已拉开序幕，各个行业掀起并购重组浪潮，国有物业公司应当顺应时代发展，抓住政策机遇，寻求发展新思路。本文从并购重组类型、方式、具体流程三个方面对国有物业公司并购重组行为进行研究，以期为国企改革背景下，试图通过并购重组方式发展自身的国有物业公司提供借鉴。
[关键词]国企改革；国有物业公司；并购重组
1、前言
十八大以来，尤其是十八届三中全会以来，国企改革拉开序幕，各个行业掀起了并购重组浪潮，加之资本市场的活跃以及互联网技术的冲击，为物业企业进行并购重组提供了良好的外部条件。国企改革“三供一业”等社会职能剥离，必将国有物业公司推向市场，物业行业面临企业结构优化、重新洗牌的新诉求。
物业管理行业的企业并购并不是一个新鲜的话题。追溯行业发展历史，近几年来也时常传出企业并购的信息。因此，随着行业并购案例的增多，企业与社会关注度不断在增加，有些企业还主动寻求并购与合作，资本市场也开始关注与参与行业并购行为。在过往企业并购中，有很多成功的并购案例，也出现了一些并购整合的负面案例，并购效果不尽人意。尽管对行业并购看法不一，有褒有贬。但从未来行业发展看，企业之间的并购整合已成为行业发展的一种趋势。
国企改革背景下，国有物业公司该如何通过并购重组方式抓住国家“三供一业”政策新机遇，适应经济发展新形势，不断扩大规模，发展自身，成为国有物业公司探索的新课题。本文将从国有物业公司并购重组的类型、方式、以及具体的并购路径流程展开研究，以期为国有物业公司提供新的发展思路。
2、国有物业公司并购重组的类型
2.1横向并购
横向并购指的是物业行业内部企业之间的并购。对于国有物业公司而言，其可以通过“国有+国有”形式形成大国有物业公司，也可以通过“国有+私有”形式形成混合所有制企业。
对于收购企业而言，横向并购的正效应主要体现在规模经济上。横向并购可以有效降低企业的各类成本，明显促进企业专业化进程的发展，有利于企业以最快的速度，在最短的时间内将资源优势传递，发挥作用。因此，恰当的横向并购可以有效扩大收购企业规模，提高其市场占有率，进而提高经济效益。但是，若横向并购方式不恰当，将引发一系列弊病，如可钱导致企业管理系统的低效性、激励机制的弱化、企业创新的减少，以及企业成本的增加。
2.2纵向并购
纵向并购指的是物业公司在行业产业链上的延长。对于国有物业公司而言，其可以与上游房地产开发公司结合，也可与下游房地产经纪相结合。
对于收购企业而言，纵向并购的正效应主要体现在充分利用产业链上的资源，降低损耗，提升绩效。纵向并购可以有效降低因市场不确定和信息不对称造成的发现价格成本降低，降低企业对外的依赖性，降低企业讨价还价的成本及履约成本。因此，纵向并购可在一定程度上降低企业的外部成本，提高企业的整体效益。但是，若一味地通过纵向并购方式扩大企业规模，将造成内部激励与约束成本上升，因信息扭曲而加大信息成本，内部组织和影响成本增加。
2.3混合并购——跨界并购
混合并购指的是物业企业并购其他相关行业的企业。对于国有物业公司而言，其主要目的在于转型升级，探索新业务模式，或者以新业务模式带动物业产业发展。
对于收购企业而言，混合并购的正效应主要体现在企业通过多元化经营，扩大经营领域，分散经营风险；共享剩余资源，实现范围经济效应。混合并购可以实现企业资产和设备的充分利用，通过资产重新组合，以最有效的方式，在最短的时间内抢占市场。因此，混合并购能够帮助企业直接、高效地实现多元化经营，完成战略转移。但是，混合并购也存在一定的弊端，如并购企业将资金分散在不同的行业，可能引发管理成本、组织成本及其他成本的激增，进而导致企业财务状况恶化及其他新的经营风险。
3、国有物业公司并购重组的方式
国有物业公司并购重组的形式主要有全资收购、出资控股、空壳收购及资产并购，具体采用何种方式，主要由公司定位、发展战略，以及未来的发展方向、目标等决定。
3.1全资收购
全资收购指的是收购企业以资产为基础确定并购价格收购目标企业全部产权的行为，该种并购方式能够将目标企业与现有企业有机融合在一起，形成一个新的主体，以进入相关领域，获取相关技术、人才资源，进而扩大自身规模、抢占市场、取得竞争优势等。
值得注意的是，收购企业以资产而非股权为基础确定并购价格；在并购行为结束后，收购企业拥有目标企业的全部产权；收购企业全资收购目标企业后，一般将其改组为收购企业的分公司或者全资子公司。根据受让价格以及资产的具体形式，全资收购又可分为总资产收购和负债收购两种形式。
3.2出资控股
出资控股指的是收购企业采取股权支付、非股权支付或两者结合的方式向目标公司投资，从而将目标公司改组为收购企业的控股子公司的并购行为，该种并购方式能够有效掌控目标企业的控制权和收益权。
值得注意的是，目标企业所有者在并购后公司的持股比例由其在被并购前的净资产决定；收购企业向目标企业追加投资，该投资可作为持股基础；并购后目标企业将成为收购企业的绝对或相对控股子公司。出资控股并购的最基本目的在于控股目标企业，而非纯粹的投资获得收益的行为。
3.3空壳收购
空壳收购指的是非上市公司通过收购并控股上市公司，将自己的资产及相应业务装入上市公司的“殼”中，从而取得上市地位的并购行为。该种并购方式有利于收购方实现从证券市场配股融资，产生新闻及宣传效应，提升公司形象，获得上市公司的政策优势或经营特权，以及达到合理避税的目的。
3.4资产并购
资产并购指的是收购企业购买目标企业的主要资产、重大资产等实质性资产，以取得目标企业经营控制权的并购行为。该种并购方式是现代企业迅速做大做强最有效的方式之一，有利于其增强企业的核心竞争力，占领市场，获取收益。 值得注意的是，资产并购涉及到目标企业经营控制权的转移，需要经目标企业股东会决议通过，且目标企业的少数异议股东享有退股权；并购行为完成后，目标企业的法人资格一般仍存在，若无另行约定，收购企业一般不承担目标企业的债务；该种并购方式受到合同法、公司法及反垄断法的约束。
4、国有物业公司并购重组的具体流程
国有物业公司为扩大规模，占领市场，获取更多收益，需完成制定战略计划与并购计划、寻找并筛选目标企业、与目标企业接触谈判、根据并购情况制定整合计划、并购、并购后评估等多道程序。
4.1并购前规划阶段
所谓智者不打无准备之战，国有物业公司若想在“三供一业”、混合所有制改革等国企改革背景下，抓住发展机遇，扩大规模，占领市场，增加企业效益，必须制定切实可行的战略计划及并购计划。
国有物业公司的战略计划应明确描述企业的使命或夙愿，以企业长期发展为导向，结合企业实际情况，对内外部环境进行分析，设定公司层面及业务层面的发展规划，为公司未来发展指明方向。国有物业公司应以战略计划为依据，制定最适宜企业发展的并购计划，如何时何地采用何种并购重组类型、何种并购方式、沿着何种并购路径顺利完成并购任务。该并购计划应当包括管理目标、资产评估、市场分析、高管在并购流程的指导、时间表以及各项工作的时间表。
4.2并购执行阶段
战略计划往往已明确了企业并购重组类型，以横向并购为例，在国企改革背景下，国有物业公司将通过并购其他物业公司的方式来扩大企业规模，增加效益。
对于国有物业公司而言，其并购执行阶段需要完成以下工作：第一，国有物业公司需要积极物色并购对象，即寻找标的物业公司；第二，从市场份额、盈利水平、文化相容性等角度筛选并列出优先的潜在并购对象，即筛选标的物业公司；第三，针对每个标的物业公司，制定一套首次接触策略及记录文档，包括所需资本、拥有人“套現”期望，以及后续的计划事项等，并按照策略与标的物业公司展开首次接触；第四，根据接触情况，展开谈判流程，具体包括细化估值、设计交易结构、实施尽职调查、制定融资计划等；第五，通过谈判情况，决策继续执行并购计划还是放弃。
4.3并购后的整合阶段
确定并购意向，只是完成了并购重组活动的一小部分，成功的并购案例往往需要两家企业能够在最短的时间完成资本、文化人员配置等方面的整合。对于国有物业公司而言，其资产全部属于国家，属于人民，为避免国有资产流失，更应当重视并购后的整合问题，而该项活动需要两家企业共同努力来完成。
首先，国有物业公司应当对现有业务与并购业务进行有效分析，制定一个有效的整合计划；其次，获得必要的批准手续，解决交易后事项，结束交易，完成收购；再次，按照整合计划，有条不紊地实施整合措施，完成整台最后，从文化、资产、人员稳定性、业务发展水平等方面对并购结束后的效果进行评定，进而评估本次并购重组活动的效果。
结论：
国企改革的序幕已经拉开，“三供一业”、混合所有制等政策已逐步颁布，国有物业公司也已逐步开始采取措施，寻找新的发展路径，并购重组是最有效、最快速发展自己，扩大规模，增加收益的战略措施。
一个成功的并购重组案例必须结合自身实际情况，“量体裁衣”，选择最适宜的并购重组类型、并购重组方式，沿着最适宜的并购重组路径完成并购重组活动。对于国有物业公司而言，其应当抓住国企改革新机遇，寻求发展新思路，适时展开并购重组。
[关键词]国企改革；国有物业公司；并购重组
1、前言
十八大以来，尤其是十八届三中全会以来，国企改革拉开序幕，各个行业掀起了并购重组浪潮，加之资本市场的活跃以及互联网技术的冲击，为物业企业进行并购重组提供了良好的外部条件。国企改革“三供一业”等社会职能剥离，必将国有物业公司推向市场，物业行业面临企业结构优化、重新洗牌的新诉求。
物业管理行业的企业并购并不是一个新鲜的话题。追溯行业发展历史，近几年来也时常传出企业并购的信息。因此，随着行业并购案例的增多，企业与社会关注度不断在增加，有些企业还主动寻求并购与合作，资本市场也开始关注与参与行业并购行为。在过往企业并购中，有很多成功的并购案例，也出现了一些并购整合的负面案例，并购效果不尽人意。尽管对行业并购看法不一，有褒有贬。但从未来行业发展看，企业之间的并购整合已成为行业发展的一种趋势。
国企改革背景下，国有物业公司该如何通过并购重组方式抓住国家“三供一业”政策新机遇，适应经济发展新形势，不断扩大规模，发展自身，成为国有物业公司探索的新课题。本文将从国有物业公司并购重组的类型、方式、以及具体的并购路径流程展开研究，以期为国有物业公司提供新的发展思路。
2、国有物业公司并购重组的类型
2.1横向并购
横向并购指的是物业行业内部企业之间的并购。对于国有物业公司而言，其可以通过“国有+国有”形式形成大国有物业公司，也可以通过“国有+私有”形式形成混合所有制企业。
对于收购企业而言，横向并购的正效应主要体现在规模经济上。横向并购可以有效降低企业的各类成本，明显促进企业专业化进程的发展，有利于企业以最快的速度，在最短的时间内将资源优势传递，发挥作用。因此，恰当的横向并购可以有效扩大收购企业规模，提高其市场占有率，进而提高经济效益。但是，若横向并购方式不恰当，将引发一系列弊病，如可钱导致企业管理系统的低效性、激励机制的弱化、企业创新的减少，以及企业成本的增加。
2.2纵向并购
纵向并购指的是物业公司在行业产业链上的延长。对于国有物业公司而言，其可以与上游房地产开发公司结合，也可与下游房地产经纪相结合。
对于收购企业而言，纵向并购的正效应主要体现在充分利用产业链上的资源，降低损耗，提升绩效。纵向并购可以有效降低因市场不确定和信息不对称造成的发现价格成本降低，降低企业对外的依赖性，降低企业讨价还价的成本及履约成本。因此，纵向并购可在一定程度上降低企业的外部成本，提高企业的整体效益。但是，若一味地通过纵向并购方式扩大企业规模，将造成内部激励与约束成本上升，因信息扭曲而加大信息成本，内部组织和影响成本增加。
2.3混合并购——跨界并购
混合并购指的是物业企业并购其他相关行业的企业。对于国有物业公司而言，其主要目的在于转型升级，探索新业务模式，或者以新业务模式带动物业产业发展。
对于收购企业而言，混合并购的正效应主要体现在企业通过多元化经营，扩大经营领域，分散经营风险；共享剩余资源，实现范围经济效应。混合并购可以实现企业资产和设备的充分利用，通过资产重新组合，以最有效的方式，在最短的时间内抢占市场。因此，混合并购能够帮助企业直接、高效地实现多元化经营，完成战略转移。但是，混合并购也存在一定的弊端，如并购企业将资金分散在不同的行业，可能引发管理成本、组织成本及其他成本的激增，进而导致企业财务状况恶化及其他新的经营风险。
3、国有物业公司并购重组的方式
国有物业公司并购重组的形式主要有全资收购、出资控股、空壳收购及资产并购，具体采用何种方式，主要由公司定位、发展战略，以及未来的发展方向、目标等决定。
3.1全资收购
全资收购指的是收购企业以资产为基础确定并购价格收购目标企业全部产权的行为，该种并购方式能够将目标企业与现有企业有机融合在一起，形成一个新的主体，以进入相关领域，获取相关技术、人才资源，进而扩大自身规模、抢占市场、取得竞争优势等。
值得注意的是，收购企业以资产而非股权为基础确定并购价格；在并购行为结束后，收购企业拥有目标企业的全部产权；收购企业全资收购目标企业后，一般将其改组为收购企业的分公司或者全资子公司。根据受让价格以及资产的具体形式，全资收购又可分为总资产收购和负债收购两种形式。
3.2出资控股
出资控股指的是收购企业采取股权支付、非股权支付或两者结合的方式向目标公司投资，从而将目标公司改组为收购企业的控股子公司的并购行为，该种并购方式能够有效掌控目标企业的控制权和收益权。
值得注意的是，目标企业所有者在并购后公司的持股比例由其在被并购前的净资产决定；收购企业向目标企业追加投资，该投资可作为持股基础；并购后目标企业将成为收购企业的绝对或相对控股子公司。出资控股并购的最基本目的在于控股目标企业，而非纯粹的投资获得收益的行为。
3.3空壳收购
空壳收购指的是非上市公司通过收购并控股上市公司，将自己的资产及相应业务装入上市公司的“殼”中，从而取得上市地位的并购行为。该种并购方式有利于收购方实现从证券市场配股融资，产生新闻及宣传效应，提升公司形象，获得上市公司的政策优势或经营特权，以及达到合理避税的目的。
3.4资产并购
资产并购指的是收购企业购买目标企业的主要资产、重大资产等实质性资产，以取得目标企业经营控制权的并购行为。该种并购方式是现代企业迅速做大做强最有效的方式之一，有利于其增强企业的核心竞争力，占领市场，获取收益。 值得注意的是，资产并购涉及到目标企业经营控制权的转移，需要经目标企业股东会决议通过，且目标企业的少数异议股东享有退股权；并购行为完成后，目标企业的法人资格一般仍存在，若无另行约定，收购企业一般不承担目标企业的债务；该种并购方式受到合同法、公司法及反垄断法的约束。
4、国有物业公司并购重组的具体流程
国有物业公司为扩大规模，占领市场，获取更多收益，需完成制定战略计划与并购计划、寻找并筛选目标企业、与目标企业接触谈判、根据并购情况制定整合计划、并购、并购后评估等多道程序。
4.1并购前规划阶段
所谓智者不打无准备之战，国有物业公司若想在“三供一业”、混合所有制改革等国企改革背景下，抓住发展机遇，扩大规模，占领市场，增加企业效益，必须制定切实可行的战略计划及并购计划。
国有物业公司的战略计划应明确描述企业的使命或夙愿，以企业长期发展为导向，结合企业实际情况，对内外部环境进行分析，设定公司层面及业务层面的发展规划，为公司未来发展指明方向。国有物业公司应以战略计划为依据，制定最适宜企业发展的并购计划，如何时何地采用何种并购重组类型、何种并购方式、沿着何种并购路径顺利完成并购任务。该并购计划应当包括管理目标、资产评估、市场分析、高管在并购流程的指导、时间表以及各项工作的时间表。
4.2并购执行阶段
战略计划往往已明确了企业并购重组类型，以横向并购为例，在国企改革背景下，国有物业公司将通过并购其他物业公司的方式来扩大企业规模，增加效益。
对于国有物业公司而言，其并购执行阶段需要完成以下工作：第一，国有物业公司需要积极物色并购对象，即寻找标的物业公司；第二，从市场份额、盈利水平、文化相容性等角度筛选并列出优先的潜在并购对象，即筛选标的物业公司；第三，针对每个标的物业公司，制定一套首次接触策略及记录文档，包括所需资本、拥有人“套現”期望，以及后续的计划事项等，并按照策略与标的物业公司展开首次接触；第四，根据接触情况，展开谈判流程，具体包括细化估值、设计交易结构、实施尽职调查、制定融资计划等；第五，通过谈判情况，决策继续执行并购计划还是放弃。
4.3并购后的整合阶段
确定并购意向，只是完成了并购重组活动的一小部分，成功的并购案例往往需要两家企业能够在最短的时间完成资本、文化人员配置等方面的整合。对于国有物业公司而言，其资产全部属于国家，属于人民，为避免国有资产流失，更应当重视并购后的整合问题，而该项活动需要两家企业共同努力来完成。
首先，国有物业公司应当对现有业务与并购业务进行有效分析，制定一个有效的整合计划；其次，获得必要的批准手续，解决交易后事项，结束交易，完成收购；再次，按照整合计划，有条不紊地实施整合措施，完成整台最后，从文化、资产、人员稳定性、业务发展水平等方面对并购结束后的效果进行评定，进而评估本次并购重组活动的效果。
结论：
国企改革的序幕已经拉开，“三供一业”、混合所有制等政策已逐步颁布，国有物业公司也已逐步开始采取措施，寻找新的发展路径，并购重组是最有效、最快速发展自己，扩大规模，增加收益的战略措施。
一个成功的并购重组案例必须结合自身实际情况，“量体裁衣”，选择最适宜的并购重组类型、并购重组方式，沿着最适宜的并购重组路径完成并购重组活动。对于国有物业公司而言，其应当抓住国企改革新机遇，寻求发展新思路，适时展开并购重组。