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没有一个品牌的诉求是为了宣扬品类，它们不会说口香糖的清口效应，巧克力的丝滑属性，全部的聚集点都在品牌：口气清新，来粒绿箭；享受丝滑味觉，唯有德芙。
一个被中国营销界误读的现实
从2004年起，“品类”这个词在中国营销界开始“热门”起来：大部分营销策划及咨询公司宣称，开创新品类是创造市场奇迹的灵丹妙药，并结合《蓝海战略》、《水平营销》等畅销书，总结出“横向营销”、“品类创建”等新理论。
据称，在每一个产品背后隐藏着一个更深的消费者心智；品类。品牌要独占品类资源，就可以成为强势的品类代表，获得所有品类消费者的选择。
比如乌江榨菜的“三腌三榨”，形成中国榨菜属涪陵，涪陵榨菜属乌江，乌江榨菜成为中国榨菜的第一品牌。
作为证据的还有2004年以后中国市场风行一时的营销案例：背背佳、商务通、脑白金、雅客V9、宁夏红、五谷道场、营养快线、脉动、真功夫、王老吉等等。
品类理论宣称，品类就是发现(或者嫁接创造)一个市场没有的新产品类别，并独占该品类市场，成为主角。
应该说，品牌、品类、产品三者之间存在着微妙而又简单的关系，经典品牌理论的观点是：以品牌化的优质产品占领消费者心智，并且在消费者心智的认知“抽屉”里，为品牌找到一个独特的价值定位；营销传播行为强化这种关联，最终形成差异化的品牌认知，驱动品牌在同质化的产品中获得不可替代的心智认同。如沃尔沃占位安全，飘柔占位柔顺，万宝路占位美国精神，可口可乐占位解渴等。
而品类理论则宣称，市场竞争的真正战场是消费者心智空间里的品类认知与消费习惯，如红塔山、阿诗玛香烟的背后，是中国最大的云南烟草大品类；五粮液、泸州老窖的背后，是中国白酒大省“川酒”这个品类，诸如此类。
云南烟草的确是消费者认知中的一个称谓，但购买红塔山、阿诗玛、红河等品牌的驱动力是云南烟草大品类吗?如果是，云烟这个品牌岂不应该是云南烟草的最大品牌?消费者即使真的认可“川酒”是最好的白酒，又怎么区别选择五粮液、泸州老窖或是剑南春、沱牌、全兴等品牌呢?
包括真功夫，真的是因为它代表了“蒸式快餐”这个品类吗?喜欢王老吉的是因为王老吉代表了凉茶这个品类吗?
千千万万消费者告诉我们，他们选择品牌的过程没有那么复杂与玄奥。
消费者在产生需求时，先想到对应的产品类别(大类里可能还有小类，如口渴时可能想到可乐、水、果汁、茶饮料等)；购买时，选择自己喜欢的品牌，或接受促销，转换预期购买的品牌。这就是每天每时都在发生的消费现实，其中，没有发现品类认知驱动力这个“心智魅影”。
另一个有趣现象是，大谈品类创新的几乎都是本土的新产品(或品牌)，我们看所有的跨国企业都非常擅长运用模块化方式，用专业的方法完善价值链要素：做出消费者高满意度的产品，树立品牌与众不同的认知形象，做好与消费者接触的所有类型终端陈列，刺激(消费者折扣／奖励促销)、唤醒(广告／公关活动)消费者的品牌购买行为。
巧克力中的德芙、口香糖里的箭牌、宝洁旗下品牌、肯德基、百威、饼干里的达能、卡夫旗下品牌、联合利华旗下品牌、Apple／iPod／iPhone／iMac、Sony，等等。
没有一个品牌的诉求是为了宣扬品类，它们不会说口香糖的清口效应，巧克力的丝滑属性，全部的聚集点都在品牌：口气清新，来粒绿箭；享受丝滑味觉，唯有德芙。
这些在世界及在中国市场保持持续增长的品牌，没有哪个将增长归因于开创了“新品类”，他们永远在做着规则简单的事情：做好产品，做强品牌，做精渠道，做细管理等。
商业的现实是：消费者需求的是产品(或品类)，选择的是品牌，任何规模化的产品类别里都不可能只有一个品牌。品牌要想取得最后的胜利，只有始终专注于可持续增长的关键价值链环节及其驱动力，才能形成核心优势，最终取得压倒性的竞争优势。
一个错误归因的逻辑谬论
中国市场里很多打擦边球或误打误撞获得一时成功的企业，总是犯“混乱归因”的错误，用一种自己不明白的认识总结一个同样没有看清楚的现象。
前面所举的典型品类案例，且不论它们的生命周期有多久，共同的特征都是曾经进行了激进的媒体投放(雅客V9在央视)，或高频次的媒介组合(脑白金)。其实，这才是这些案例中的品牌获得成长或短销量增长的真实驱动力，而不是所谓的品类创新!
随着那些喧嚣一时的“品类创新者”或颓然消亡、或渐行渐远、或生死未卜，再环顾各种热闹的品类营销言论，我们惊然发现：开创品类的思想，是一艘喧嚣热闹的偏离航道的航船，不仅在误导企业，更在催眠中国营销界!
仔细梳理，品类营销理论在逻辑上站不住脚。原因有三：
1 错误总结了产品、品类，品牌之间的真实关系。
从根本上看，超出市场现有供给类型的新产品，其实不是创造(也不是发现)新品类，而是企业开发出了未被现有产品满足的新的产品形态，或仅仅是营销诉求层面创新了产品的消费特点。
比如商务通，属于在原有产品形态基础上的产品用途概念创新；背背佳，是基于对青少年“习惯性佝偻”这个不良生活习惯的洞察，而创造的一种产品解决形态；脑白金、白象大骨面、今麦郎弹面、五谷道场等也不能说是品类的创新，充其量是产品特质层面的创新+产品概念及诉求上的创新。
因此，将产品的特点及其鲜明的符号化表达形式(概念、形象设计等)总结为品类，是不妥当的，这样等于是说每个产品都可以是一个品类，因为每个产品都可以找到几个与同类产品差异的元素。
举个眼前的例子：2009年饮料市场的热点是什么?不是因王老吉大卖而起的凉茶，也不是所谓的革本饮料，更不是正在投放大量广告的娃哈哈“啤儿茶爽”，或是请了S.H.E.做代言牵手“这样紫啊”，而是被称为“C饮料”的一批产品：农夫山泉的水溶C100、娃哈哈的Hello-C、汇源的柠檬－ME等。
上述产品与已经风行近10年的统一鲜橙多、康师傅的鲜的每日C有多大产品上的差异性呢?去看下上述产品标签上的配料表就可以知道。
问题是消费者为什么没有把这些新的C饮料与统一、康师傅的那个C饮料看成一类产品呢?
可是开始卖疯了!为什么?是创造了新的品类吗?那么哪个产品创造了品类，又代表了品类?恐怕要到3年后，当竞争收官后，最后胜出的品牌可以被总结为“品类的胜利”。但现在品类如何解释这个现实?消费者又是怎样以“品类”作为驱动力去购买这些新兴的C饮料呢?
真实的现实是：消费者(特别是作为重度人群的年轻女性)喜欢喝果汁，又对鲜橙多的口感产生“味觉疲劳”，对纯果汁 (包括果蔬汁)的价格及方便性也不满。农夫山泉抓住了这一点，从价格定位、包装设计、口味设计、原料配比等多角度构思了一个产品，以柠檬味转换消费者对橙子口味的“味觉疲劳”，从而在2008年一举成功。
娃哈哈、汇源则在2009年迅速跟进汹涌兴起的消费者口味转移，推出各自的产品，就像当年乐百氏脉动刚热起来，尖叫、康有利等一哄而上一样。
如果对口味、包装、概念的创新就可以叫品类创新的话，那么现实里就不会再有品类一词了：每个产品实际上都有与其他产品不同的特点。
但是，最后的结局会如何呢?
显然并不在于谁先做谁后做，也不在于哪个产品代表的品类更“正确”，进入到这个阶段，决胜的是各企业的品牌化运作能力，包括产品的品质、市场覆盖、消费者满意度、品牌偏好度、品牌新鲜度等，只有能够调动消费者“兴趣神经”并且坚持到最后的品牌(时间不长，3年内见分晓)，才是最后的赢家。
2005年，进入市场的营养快线已经证明了，中国饮料市场存在一个真实的“潜规则”：每3年会出现一个新热点产品，3年内或全军覆没，或“剩者为王”，赢家通吃。
创新产品是企业增长的永恒驱动力，但决胜市场的，是企业的品牌化综合运作能力。
2 错误归因，将消费者购买的真实原因指鹿为马地分配到了所谓品类创新上。
所有被归因为品类的成功案例，其本质是企业运用了品牌运作的方法，并执行了符合市场规律及规则的整体营销行动。
先看产品生命周期稍长点的案例：娃哈哈营养快线。在2004年之前，河北的小洋人妙恋、鞍山龙兴优格乳、云南多喝乳业的牛奶果盘等已经取得不错的市场认可，并形成局部市场优势；2005年，娃哈哈、农夫山泉、蒙牛、伊利等进入含乳饮料市场，蒙牛借最高人气的一届超级女声海选，成为含乳饮料市场的最大赢家，伊利通过跟随策略没有错过新潮流。3年后，超级女声谢幕，两大乳品巨头仍然以利乐砖的形态维持含乳饮料的销售及适度的广告投放，而在PET瓶装市场上，却只剩下娃哈哈营养快线，养生堂已经将该产品撤销。
那么，营养快线是因为创造了新品类而胜出的吗?营养快线是早餐饮料构成品类吗?营养快线的命名是品类的代表吗?
显然，营养快线的胜出是因为品类占位，这个说不同，只能说娃哈哈为营养快线选择了最恰当的产品诉求——主打白领(女性居多)早餐饮料市场，其针对(或说转换)的是牛奶这种营养但并不好喝的产品偏好。营养快线是在与“同品类”
(产品差异不大，但产品概念不同)的品牌竞争中最后胜出的。除去娃哈哈在渠道上众所周知的运作能力，从产品、品牌层面找关键成功因素，那也是营养快线选择了正确的产品概念，并运用品牌化的手法确立了市场地位。
3 创新增长与可持续增长是两回事：市场给了创新者机遇，但没有为创新者承诺未来。
在机会导向的新产品开发中，很多新产品的市场规模及其稳定性，不足以支持品牌化尤其是急功近利的品牌运作。创新的产品市场由盛而衰，并不是品类资源选择不当、品类操作失误等，反映的是消费者需求、产品认知、产品消费习惯的培养需要时间这一事实，诚如冯仑所说，伟大是熬出来的，品牌也是“时间的玫瑰”。
在创新产品很快减弱或消亡的背后，起决定作用的仍然是“业绩可持续增长的基本规则”。
创新产品归于沉寂的根本原因有二：一是本来的消费就是泡沫，如雅客V9代表的维生素糖果、商务通代表的商务PDA、宁夏红代表的枸杞果酒等；二是企业减少、停止或退出了看起来没有胜算的“营销赌博”，如非油炸方便面(五谷道场)、新概念饼干(奇客饼干、网络饭饭等)、维生素功能饮料(脉动、尖叫、康有利)、新天干红等。
如今尚存的时髦品牌，真功夫代表的所谓“蒸法中式快餐”，是创造品类吗?不过是在工艺改进后实现了“中央厨房调配统一风味+门店简单加热食用的标准化产品输出”难题，所以就可以运用连锁经营进行大规模销售，其成长推动力来自资本支持下的门店开发与品牌传播，并不是玩一个命名文字游戏加巧用李小龙做代言人就促成了超速成长。
看看其他的中式快餐品牌，如一茶一座、老娘舅、东方既白，尽管三家个个背景了得，由于经营思路的差异、产品定位的差异、包括商圈开店难度等，都很难再现真功夫的开店速度(萝卜快了跟不上洗泥的真功夫也将很快面临单店营业额及赢利率下降的趋势)。
企业可持续增长的真实驱动力
企业的可持续增长靠什么?
绝不是一个定位就决定胜局。
经历中国最激荡活跃的30年持续高速增长，看了众多企业或品牌的起落生死，我们认为企业成功的关键因素是以下顺序：
第一位：企业经营团队的执行力。
包括生产、采购、市场等经营层面的团队持续执行能力。否则擅长春江水暖鸭先知的风投家们，为什么自始至终将创业团队能力作为确定投资与否的“第一优先性”考量呢?
第二位：品牌化运作能力。
包括品牌命名、品牌诉求、产品概念、产品特性，尤其重要的是“传播当量”——这是建立品牌知名度、实现全国性销售的必须投入，VC徐新总结的“三大法宝”也强调品牌的运作，她投资的中华英才网、真功夫、钻石小鸟，正是沿着这个商业逻辑在做。
第三位：企业战略的选择与企业资源与持续构建。
如进入哪个行业，开发哪类产品，定位在哪个消费群，进哪个销售渠道等战略性选择，以及企业融资、社会关系、媒体关系、团队一员工凝聚力等内外在资源的获取构建能力。
小肥羊在2004年选择“削藩(加盟转直营、关闭不合作加盟店)断臂(企业内部人员大改组)”的强硬运作，保持品牌与服务品质，同时加强在上游三个中心的建立，最终形成有效支撑门店的供应链系统：中国最大的羊肉加工单体车间；中国第一条也是目前最大的火锅汤料生产线；中国最大的羊肉冷链储运物流配送系统。
尽管如此，上市后的小肥羊直营与加盟比例还是1：2(127：248)，影响了小肥羊的品牌赢利率。
正如陈春花教授所言，中国企业在过去30年主要是执行力的成功，而未来将面对越来越多战略决策主导下的执行成功。
企业的战略决策并不是那些宏观的层面，投资、并购、建厂等等，而是涉及企业运营的关键价值链环节如产品定位、产品设计、品牌命名、渠道设计、传播策略等等。
传统经济行业如此，在新经济里(互联网为代表)，企业创始人通常需要关注最多、思考最多、最需要决策的，同样是上面这些构成商业模式核心的关键价值链元素。
如马云对阿里巴巴网站的定位、内容的设计、运营结构的决策(如诚信通、支付宝等)，乔布斯更是亲自设计苹果操作系统界面里的每个按钮、图标等。
结束品类的这个被错误吹出的思想泡泡，将精力聚焦到决定企业增长的关键价值链环节及要素上，守正出奇，用符合商业逻辑的方法创造优秀业绩，才是今日中国市场中的大小企业由小变大的不二法门。缺乏这种洞察与能力的，规模再大，也不是笑到最后的保票。
一个被中国营销界误读的现实
从2004年起，“品类”这个词在中国营销界开始“热门”起来：大部分营销策划及咨询公司宣称，开创新品类是创造市场奇迹的灵丹妙药，并结合《蓝海战略》、《水平营销》等畅销书，总结出“横向营销”、“品类创建”等新理论。
据称，在每一个产品背后隐藏着一个更深的消费者心智；品类。品牌要独占品类资源，就可以成为强势的品类代表，获得所有品类消费者的选择。
比如乌江榨菜的“三腌三榨”，形成中国榨菜属涪陵，涪陵榨菜属乌江，乌江榨菜成为中国榨菜的第一品牌。
作为证据的还有2004年以后中国市场风行一时的营销案例：背背佳、商务通、脑白金、雅客V9、宁夏红、五谷道场、营养快线、脉动、真功夫、王老吉等等。
品类理论宣称，品类就是发现(或者嫁接创造)一个市场没有的新产品类别，并独占该品类市场，成为主角。
应该说，品牌、品类、产品三者之间存在着微妙而又简单的关系，经典品牌理论的观点是：以品牌化的优质产品占领消费者心智，并且在消费者心智的认知“抽屉”里，为品牌找到一个独特的价值定位；营销传播行为强化这种关联，最终形成差异化的品牌认知，驱动品牌在同质化的产品中获得不可替代的心智认同。如沃尔沃占位安全，飘柔占位柔顺，万宝路占位美国精神，可口可乐占位解渴等。
而品类理论则宣称，市场竞争的真正战场是消费者心智空间里的品类认知与消费习惯，如红塔山、阿诗玛香烟的背后，是中国最大的云南烟草大品类；五粮液、泸州老窖的背后，是中国白酒大省“川酒”这个品类，诸如此类。
云南烟草的确是消费者认知中的一个称谓，但购买红塔山、阿诗玛、红河等品牌的驱动力是云南烟草大品类吗?如果是，云烟这个品牌岂不应该是云南烟草的最大品牌?消费者即使真的认可“川酒”是最好的白酒，又怎么区别选择五粮液、泸州老窖或是剑南春、沱牌、全兴等品牌呢?
包括真功夫，真的是因为它代表了“蒸式快餐”这个品类吗?喜欢王老吉的是因为王老吉代表了凉茶这个品类吗?
千千万万消费者告诉我们，他们选择品牌的过程没有那么复杂与玄奥。
消费者在产生需求时，先想到对应的产品类别(大类里可能还有小类，如口渴时可能想到可乐、水、果汁、茶饮料等)；购买时，选择自己喜欢的品牌，或接受促销，转换预期购买的品牌。这就是每天每时都在发生的消费现实，其中，没有发现品类认知驱动力这个“心智魅影”。
另一个有趣现象是，大谈品类创新的几乎都是本土的新产品(或品牌)，我们看所有的跨国企业都非常擅长运用模块化方式，用专业的方法完善价值链要素：做出消费者高满意度的产品，树立品牌与众不同的认知形象，做好与消费者接触的所有类型终端陈列，刺激(消费者折扣／奖励促销)、唤醒(广告／公关活动)消费者的品牌购买行为。
巧克力中的德芙、口香糖里的箭牌、宝洁旗下品牌、肯德基、百威、饼干里的达能、卡夫旗下品牌、联合利华旗下品牌、Apple／iPod／iPhone／iMac、Sony，等等。
没有一个品牌的诉求是为了宣扬品类，它们不会说口香糖的清口效应，巧克力的丝滑属性，全部的聚集点都在品牌：口气清新，来粒绿箭；享受丝滑味觉，唯有德芙。
这些在世界及在中国市场保持持续增长的品牌，没有哪个将增长归因于开创了“新品类”，他们永远在做着规则简单的事情：做好产品，做强品牌，做精渠道，做细管理等。
商业的现实是：消费者需求的是产品(或品类)，选择的是品牌，任何规模化的产品类别里都不可能只有一个品牌。品牌要想取得最后的胜利，只有始终专注于可持续增长的关键价值链环节及其驱动力，才能形成核心优势，最终取得压倒性的竞争优势。
一个错误归因的逻辑谬论
中国市场里很多打擦边球或误打误撞获得一时成功的企业，总是犯“混乱归因”的错误，用一种自己不明白的认识总结一个同样没有看清楚的现象。
前面所举的典型品类案例，且不论它们的生命周期有多久，共同的特征都是曾经进行了激进的媒体投放(雅客V9在央视)，或高频次的媒介组合(脑白金)。其实，这才是这些案例中的品牌获得成长或短销量增长的真实驱动力，而不是所谓的品类创新!
随着那些喧嚣一时的“品类创新者”或颓然消亡、或渐行渐远、或生死未卜，再环顾各种热闹的品类营销言论，我们惊然发现：开创品类的思想，是一艘喧嚣热闹的偏离航道的航船，不仅在误导企业，更在催眠中国营销界!
仔细梳理，品类营销理论在逻辑上站不住脚。原因有三：
1 错误总结了产品、品类，品牌之间的真实关系。
从根本上看，超出市场现有供给类型的新产品，其实不是创造(也不是发现)新品类，而是企业开发出了未被现有产品满足的新的产品形态，或仅仅是营销诉求层面创新了产品的消费特点。
比如商务通，属于在原有产品形态基础上的产品用途概念创新；背背佳，是基于对青少年“习惯性佝偻”这个不良生活习惯的洞察，而创造的一种产品解决形态；脑白金、白象大骨面、今麦郎弹面、五谷道场等也不能说是品类的创新，充其量是产品特质层面的创新+产品概念及诉求上的创新。
因此，将产品的特点及其鲜明的符号化表达形式(概念、形象设计等)总结为品类，是不妥当的，这样等于是说每个产品都可以是一个品类，因为每个产品都可以找到几个与同类产品差异的元素。
举个眼前的例子：2009年饮料市场的热点是什么?不是因王老吉大卖而起的凉茶，也不是所谓的革本饮料，更不是正在投放大量广告的娃哈哈“啤儿茶爽”，或是请了S.H.E.做代言牵手“这样紫啊”，而是被称为“C饮料”的一批产品：农夫山泉的水溶C100、娃哈哈的Hello-C、汇源的柠檬－ME等。
上述产品与已经风行近10年的统一鲜橙多、康师傅的鲜的每日C有多大产品上的差异性呢?去看下上述产品标签上的配料表就可以知道。
问题是消费者为什么没有把这些新的C饮料与统一、康师傅的那个C饮料看成一类产品呢?
可是开始卖疯了!为什么?是创造了新的品类吗?那么哪个产品创造了品类，又代表了品类?恐怕要到3年后，当竞争收官后，最后胜出的品牌可以被总结为“品类的胜利”。但现在品类如何解释这个现实?消费者又是怎样以“品类”作为驱动力去购买这些新兴的C饮料呢?
真实的现实是：消费者(特别是作为重度人群的年轻女性)喜欢喝果汁，又对鲜橙多的口感产生“味觉疲劳”，对纯果汁 (包括果蔬汁)的价格及方便性也不满。农夫山泉抓住了这一点，从价格定位、包装设计、口味设计、原料配比等多角度构思了一个产品，以柠檬味转换消费者对橙子口味的“味觉疲劳”，从而在2008年一举成功。
娃哈哈、汇源则在2009年迅速跟进汹涌兴起的消费者口味转移，推出各自的产品，就像当年乐百氏脉动刚热起来，尖叫、康有利等一哄而上一样。
如果对口味、包装、概念的创新就可以叫品类创新的话，那么现实里就不会再有品类一词了：每个产品实际上都有与其他产品不同的特点。
但是，最后的结局会如何呢?
显然并不在于谁先做谁后做，也不在于哪个产品代表的品类更“正确”，进入到这个阶段，决胜的是各企业的品牌化运作能力，包括产品的品质、市场覆盖、消费者满意度、品牌偏好度、品牌新鲜度等，只有能够调动消费者“兴趣神经”并且坚持到最后的品牌(时间不长，3年内见分晓)，才是最后的赢家。
2005年，进入市场的营养快线已经证明了，中国饮料市场存在一个真实的“潜规则”：每3年会出现一个新热点产品，3年内或全军覆没，或“剩者为王”，赢家通吃。
创新产品是企业增长的永恒驱动力，但决胜市场的，是企业的品牌化综合运作能力。
2 错误归因，将消费者购买的真实原因指鹿为马地分配到了所谓品类创新上。
所有被归因为品类的成功案例，其本质是企业运用了品牌运作的方法，并执行了符合市场规律及规则的整体营销行动。
先看产品生命周期稍长点的案例：娃哈哈营养快线。在2004年之前，河北的小洋人妙恋、鞍山龙兴优格乳、云南多喝乳业的牛奶果盘等已经取得不错的市场认可，并形成局部市场优势；2005年，娃哈哈、农夫山泉、蒙牛、伊利等进入含乳饮料市场，蒙牛借最高人气的一届超级女声海选，成为含乳饮料市场的最大赢家，伊利通过跟随策略没有错过新潮流。3年后，超级女声谢幕，两大乳品巨头仍然以利乐砖的形态维持含乳饮料的销售及适度的广告投放，而在PET瓶装市场上，却只剩下娃哈哈营养快线，养生堂已经将该产品撤销。
那么，营养快线是因为创造了新品类而胜出的吗?营养快线是早餐饮料构成品类吗?营养快线的命名是品类的代表吗?
显然，营养快线的胜出是因为品类占位，这个说不同，只能说娃哈哈为营养快线选择了最恰当的产品诉求——主打白领(女性居多)早餐饮料市场，其针对(或说转换)的是牛奶这种营养但并不好喝的产品偏好。营养快线是在与“同品类”
(产品差异不大，但产品概念不同)的品牌竞争中最后胜出的。除去娃哈哈在渠道上众所周知的运作能力，从产品、品牌层面找关键成功因素，那也是营养快线选择了正确的产品概念，并运用品牌化的手法确立了市场地位。
3 创新增长与可持续增长是两回事：市场给了创新者机遇，但没有为创新者承诺未来。
在机会导向的新产品开发中，很多新产品的市场规模及其稳定性，不足以支持品牌化尤其是急功近利的品牌运作。创新的产品市场由盛而衰，并不是品类资源选择不当、品类操作失误等，反映的是消费者需求、产品认知、产品消费习惯的培养需要时间这一事实，诚如冯仑所说，伟大是熬出来的，品牌也是“时间的玫瑰”。
在创新产品很快减弱或消亡的背后，起决定作用的仍然是“业绩可持续增长的基本规则”。
创新产品归于沉寂的根本原因有二：一是本来的消费就是泡沫，如雅客V9代表的维生素糖果、商务通代表的商务PDA、宁夏红代表的枸杞果酒等；二是企业减少、停止或退出了看起来没有胜算的“营销赌博”，如非油炸方便面(五谷道场)、新概念饼干(奇客饼干、网络饭饭等)、维生素功能饮料(脉动、尖叫、康有利)、新天干红等。
如今尚存的时髦品牌，真功夫代表的所谓“蒸法中式快餐”，是创造品类吗?不过是在工艺改进后实现了“中央厨房调配统一风味+门店简单加热食用的标准化产品输出”难题，所以就可以运用连锁经营进行大规模销售，其成长推动力来自资本支持下的门店开发与品牌传播，并不是玩一个命名文字游戏加巧用李小龙做代言人就促成了超速成长。
看看其他的中式快餐品牌，如一茶一座、老娘舅、东方既白，尽管三家个个背景了得，由于经营思路的差异、产品定位的差异、包括商圈开店难度等，都很难再现真功夫的开店速度(萝卜快了跟不上洗泥的真功夫也将很快面临单店营业额及赢利率下降的趋势)。
企业可持续增长的真实驱动力
企业的可持续增长靠什么?
绝不是一个定位就决定胜局。
经历中国最激荡活跃的30年持续高速增长，看了众多企业或品牌的起落生死，我们认为企业成功的关键因素是以下顺序：
第一位：企业经营团队的执行力。
包括生产、采购、市场等经营层面的团队持续执行能力。否则擅长春江水暖鸭先知的风投家们，为什么自始至终将创业团队能力作为确定投资与否的“第一优先性”考量呢?
第二位：品牌化运作能力。
包括品牌命名、品牌诉求、产品概念、产品特性，尤其重要的是“传播当量”——这是建立品牌知名度、实现全国性销售的必须投入，VC徐新总结的“三大法宝”也强调品牌的运作，她投资的中华英才网、真功夫、钻石小鸟，正是沿着这个商业逻辑在做。
第三位：企业战略的选择与企业资源与持续构建。
如进入哪个行业，开发哪类产品，定位在哪个消费群，进哪个销售渠道等战略性选择，以及企业融资、社会关系、媒体关系、团队一员工凝聚力等内外在资源的获取构建能力。
小肥羊在2004年选择“削藩(加盟转直营、关闭不合作加盟店)断臂(企业内部人员大改组)”的强硬运作，保持品牌与服务品质，同时加强在上游三个中心的建立，最终形成有效支撑门店的供应链系统：中国最大的羊肉加工单体车间；中国第一条也是目前最大的火锅汤料生产线；中国最大的羊肉冷链储运物流配送系统。
尽管如此，上市后的小肥羊直营与加盟比例还是1：2(127：248)，影响了小肥羊的品牌赢利率。
正如陈春花教授所言，中国企业在过去30年主要是执行力的成功，而未来将面对越来越多战略决策主导下的执行成功。
企业的战略决策并不是那些宏观的层面，投资、并购、建厂等等，而是涉及企业运营的关键价值链环节如产品定位、产品设计、品牌命名、渠道设计、传播策略等等。
传统经济行业如此，在新经济里(互联网为代表)，企业创始人通常需要关注最多、思考最多、最需要决策的，同样是上面这些构成商业模式核心的关键价值链元素。
如马云对阿里巴巴网站的定位、内容的设计、运营结构的决策(如诚信通、支付宝等)，乔布斯更是亲自设计苹果操作系统界面里的每个按钮、图标等。
结束品类的这个被错误吹出的思想泡泡，将精力聚焦到决定企业增长的关键价值链环节及要素上，守正出奇，用符合商业逻辑的方法创造优秀业绩，才是今日中国市场中的大小企业由小变大的不二法门。缺乏这种洞察与能力的，规模再大，也不是笑到最后的保票。