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如今很多企业对“亮点市场建设”已经不屑一顾，一听到要做亮点就会窃窃发笑，不由得联想到形式主义、形象工程、劳民伤财……异议重重之下，“点亮市场”更是困难重重。
亮点市场玩成了劳民伤财
2007年，某央企收购了一家濒临破产的食品上市公司G公司。央企实力雄厚，G公司品牌基础不错，大家对重振G公司满怀期待。新上任的营销总监朱志强也踌躇满志，提出了“点亮郑州、照耀河南、影响全国”的营销推进方针，决心精耕河南，打造“郑州亮点市场”。
然而一年过去了，轰轰烈烈的造星运动冷清收场，投入了2000多万元的广告和促销，只有3000多万元的销售额，其中包括近千万元的存货。更可怕的是销售网络没有建成，经销商不冷不热，销售团队人心惶惶，公司高层也开始怀疑亮点市场的可行性。
戏剧性的是，2009年，郑州亮点市场的建设卷土重来，一年下来，成功点亮郑州，取得近8000万元的销售业绩。在郑州市场的带动下，河南的销售突破3亿元，2009年定下了保5(亿)争8(亿)的目标。
同样一个市场，为何冰火两重天?其间又经历了怎样的变化?
点亮“亮点”的成败分析
统一认识：从见仁见智到高度统一
2008年计划打造亮点市场时，意见没能统一。有的认为不可急于求成，要稳扎稳打；有的认为公司资源有限，全部用在郑州，风险太大；有的干脆说：不要喊口号，要真抓实干。
时间紧迫，朱总并没有与相关部门深入沟通，只是以命令的形式强行推动。由于认识不统一，一遇到困难大家就怀疑方向是否正确，讨论是否必要，兄弟部门的支持也很难到位。亮点市场没能成功，很多人就马后炮地说自己“早有预见”，朱总遇到了很大的舆论压力。
2009年的第一任务就是统一思想，搬出董事长主持召开讨论会，反复向相关人员宣讲亮点市场的意义和重要性，得出了“上次失败不是营销方针错误，而是认识不统一、执行不彻底、配合不充分”的结论。
朱总则反复组织沟通、论证会，甚至对工作开展后会遇到的困难都一一假设，——说服反对者，消除疑虑，达成共识，树立坚定的信心和决心。
市场指挥官：从缺乏自主权到高度授权
2008年的大区经理虽然有营销总监的支持，但和其他大区经理的权力一样，什么事情都要逐级请示，与相关部门低声下气地要支持，特别是广告投入，完全没有话语权。
既然是特区，就要有特殊政策和特殊权限。2009年企业高度授权：郑州大区经理改由销售副总监担任，拥有更换经销商、区内人员的任免权以及一定额度的奖励权，有权决定10万元以下的促销活动(需报市场部和财务部备案)，有权参与决策河南市场广告投入，并有否决权。
大区经理具有了充分整合资源的权力，协调质量、包装、运输、采购都非常顺利，特别是国庆双节的促销会战，还把后方办公室的人都抽调到一线，效率空前提高。
换人：从老兵难写新传到新团队改日换天
2008年的亮点市场队伍除了大区经理是新调任的以外，只有一名刚招聘的大学生是生力军，其余都是老业务员。他们都被同行戏称为“回款经理”，长期往返于办事处和客户之间，对市场变化不再敏感，对亮点市场也是半信半疑，一执行任务满眼都是困难，马上怀疑目标，是典型的“理由多、条件多、酒场多”的“三多”团队。
2009年，15名业务人员换了8个，留下来的也要分到不同的工作组中，新加入的员工都是从各区域抽调来的业务尖兵，不怕吃苦，求胜欲望强。亮点市场正式启动前，他们还进行了为期5天的加强训练。
新队伍的执行原则是：只修改方法，不修改目标。老队伍遇到难缠的终端就放弃，新队伍则一起研究，轮番冲击。老业务是指挥经销商的业务员干，而新队伍是和经销商的业务员一起干。
统一步调：从前后脱节到前呼后应
2008年是G公司重组后的第一年，各部门之间尚处于磨合期，运转不够协调。产品质量有瑕疵，调换周期太长；客户的费用不能及时核报；一个报告要审批一周以上；特别是广告的投入与市场严重脱节，电视广告版本一年换了三次，户外广告的形象是G公司的高端产品，而不是主导产品，导致品牌诉求模糊，消费者认知不清；市场部组织的推广活动与销售进度不一致……步调紊乱时有发生，前方怪后方抓错了药，后方怪前方生错了病。
2009年，我们组织前方与后方主要负责人，每隔一个月就开一次系统运营协调会，规定郑州的报告限期两天内由各部门经理亲自审批，客户费用一月一冲；电视广告集中在与G公司品牌高度吻合的中央二套和当地的新闻频道，市场部根据招商和终端开发的需要及时制定相应的品牌推广活动，前后台配合默契。
变换打法：从仓促上阵到谋定后动
往年，由于没能深入分析竞争品牌，亮点团队一味跟随，导致品牌失去个性；没有提炼产品价值，向终端和消费者推介话术参差不齐、没有重点，终端对产品有顾虑，不敢进货，最后市场受制于经销商。
各个环节互为掣肘，亮点建设如同生锈的齿轮，步履蹒跚。
2009年，我们则要求调整节奏，加快步速。避开竞争对手主打的成功人士、高贵身份，诉求拼搏成长、新贵新生活，切割出一块细分市场；不选择追求稳定、要求苛刻的大商贸公司，而是选择了有思想、有冲击力、愿与厂家共同成长的经销商；针对终端担心卖不掉、占资金的心理，承诺无条件退货，一个别终端允许付一半款进货，打消顾虑；制定了严格的工作制度和详细的工作推进方案，每周进行评比总结。
以往做市场的一招一式都是传统打法，调整之后我们则要求增加噱头，短平快、斩立决，形成冲击力和传播效应，全力造势。
比如铺货，原来都是分组分区域铺货，全面撒开，1周铺开了1条街也没人注意；现在则是把所有人员车辆化零为整，浩浩荡荡地集中铺货，2天就把1条街铺满，就会引起关注，然后队伍再化整为零。
原本做促销是1天1场活动，连续做7天，而现在则是1天做5场，只做3天；原来的广告是每天1遍，天天都有，现在的广告是1天几遍，隔天播放。
以往开订货会，通常都是由经销商的业务员发出请柬，现在则要求必须由厂方人员发放，对犹豫不决者，轮番打电话沟通，对一些客户还亲自用车接送，结果就大不相同了。
这些小招式的改变，使G品牌增加了势能，一举一动都引起市场的高度关注，对渠道、对消费者、对周边市场形成了较大的吸引力。
态度转变：从顾虑重重到见魔降魔
郑州市场的总经销D公司资金实力雄厚，但缺乏开拓精神，业务团队都是驾驶员兼业务员，纯粹是搭着某成熟品牌的顺风车，D公司才得以维持行业地位。
该公司敢于在厂方有促销的时候 大量吞货，却不愿主动开拓市场，等着厂方把市场做起来吃现成的。G公司品牌处于弱势地位，亮点市场要求高铺货率、高占有率，终端开发任务很重，又要不断开展促销活动，D公司明显不适应。
但大区经理惮于回款压力，不敢改变现有的经销模式，虽然也开发了几个客户。但做的都是辅助产品，主导产品俨然蜗牛一般在D公司手里慢慢爬行，一年下来连最基本的铺货率都达不到，很多营销活动都悬在空中不能落地。
2009年，我们及时找D公司沟通，要求扩大业务队伍，建设分销网络，完成各阶段铺货和终端开发任务，但烂泥扶不上墙，大限到期时，D公司依然无法完成目标。我们果断把郑州分成6个区域，以特约经销商的名义开发了5家客户，每家客户经销1个区域，享受与总经销相同的政策。
为了照顾D公司的情绪，仍然保留其总经销商名义，但只有一个经销区域，其他5家客户的销量算D公司的任务(我们改变了销售奖励政策，总销量奖励微平其微)。
业务队伍也分成6组，同时展开销售竞赛，仅用2个月时间，铺货率就达到了70％，重点终端的占有率也达到了60％，市场氛围很快形成，为后面的促销活动、广告宣传做了坚实的铺垫。
进入淡季后，公司以渠道改革的名义，取消总经销，D公司和其他5家特约商一起都转为配送中心。5家特约商转化成一级配送中心以后，高度兴奋，配合度和执行力明显增强，而D公司也改进不少。事实证明，6家客户共同撑起了亮点市场。
点亮市场：从无从下嘴到到亮点思维
以往为做而做，郑州那么大，从哪里亮起来呢?无从下嘴。
对于企业而言，亮点市场可以是一个区域，对于大区而言，亮点市场可以是一个城市；对于城市而言，亮点市场可以是一条街道、一个终端。
告诉员工，“亮点”来自于各个小单元、各自的日常工作，亮点市场可大可小，业务体系要积极制造亮点，让大大小小的亮点市场形成群星闪耀，带动销售全局。
前后两次建设亮点市场，策略上或许没有太大改变，只是将每一件工作做得更细致、更周到，但每一处细微的领先，累积起来就可能是质的飞跃。
拿下的不只是一块阵地
很多企业所到之处，都会建设“亮点市扬”或“样板市场”，有的成功，有的失败。失败林林总总，最根本的原因是对亮点市场的认识不一致。
如今很多企业的销售经理甚至是高层领导，对“亮点市场建设”已经不屑一顾。销售人员一听领导要攸亮点，都会窃窃发笑，认为是“形式主义”。
这些人只看到榜样的光环，却看不到榜样背后的无穷力量，以及在树立榜样过程中产生的巨大边际效应，矫枉过正过了头。
1 鼓舞士气。信心不足会影响决心，决心不足会影响成败。特别是面对强势的竞争对手，面对新的区域，我们能否立足?我们的产品能否打开销路?销售队伍心中没底，经销商更是观望拖延。这时一个火红的市场点亮了，业务队伍敢攻城掠寨，渠道也有了进货谋利的信心。
2 打消市场疑虑。消费者对商品的购买决策需要经历如下四个阶段：顾虑、了解、观望、尝试。亮点市场营违的热烈销售氛围，可以引起强大的跟随效应，使消费者快速通过顾虑、了解、观望阶段，直接进行购买体验，因为消费者是从众的。
3 创造模式。销售是一门实践的学问，集中资源做亮点市场可以很快总结经验，一系列难题能在短时间内集中暴露、检验和完善，少走弯路，迅速复制推广。
4 聚焦传播效应。我们集中资源在亮点市场发力，形成浓厚的销售氛围，就会得到消费者、终端、渠道、行业及媒体的高度关注，我们的产品地位、企业形象会直线上升，我们在其他地方的宣传和目标，也将以亮点市场的高度来参照，所以亮点市场的广告效应具有很强的杀伤力。
5 培养队伍。亮点市场建设虽然投入大，但指标高、任务重，管理严格，可谓困难多、问题多。营销队伍在这里经受严峻考验，是锻炼学习的好机会，终将为其他市场输送骨干力量。
亮点市场玩成了劳民伤财
2007年，某央企收购了一家濒临破产的食品上市公司G公司。央企实力雄厚，G公司品牌基础不错，大家对重振G公司满怀期待。新上任的营销总监朱志强也踌躇满志，提出了“点亮郑州、照耀河南、影响全国”的营销推进方针，决心精耕河南，打造“郑州亮点市场”。
然而一年过去了，轰轰烈烈的造星运动冷清收场，投入了2000多万元的广告和促销，只有3000多万元的销售额，其中包括近千万元的存货。更可怕的是销售网络没有建成，经销商不冷不热，销售团队人心惶惶，公司高层也开始怀疑亮点市场的可行性。
戏剧性的是，2009年，郑州亮点市场的建设卷土重来，一年下来，成功点亮郑州，取得近8000万元的销售业绩。在郑州市场的带动下，河南的销售突破3亿元，2009年定下了保5(亿)争8(亿)的目标。
同样一个市场，为何冰火两重天?其间又经历了怎样的变化?
点亮“亮点”的成败分析
统一认识：从见仁见智到高度统一
2008年计划打造亮点市场时，意见没能统一。有的认为不可急于求成，要稳扎稳打；有的认为公司资源有限，全部用在郑州，风险太大；有的干脆说：不要喊口号，要真抓实干。
时间紧迫，朱总并没有与相关部门深入沟通，只是以命令的形式强行推动。由于认识不统一，一遇到困难大家就怀疑方向是否正确，讨论是否必要，兄弟部门的支持也很难到位。亮点市场没能成功，很多人就马后炮地说自己“早有预见”，朱总遇到了很大的舆论压力。
2009年的第一任务就是统一思想，搬出董事长主持召开讨论会，反复向相关人员宣讲亮点市场的意义和重要性，得出了“上次失败不是营销方针错误，而是认识不统一、执行不彻底、配合不充分”的结论。
朱总则反复组织沟通、论证会，甚至对工作开展后会遇到的困难都一一假设，——说服反对者，消除疑虑，达成共识，树立坚定的信心和决心。
市场指挥官：从缺乏自主权到高度授权
2008年的大区经理虽然有营销总监的支持，但和其他大区经理的权力一样，什么事情都要逐级请示，与相关部门低声下气地要支持，特别是广告投入，完全没有话语权。
既然是特区，就要有特殊政策和特殊权限。2009年企业高度授权：郑州大区经理改由销售副总监担任，拥有更换经销商、区内人员的任免权以及一定额度的奖励权，有权决定10万元以下的促销活动(需报市场部和财务部备案)，有权参与决策河南市场广告投入，并有否决权。
大区经理具有了充分整合资源的权力，协调质量、包装、运输、采购都非常顺利，特别是国庆双节的促销会战，还把后方办公室的人都抽调到一线，效率空前提高。
换人：从老兵难写新传到新团队改日换天
2008年的亮点市场队伍除了大区经理是新调任的以外，只有一名刚招聘的大学生是生力军，其余都是老业务员。他们都被同行戏称为“回款经理”，长期往返于办事处和客户之间，对市场变化不再敏感，对亮点市场也是半信半疑，一执行任务满眼都是困难，马上怀疑目标，是典型的“理由多、条件多、酒场多”的“三多”团队。
2009年，15名业务人员换了8个，留下来的也要分到不同的工作组中，新加入的员工都是从各区域抽调来的业务尖兵，不怕吃苦，求胜欲望强。亮点市场正式启动前，他们还进行了为期5天的加强训练。
新队伍的执行原则是：只修改方法，不修改目标。老队伍遇到难缠的终端就放弃，新队伍则一起研究，轮番冲击。老业务是指挥经销商的业务员干，而新队伍是和经销商的业务员一起干。
统一步调：从前后脱节到前呼后应
2008年是G公司重组后的第一年，各部门之间尚处于磨合期，运转不够协调。产品质量有瑕疵，调换周期太长；客户的费用不能及时核报；一个报告要审批一周以上；特别是广告的投入与市场严重脱节，电视广告版本一年换了三次，户外广告的形象是G公司的高端产品，而不是主导产品，导致品牌诉求模糊，消费者认知不清；市场部组织的推广活动与销售进度不一致……步调紊乱时有发生，前方怪后方抓错了药，后方怪前方生错了病。
2009年，我们组织前方与后方主要负责人，每隔一个月就开一次系统运营协调会，规定郑州的报告限期两天内由各部门经理亲自审批，客户费用一月一冲；电视广告集中在与G公司品牌高度吻合的中央二套和当地的新闻频道，市场部根据招商和终端开发的需要及时制定相应的品牌推广活动，前后台配合默契。
变换打法：从仓促上阵到谋定后动
往年，由于没能深入分析竞争品牌，亮点团队一味跟随，导致品牌失去个性；没有提炼产品价值，向终端和消费者推介话术参差不齐、没有重点，终端对产品有顾虑，不敢进货，最后市场受制于经销商。
各个环节互为掣肘，亮点建设如同生锈的齿轮，步履蹒跚。
2009年，我们则要求调整节奏，加快步速。避开竞争对手主打的成功人士、高贵身份，诉求拼搏成长、新贵新生活，切割出一块细分市场；不选择追求稳定、要求苛刻的大商贸公司，而是选择了有思想、有冲击力、愿与厂家共同成长的经销商；针对终端担心卖不掉、占资金的心理，承诺无条件退货，一个别终端允许付一半款进货，打消顾虑；制定了严格的工作制度和详细的工作推进方案，每周进行评比总结。
以往做市场的一招一式都是传统打法，调整之后我们则要求增加噱头，短平快、斩立决，形成冲击力和传播效应，全力造势。
比如铺货，原来都是分组分区域铺货，全面撒开，1周铺开了1条街也没人注意；现在则是把所有人员车辆化零为整，浩浩荡荡地集中铺货，2天就把1条街铺满，就会引起关注，然后队伍再化整为零。
原本做促销是1天1场活动，连续做7天，而现在则是1天做5场，只做3天；原来的广告是每天1遍，天天都有，现在的广告是1天几遍，隔天播放。
以往开订货会，通常都是由经销商的业务员发出请柬，现在则要求必须由厂方人员发放，对犹豫不决者，轮番打电话沟通，对一些客户还亲自用车接送，结果就大不相同了。
这些小招式的改变，使G品牌增加了势能，一举一动都引起市场的高度关注，对渠道、对消费者、对周边市场形成了较大的吸引力。
态度转变：从顾虑重重到见魔降魔
郑州市场的总经销D公司资金实力雄厚，但缺乏开拓精神，业务团队都是驾驶员兼业务员，纯粹是搭着某成熟品牌的顺风车，D公司才得以维持行业地位。
该公司敢于在厂方有促销的时候 大量吞货，却不愿主动开拓市场，等着厂方把市场做起来吃现成的。G公司品牌处于弱势地位，亮点市场要求高铺货率、高占有率，终端开发任务很重，又要不断开展促销活动，D公司明显不适应。
但大区经理惮于回款压力，不敢改变现有的经销模式，虽然也开发了几个客户。但做的都是辅助产品，主导产品俨然蜗牛一般在D公司手里慢慢爬行，一年下来连最基本的铺货率都达不到，很多营销活动都悬在空中不能落地。
2009年，我们及时找D公司沟通，要求扩大业务队伍，建设分销网络，完成各阶段铺货和终端开发任务，但烂泥扶不上墙，大限到期时，D公司依然无法完成目标。我们果断把郑州分成6个区域，以特约经销商的名义开发了5家客户，每家客户经销1个区域，享受与总经销相同的政策。
为了照顾D公司的情绪，仍然保留其总经销商名义，但只有一个经销区域，其他5家客户的销量算D公司的任务(我们改变了销售奖励政策，总销量奖励微平其微)。
业务队伍也分成6组，同时展开销售竞赛，仅用2个月时间，铺货率就达到了70％，重点终端的占有率也达到了60％，市场氛围很快形成，为后面的促销活动、广告宣传做了坚实的铺垫。
进入淡季后，公司以渠道改革的名义，取消总经销，D公司和其他5家特约商一起都转为配送中心。5家特约商转化成一级配送中心以后，高度兴奋，配合度和执行力明显增强，而D公司也改进不少。事实证明，6家客户共同撑起了亮点市场。
点亮市场：从无从下嘴到到亮点思维
以往为做而做，郑州那么大，从哪里亮起来呢?无从下嘴。
对于企业而言，亮点市场可以是一个区域，对于大区而言，亮点市场可以是一个城市；对于城市而言，亮点市场可以是一条街道、一个终端。
告诉员工，“亮点”来自于各个小单元、各自的日常工作，亮点市场可大可小，业务体系要积极制造亮点，让大大小小的亮点市场形成群星闪耀，带动销售全局。
前后两次建设亮点市场，策略上或许没有太大改变，只是将每一件工作做得更细致、更周到，但每一处细微的领先，累积起来就可能是质的飞跃。
拿下的不只是一块阵地
很多企业所到之处，都会建设“亮点市扬”或“样板市场”，有的成功，有的失败。失败林林总总，最根本的原因是对亮点市场的认识不一致。
如今很多企业的销售经理甚至是高层领导，对“亮点市场建设”已经不屑一顾。销售人员一听领导要攸亮点，都会窃窃发笑，认为是“形式主义”。
这些人只看到榜样的光环，却看不到榜样背后的无穷力量，以及在树立榜样过程中产生的巨大边际效应，矫枉过正过了头。
1 鼓舞士气。信心不足会影响决心，决心不足会影响成败。特别是面对强势的竞争对手，面对新的区域，我们能否立足?我们的产品能否打开销路?销售队伍心中没底，经销商更是观望拖延。这时一个火红的市场点亮了，业务队伍敢攻城掠寨，渠道也有了进货谋利的信心。
2 打消市场疑虑。消费者对商品的购买决策需要经历如下四个阶段：顾虑、了解、观望、尝试。亮点市场营违的热烈销售氛围，可以引起强大的跟随效应，使消费者快速通过顾虑、了解、观望阶段，直接进行购买体验，因为消费者是从众的。
3 创造模式。销售是一门实践的学问，集中资源做亮点市场可以很快总结经验，一系列难题能在短时间内集中暴露、检验和完善，少走弯路，迅速复制推广。
4 聚焦传播效应。我们集中资源在亮点市场发力，形成浓厚的销售氛围，就会得到消费者、终端、渠道、行业及媒体的高度关注，我们的产品地位、企业形象会直线上升，我们在其他地方的宣传和目标，也将以亮点市场的高度来参照，所以亮点市场的广告效应具有很强的杀伤力。
5 培养队伍。亮点市场建设虽然投入大，但指标高、任务重，管理严格，可谓困难多、问题多。营销队伍在这里经受严峻考验，是锻炼学习的好机会，终将为其他市场输送骨干力量。