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为什么“平衡计分卡”没像很多时髦的思想和工具一样“昙花一现”，而是进发出旺盛的生命力?
平衡记分卡诞生正好20周年。1992年初，罗伯特·卡普兰和大卫诺顿在《哈佛商业评论》1／2月号上发表了他们第一篇有关“平衡计分卡”管理体系的文章《平衡计分卡——良好绩效的测评体系》，据此，被《哈佛商业评论》称之为“75年来最伟大的管理工具”的平衡计分卡“横空出世”。此后，大师先进理念和优秀企业卓越管理实践的碰撞，加之对其他一流管理思想和管理咨询工具方法的兼容并蓄，推动了平衡计分卡体系“与时俱进，不断完善”。
与问世之初相比，“平衡计分卡”管理体系不论是在操作性还是系统性方面，都发生了根本性的改变，以至于卡普兰教授都说：“要不是平衡计分卡这一名称已根深蒂固，否则改用其他名称或许更能体现目前的特征。”那么“平衡计分卡”管理体系具体发生了哪些改变?为什么会发生这些改变?为什么“平衡计分卡”并没有像很多时髦的思想和工具一样“昙花一现”，而是进发出旺盛的生命力?
解答：
平衡计分卡管理体系已经经历了三个发展阶段：从企业绩效评估领域的“平衡理念”(平衡计分卡阶段)，发展为用于战略描述、沟通和执行评价的可操作工具(战略地图阶段)，到最终完善成为保证战略执行的系统(战略中心型组织阶段)。
1、平衡计分卡阶段：
针对传统企业绩效测评单一依赖财务指标，只能反映滞后、短期财务业绩，无法全面、真实反映企业绩效，甚至误导企业采取牺牲长远利益的短期行为的问题，罗伯特·卡普兰教授和大卫·诺顿博士在对美国12家业绩衡量领先企业(包括通用电气、杜邦、惠普、苹果、美国标准石油、加拿大壳牌、南方贝尔、AMD、EDS等)进行了为期一年的研究后，提出了“以存在有关键驱动关系的多维度指标，全面衡量企业绩效”的理念：通过明确财务业绩的关键驱动因素，从中提取过程、领先指标作为财务指标的补充，以多维度衡量企业绩效，并且确定了四个具有关键驱动关系的维度：财务维度、客户维度、内部流程维度和学习成长维度。
由于“平衡计分卡”一提出了要实现“滞后指标和领先指标、长期指标和短期指标、财务指标和非财务指标、内部指标和外部指标”的平衡理念，因此一经问世就引起了理论界和企业界的广泛关注和浓厚兴趣。但是，平衡计分卡推出之初，主要还停留在静态的理念层面，而对于如何确定互相驱动的关键维度和因素，以及如何筛选和归类关键绩效指标则很少涉及。客观地说，平衡计分卡系统性和可操作性的缺失，一定程度上导致了部分“粉丝”企业甚至管理咨询公司理解上的偏差和使用上的混乱。
2、战略地图阶段：
卡普兰曾就《平衡计分卡——良好绩效的测评体系》一文有过这样的评价：“虽然无意收回，但是我们的想法却发生了改变，……当时对战略问题考虑不足”。平衡计分卡发展到战略地图阶段的最重要标志，就是包括独特的客户价值定位和运营组合的企业战略被描述为平衡计分卡的“灵魂”，根据战略地图提取的平衡计分卡衡量指标体系，要能够反映出企业的独特战略并测评战略执行状况。“使命、愿景、战略及其目标——战略主题——因果关系论证——战略地图——平衡计分卡(各维度目标、指标、指标值)——行动方案”这一技术路径的明确，从根本上解决了关键驱动维度和因素确定以及平衡计分卡衡量指标的筛选和归类问题。
此外，战略地图实现了战略的“可视化”，有利于跨部门、跨层级的战略沟通。在这一阶段，“平衡计分卡”管理体系有效吸纳了以迈克尔·波特为代表的战略定位学派的思想：强调通过客户价值分析、内部能力、资源和外部环境分析(包括和竞争对手优劣势对比)，来向客户提供差异化价值组合，实施战略定位；同时依据战略定位“在各项运营活动之间建立一种配称，从而建立一个环环相扣、紧密联接的链，将模仿者拒之门外，使其很难复制”。此外，在战略分解、目标确定、指标提取方法上，也充分借鉴了咨询机构较普遍使用的战略解码法、关键成功因素提取法等工具方法。
3、战略中心型组织阶段：
如何保证战略有效执行?“战略地图+平衡计分卡”作为战略执行工具，一定程度上解决了战略描述和沟通、战略分解和执行评价问题，但还远不能满足众多企业寄希望平衡计分卡体系来保证战略有效执行的需要，他们可能要面对的问题有：1、如何依据战略执行的结果对战略所依据的假设条件和关键驱动因素之间的因果关系进行验证?2、如何有效激励核心员工将工作重点聚焦在战略执行上?3、如何解决好业务之间、业务和资源支持之间、不同层级目标之间的战略协同?这是战略执行中最核心的问题。4、平衡计分卡管理体系的推行，战略中心型组织的建立，无异于一场管理变革，如何有效管理这场变革?
一些优秀企业创造性地使用平衡计分卡来应对以上问题。卡普兰和诺顿对成功管理实践进行了归纳和提升，并积极吸纳了科特的变革管理思想及有关执行、协同管理的最新研究成果和管理实践，提出了构建战略中心型组织解决战略执行问题的具体方案，并明确了战略中心型组织管理战略执行的五项原则：1、高层领导推动变革；2、把战略转化为可操作的行动；3、使组织围绕战略协同化；4、让战略成为每个人的日常工作；5、使战略成为持续性流程。战略中心型组织的提出标志着“平衡计分卡管理体系”升级为由战略描述，战略分解、战略沟通，战略协同、战略执行评价和反馈，战略激励、战略修正构成的，以战略为中心，将各个隔离的管理体系整合成一体化的战略执行管理循环系统。
坦率地说，作为学院派理论创新产物的“平衡计分卡”，其演变过程中展现的“管理创新度”与其学术地位不太匹配：关键驱动关系概念可以同咨询公司常用的关键成功因素鱼骨图分解相对应；战略描述主要借鉴了战略定位学派的思想；战略中心型组织更是战略管理、变革管理、执行、协同管理最新理论研究和先进管理实践的综合体。而就其最具创新意义的平衡四维度和战略地图而言，四因素的适用对象需要斟酌：对于垄断尤其资源垄断企业来说，客户满意度和财务之间的驱动关系是个“传说”，对于机会牵引下快速扩张的企业来说，平衡或许是个“陷阱”；而战略地图的战略描述作用，全球很多大公司内部也有相似功能的战略管理工具相对应，诸如IBM的BLM(业务领导模型)等。但是这丝毫没有影响其成为全球最具影响力的管理创新之一，和那些昙花一现的先进管理创新和理念相比，更是展现出持久旺盛的生命力。为什么?三阶段的演变过程，揭示出其关键原因所在：“针对问题，与时俱进；兼容并蓄，海纳百川”。
责编／谢海峰
平衡记分卡诞生正好20周年。1992年初，罗伯特·卡普兰和大卫诺顿在《哈佛商业评论》1／2月号上发表了他们第一篇有关“平衡计分卡”管理体系的文章《平衡计分卡——良好绩效的测评体系》，据此，被《哈佛商业评论》称之为“75年来最伟大的管理工具”的平衡计分卡“横空出世”。此后，大师先进理念和优秀企业卓越管理实践的碰撞，加之对其他一流管理思想和管理咨询工具方法的兼容并蓄，推动了平衡计分卡体系“与时俱进，不断完善”。
与问世之初相比，“平衡计分卡”管理体系不论是在操作性还是系统性方面，都发生了根本性的改变，以至于卡普兰教授都说：“要不是平衡计分卡这一名称已根深蒂固，否则改用其他名称或许更能体现目前的特征。”那么“平衡计分卡”管理体系具体发生了哪些改变?为什么会发生这些改变?为什么“平衡计分卡”并没有像很多时髦的思想和工具一样“昙花一现”，而是进发出旺盛的生命力?
解答：
平衡计分卡管理体系已经经历了三个发展阶段：从企业绩效评估领域的“平衡理念”(平衡计分卡阶段)，发展为用于战略描述、沟通和执行评价的可操作工具(战略地图阶段)，到最终完善成为保证战略执行的系统(战略中心型组织阶段)。
1、平衡计分卡阶段：
针对传统企业绩效测评单一依赖财务指标，只能反映滞后、短期财务业绩，无法全面、真实反映企业绩效，甚至误导企业采取牺牲长远利益的短期行为的问题，罗伯特·卡普兰教授和大卫·诺顿博士在对美国12家业绩衡量领先企业(包括通用电气、杜邦、惠普、苹果、美国标准石油、加拿大壳牌、南方贝尔、AMD、EDS等)进行了为期一年的研究后，提出了“以存在有关键驱动关系的多维度指标，全面衡量企业绩效”的理念：通过明确财务业绩的关键驱动因素，从中提取过程、领先指标作为财务指标的补充，以多维度衡量企业绩效，并且确定了四个具有关键驱动关系的维度：财务维度、客户维度、内部流程维度和学习成长维度。
由于“平衡计分卡”一提出了要实现“滞后指标和领先指标、长期指标和短期指标、财务指标和非财务指标、内部指标和外部指标”的平衡理念，因此一经问世就引起了理论界和企业界的广泛关注和浓厚兴趣。但是，平衡计分卡推出之初，主要还停留在静态的理念层面，而对于如何确定互相驱动的关键维度和因素，以及如何筛选和归类关键绩效指标则很少涉及。客观地说，平衡计分卡系统性和可操作性的缺失，一定程度上导致了部分“粉丝”企业甚至管理咨询公司理解上的偏差和使用上的混乱。
2、战略地图阶段：
卡普兰曾就《平衡计分卡——良好绩效的测评体系》一文有过这样的评价：“虽然无意收回，但是我们的想法却发生了改变，……当时对战略问题考虑不足”。平衡计分卡发展到战略地图阶段的最重要标志，就是包括独特的客户价值定位和运营组合的企业战略被描述为平衡计分卡的“灵魂”，根据战略地图提取的平衡计分卡衡量指标体系，要能够反映出企业的独特战略并测评战略执行状况。“使命、愿景、战略及其目标——战略主题——因果关系论证——战略地图——平衡计分卡(各维度目标、指标、指标值)——行动方案”这一技术路径的明确，从根本上解决了关键驱动维度和因素确定以及平衡计分卡衡量指标的筛选和归类问题。
此外，战略地图实现了战略的“可视化”，有利于跨部门、跨层级的战略沟通。在这一阶段，“平衡计分卡”管理体系有效吸纳了以迈克尔·波特为代表的战略定位学派的思想：强调通过客户价值分析、内部能力、资源和外部环境分析(包括和竞争对手优劣势对比)，来向客户提供差异化价值组合，实施战略定位；同时依据战略定位“在各项运营活动之间建立一种配称，从而建立一个环环相扣、紧密联接的链，将模仿者拒之门外，使其很难复制”。此外，在战略分解、目标确定、指标提取方法上，也充分借鉴了咨询机构较普遍使用的战略解码法、关键成功因素提取法等工具方法。
3、战略中心型组织阶段：
如何保证战略有效执行?“战略地图+平衡计分卡”作为战略执行工具，一定程度上解决了战略描述和沟通、战略分解和执行评价问题，但还远不能满足众多企业寄希望平衡计分卡体系来保证战略有效执行的需要，他们可能要面对的问题有：1、如何依据战略执行的结果对战略所依据的假设条件和关键驱动因素之间的因果关系进行验证?2、如何有效激励核心员工将工作重点聚焦在战略执行上?3、如何解决好业务之间、业务和资源支持之间、不同层级目标之间的战略协同?这是战略执行中最核心的问题。4、平衡计分卡管理体系的推行，战略中心型组织的建立，无异于一场管理变革，如何有效管理这场变革?
一些优秀企业创造性地使用平衡计分卡来应对以上问题。卡普兰和诺顿对成功管理实践进行了归纳和提升，并积极吸纳了科特的变革管理思想及有关执行、协同管理的最新研究成果和管理实践，提出了构建战略中心型组织解决战略执行问题的具体方案，并明确了战略中心型组织管理战略执行的五项原则：1、高层领导推动变革；2、把战略转化为可操作的行动；3、使组织围绕战略协同化；4、让战略成为每个人的日常工作；5、使战略成为持续性流程。战略中心型组织的提出标志着“平衡计分卡管理体系”升级为由战略描述，战略分解、战略沟通，战略协同、战略执行评价和反馈，战略激励、战略修正构成的，以战略为中心，将各个隔离的管理体系整合成一体化的战略执行管理循环系统。
坦率地说，作为学院派理论创新产物的“平衡计分卡”，其演变过程中展现的“管理创新度”与其学术地位不太匹配：关键驱动关系概念可以同咨询公司常用的关键成功因素鱼骨图分解相对应；战略描述主要借鉴了战略定位学派的思想；战略中心型组织更是战略管理、变革管理、执行、协同管理最新理论研究和先进管理实践的综合体。而就其最具创新意义的平衡四维度和战略地图而言，四因素的适用对象需要斟酌：对于垄断尤其资源垄断企业来说，客户满意度和财务之间的驱动关系是个“传说”，对于机会牵引下快速扩张的企业来说，平衡或许是个“陷阱”；而战略地图的战略描述作用，全球很多大公司内部也有相似功能的战略管理工具相对应，诸如IBM的BLM(业务领导模型)等。但是这丝毫没有影响其成为全球最具影响力的管理创新之一，和那些昙花一现的先进管理创新和理念相比，更是展现出持久旺盛的生命力。为什么?三阶段的演变过程，揭示出其关键原因所在：“针对问题，与时俱进；兼容并蓄，海纳百川”。
责编／谢海峰