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“根正苗红”的快递业新星，为什么就突然陨落了呢?
回首陈平在快递行业已奋斗了的9年，有人说，“知道陈平，是因为知道宅急送；知道星晨急便，是因为陈平”。这句话很好地诠释了陈平的事业轨迹。
1993年，陈平从日本留学归来后创办宅急送的前身——北京双臣快运有限公司，他与哥哥陈东升各出资30万元。1995年，日本一城(株式会社)参与合资。2002年，宅急送营收突破亿元大关。由于陈平与家族内部在“是否介入小件快递”业务的观点上产生矛盾并激化，2。09年元旦期间，陈平离开一手创办并呕心沥血多年的宅急送。
2009年3月初，年近50的陈平再次创业，新公司星辰急便成立。对于自己的二次创业，陈平只给自己“5年多一点”的时间：“到2015年，也就是我55岁生日的时候，如果没有成功，我就认命。”
2010年3月，仅创立一年的星晨急便就获得阿里巴巴集团的数千万元入资。去年10月，陈平急于拓展快递业务，花数千万元“大口”吞下鑫飞鸿快递有限公司，更名为“星晨急便鑫飞鸿”。
但现在，陈平创立星晨急便时“三五年要成功”的目标已然破灭，然而，他并不认为自己操之过急。星晨急便成立之初，他说，“宅急送的成功是花了十几年时间，可当时的创业属于‘四无’：无资金、无项目、无经验、无人才。现在钱也有了，经验也有了，什么都有了。”
陈平所说的“钱有了”，是指从宅急送走的时候，他的两个哥哥给他的一笔钱。陈平出走时，有一帮宅急送的人员跟随，这就是他所说的“有人才”。而“有项目”，就是电子商务配送，这里的电子商务包括了店购、网购、申购、3G手机购物和DM购物。
而如今，陈平和他的星晨急便留给业界的疑问是：有阿里巴巴的资本人股，有宅急送比较成功的管理经验，可以称得上“根正苗红”的快递业新星，为什么就突然陨落了呢?
为圆梦二次创业
2007年，宅急送营业额达到13个亿，而铁道部下属的中铁快运营业额仅8个亿，民航快运6个亿，合资公司大通7个亿。宅急送是这个行业里名副其实的老大。
但是，2007年邮政法对快递公司放开经营信件业务，对顺丰等民营小件快递公司是一个极大的促进。当时做小件业务的快递公司主要有顺丰、圆通和申通等等。2004年顺丰的营业额和宅急送不相上下，但是2007年顺丰营业额42亿，而2007宅急送的营业额只有13亿，并且“已经到顶了”。
2008年年初，陈平看到电子商务的蓬勃发展，看好小件快递几何级的增长需求，决定对宅急送原有业务进行改革和转型，在原来的包裹运输为主的业务结构上，新设置小件快递业务部。
业务转型的决心一旦下了之后，2008年从1月份到9月份，雷厉风行的陈平给公司新招员工1万人，增设了两千多个网点，买了400多辆车，2000多台电脑。陈平设想，把宅急送的业务架构掰成两块，一块是老业务，一块是为电子商务服务的小件快递。
陈平对新业务的倾心和期待是显而易见的。这次业务转型光硬件投资就花了6000万，再加上工资、软件的支出，需要的资金相当可观。由于融资受阻，宅急送老业务无法承受新业务如此抽血，新业务不能马上见效，8、9月份公司出现资金紧张。而此时，家族内部的矛盾又被激化，个性强硬的陈平成为了家族的对立面。
2008年9月，宅急送激进的转型举措陷于停滞，陈平意识到自己应该离开了。12月3日，陈平提出分家。随后一个月时间里家产就分配停当，陈平3000万投人的资产，按照1：1的比例从宅急送抽出，其中1000万用100辆车折算，2000万现金。
2009年1月3日，陈平从宅急送独立出来。3月初，年近50的陈平再次创业，新公司星晨急便成立。
对于重新创业，陈平说，“不是赌气，不是分裂，不是财迷”，是为了没有实现的理想和梦想。在这个新的公司里，他拒绝了家族股东，他将49％的股权给了与他一起创业的管理层及其他股东。而且星晨急便选择以电子商务为突破口进入快递市场，只做小件快递业务。
为什么快件、小件业务现在这么有生命力?就是因为电子商务发展得太快了。2008年金融危机爆发，电子商务成交额反而增长了190％!
陈平坚信市场前景无限广阔。他说没有人会比他更懂如何将互联网与快递业务无缝对接起来。“当年我在宅急送没有实现的‘三上’梦想——上市、上天(有飞机)、上榜(进入中国企业500强)，在星晨急便一定能实现。”
试水新模式
当时，卓越、京东商城等电子商务公司出于配送的考虑，都相继成立了自己的物流配送队伍，但这毕竟是少数。“电子商务运营商纷纷成立物流公司，但成立的这些物流公司效果又不理想，所以很希望进入这个领域。”
在陈平看来，电子商务是做金矿，而物流公司则是在金矿旁边卖工具，只是分工不同，有的卖次日达、隔日达，有的卖代收货款，但是却缺乏专门为电子商务设计的服务模式。
“这样的物流公司不可能跟上电子商务的发展，电子商务可能需要当天返款、需要分仓等等，但是现在衔接得很差，和美国先进的物流公司相比，我们的差距很大。这其中的无缝衔接问题，确实制约了电子商务的发展。”陈平认为，这一缺失正是星晨急便的“可乘之机”。
经过大半年的运营，星晨急便推出了“配送+代收+分仓+三次销售”等业务，这些都是针对电子商务用户设计的产品。
比如，在传统物流里面，分仓是个很普通的概念，但星晨急便的“分仓”是根据电子商务的特点来设计的。相较于实体店铺的购物消费，电子商务的退换货率很高，有的企业甚至达到30％。如果有退货，物流公司还要把消费者拒收的产品送回到发货点，那么会送货时收一次费，退货时再收一次物流费，从而增加电商的成本。
而陈平设计的模式是，当货物到达时如果客户拒收，快递员会直接把电话拨到供应商的客服后台，让消费者与客服沟通，完成二次销售。如果客户仍然拒收，快递员可以把货物拿回来免费放在星晨急便的当地仓库，当下次再有销售需求的时候，直接从分仓处再次发货，形成第三次销售。这就是“分仓”和“三次销售”。但这种模式也不那么容易玩得转：一旦退换货品的数量急剧增加，而货品的流动速度变慢、再次销售的机会减少，随之产生的仓储成本的增加不是一个小问题。
在成立星晨急便之前，陈平还专门去研究“客户体验究竟是什么”。“互联网企业都把客户的感受和体验放在第一位，不管是腾讯，还是淘宝、易趣和当当，而传统企业是把管理放在第一位。”出于对客户体验的重视，星晨急便相继开发出了“喜刷刷”、“一键通”等产品，比如在代收货款时，消费者甚至可以直接在快递人员携带的POS机上刷卡完成支付，这无疑提升了消费者的购物体验。
这一新模式也吸引了阿里巴巴。也 就是在2010年3月，阿里巴巴集团宣布正式战略投资星晨急便。其主要目的，就是运用数据分享等方法，以实现更多物流企业与电子商务无缝对接，帮助淘宝上的客户从贴运单、寄快递、管货发货等重复性的劳动中解放出来，完成从淘宝订单流转到实物包裹递送的服务标准的统一，最终提升消费者的网上购物体验。
合作开启之后，星晨急便的“实体分仓”系统会帮助淘宝在北京地区开展分仓配送业务，实体分仓将淘宝平台上卖家的商品进行统一的进货、仓储、分拣、合包、配送、结算和保险等管理；星展急便的“嘻刷刷”产品，将和支付宝合作，向市场投放移动POS机，为淘宝用户提供线下到付货款的代收款等增值服务。
第一次转型：从仓到配
事实上，星晨急便在2010年3月，就大手笔地在上海、北京、广州、江苏和海门租下了5个仓，规模都在四五千平米左右。
但接下去的5个月陈平就发现不对了：人仓的并非B而都是C，“没有真正的网站进来，都是网上开店的人”。80％的B2C网站都在或有意自己做配送，“跟他们硬抢是抢不来的。”
其中包括淘宝网的那些商家。
“我发现一个拦路虎，淘宝很多卖家就是四通一达(申通快递、圆通速递、中通速递、汇通快运、韵达快运)的加盟商，既是淘宝卖家又是四通一达的加盟商，他的货绝不会发给星晨急便，而阿里并没有物流的支配权。我们的客户实际上是我们的对手，我们怎么可能斗得过。”陈平说。
“这个阶段，没有一家B2C网站会把自己的仓储中心外包出去。”当时有凡客仓储负责人说，因为没有一家第三方仓储能满足电子商务网站的需求。与之佐证的，是几乎所有的垂直网站都在自己建仓，哪怕日单量只有300来单。
举个最简单的例子，传统仓储5万平米的仓库最多有60个员工，最多只有七八个操作流程。而以凡客为例，其一个2万平米的仓库至少有300个员工，仓储流程多达20个环节。这其中不仅仅需要手持终端等硬件设备，更重要的是员工管理、流程优化以及对仓储数据的实时追踪。外包仓储很可能的后果，就是一个SKU卖光了，三五天内没人报，结果就会影响销售。
在参观完几个B2C网站的仓储后，陈平觉得星晨急便暂时还做不了这块：这个流水线太复杂了。2010年底，陈平停掉了仓储业务，5个仓库易手。
在宣布成立将近2年后，星晨急便不得不再找出路。但出路在哪里?
2011新年刚过，业内传言：星晨急便出师不利，退守“别人不要的市场”。比如在北京，星晨急便走向了五六环之外。这种貌似“失败”的信号，恰恰是星展急便新的战略路线：别人做不到的地方，他们去做。这不仅指中心城市的远郊区县，也指二三线城市甚至县乡镇。
陈平形容这种策略是在缝隙里服务。“那些落地配公司不去、B2C的直营团队也不去的地方，星展急便去。”
然而，为什么等到星晨急便来做这事?业内人士指出市场上的快递公司之所以不愿意覆盖远郊区县，是因为同样送一单，去远郊区县交通成本高，而且上游的B2C网站又拼命压低配送价格。这导致各个落地配公司一直都长不大。
陈平覆盖成本的方法，是把人力集中在B2C网站目前薄弱的地区，比如其有100人的直营团队覆盖市区，星晨急便就把100人全部集中在郊区。其报价也是不同情况不同对待：同城每单8块，地市、县的配送价格则相对是12元每单以及15块以上。即使这样的报价，B2C网站也并不认为很贵，“现在B2B、淘宝的同城报价也就这样”。这一报价提供的服务仅是“配送”，不包括入室试穿等等的软性服务。
在做落地配的同时，星晨急便还有“区域配”的产品线：比如承接大武汉地区的业务，但配送的1000单中，集中在武汉市的或许不到一半，男一半则是其远郊区县。
“云快递”之病
处于初创阶段的星展急便，为了实现较快的规模扩张，很自然选择了加盟的模式，在创立短短几个月时间里就发展了1400多家加盟商。由星晨急便总部控制的“主干道”，与处于配送环节末端的加盟商们，一道结成星展急便这张网。
但陈平一直想与其他加盟模式区别开来，他想把总部控制的主干道及背后IT支持系统做成一个“云服务”的快件处理和信息处理平台。陈平创造的“云快递”平台，是将公司的运营口岸、分拨、班车等中转资源全面向社会开放，无论是直客、同行还是加盟网点都可以在“云快递”平台上实现货物的全国配送。
如此一来，加盟商就可以自己去开发当地的客户，收取的快件及信息搭上星晨急便这个平台送达目的地时，星晨急便的收入即是快件的“流量费”(平台使用费)，而异地协助完成“最后一公里”派送的加盟商，也可以通过这个平台的结算功能，从发件的加盟商那里得到补贴。这听起来与其他加盟体制的快递运营商并无二致，只不过星晨急便不靠卖“快递单”来赚钱，它收取的是平台的使用费。
陈平认为：“云快递的模式其实就是加盟模式。快递业的发展未来必定要延伸至县、镇、乡。中国幅员辽阔，任何一家快递公司都不可能把自建网点延伸到那么深，没有企业能承受如此之大的成本投入，加盟模式是必然趋势。我一直坚信，加盟模式必然成为唯一的、中国快递特有模式。”
但是，星晨急便的灭顶之灾，却与加盟商积压货款有莫大干系。
随着消费观念的日趋改变，越来越多的买卖双方开始通过快递代收货款进行交易，直接导致了代收货款业务中流通的资金越来越高，2011年全国代收贷款金额便已达500亿，并每年以超过30％高速增长。如此一来，快递流通环节的资金就变得非常的充裕。当大量的资金在一家没有资金责任意识与风险控制机制的公司中流通的时候，经营者通常都会放松对资本的警惕，这无异于开启了潘多拉盒。昨日的DDS与今日的星晨急便主是前车之鉴。
除此以外，代收货款业务还存在客观的资金流通风险。常规的快递只是对货物的流通进行管理，而代收货款却要对现金的返还进行监管，如果管理不善就会发生投递员或者加盟点卷款的情况。所以目前国内快递领域中以加盟为主的代表公司四通一达(申通、圆通、中通、汇通、韵达)均未开通全国代收货款业务，直营模式的代表顺丰也只是有选择性的开通代收货款服务。
而星晨急便提出的“云快递”平台，便是把发货方与派送方视同电子商务交易中的卖方与买方，即上游承接海量发货源，下游分配给诸多快递公司。下游备快递公司从“云快递”平台获取货物及订单信息，派送给买方。如果存在代收货款，还需要将货款汇总到“云快递”平台，由平台的信息系统统一给卖方结算。总而言之，“云快递”就是想做所有电商的快递管家，为电商组合优质的快递方案，管理订单信息，管理资金回笼。
这么说来，“云快递”天生就不是直营模式，代收货款业务的安全难以保 障。
冒险一搏鑫飞鸿
如今，绝大多数人的判断是，星晨急便的“坠落”元凶是收购鑫飞鸿的结果所致，是鑫飞鸿拖垮了星晨急便脆弱的资金链。陈平无法向所有人表明，收购鑫飞鸿其实只是自己试图用迂回战术拯救星晨急便。凭借多年深入快递行业敏锐的洞察力，陈平在坚守电子商务的同时盯上了“百姓的包裹”这个领域。“这是合并鑫飞鸿的真正初衷。”
2011年10月，陈平急于拓展快递业务，花数千万元“大口”吞下鑫飞鸿快递有限公司。
当时，星展急便主要做针对B2C客户的代收货款业务(COD)，而鑫飞鸿则以商务快递和百姓包裹见长，前者在华北发展，后者以华南为基地，向华东辐射。两者的结合使得星晨急便由一家区域性的快递企业迅速成为拥有全国网络的快递企业。
陈平说，他看好鑫飞鸿的两大优势：一是鑫飞鸿在华南、华东拥有一定的基础，其快递在华南地区可以实现“当日达”，在华东地区可以实现“次日达”；其次，鑫飞鸿虽然是以加盟为主的快递企业，但旗下拥有50多个直营的分拨中心，这是一块优良的资产。
两家公司是优势互补。未合并前星晨急便速递和鑫飞鸿速运的总业务量为13万件／天左右，合并之后，快件量增加至17万件／天。合并后的公司中转站增至150个，网点扩充至3800个，全国可实现隔日递。
不过，这场联姻并不被业内看好。中国快递物流咨询网首席咨询师徐勇认为，陈平把星展急便的核心业务——代收货款嫁接在鑫飞鸿这支以加盟商为主营模式的队伍上，本身就错了，
“代收货款就是要直营快递去做，放给加盟商风险不好控制，弄不好获得的不是资源，而是风险。”
但陈平非常看好这次合作，由于并购鑫飞鸿并没有获得董事会的批准，于是他放手一搏，以个人的身份与鑫飞鸿签订合同——如果双方合作顺利，并购整合有成效，陈平将会向董事会再次提出申请，并说服董事会将此次并购公开化，上升到公司层面。
这显然已是一场对赌。如果赌赢了，陈平将获得鑫飞鸿这个平台，如果输了，陈平不但自己掏2200万元，而且还将引来诸多争议。
只是，两个公司合并后，管理上矛盾很大。陈平收购鑫飞鸿之后，带来了潘多拉、K8两套管理系统，而鑫飞鸿原本应用E3系统，几套不同的系统同时运行，阻力很大。两边的管理人员都在抢单子，内耗严重。同时，陈平从宅急送带过来的管理人员只有直营工作经验而没有管理加盟商的经验，其出台的一系列招商制度、管理制度遭遇到了加盟商和鑫飞鸿管理人员的反对。
后来，由于合作并不理想，资金的缺口越来越大。而正因为董事会并没有批准这项并购，因此不肯掏钱给鑫飞鸿，从而最终导致了连锁反应。
回首陈平在快递行业已奋斗了的9年，有人说，“知道陈平，是因为知道宅急送；知道星晨急便，是因为陈平”。这句话很好地诠释了陈平的事业轨迹。
1993年，陈平从日本留学归来后创办宅急送的前身——北京双臣快运有限公司，他与哥哥陈东升各出资30万元。1995年，日本一城(株式会社)参与合资。2002年，宅急送营收突破亿元大关。由于陈平与家族内部在“是否介入小件快递”业务的观点上产生矛盾并激化，2。09年元旦期间，陈平离开一手创办并呕心沥血多年的宅急送。
2009年3月初，年近50的陈平再次创业，新公司星辰急便成立。对于自己的二次创业，陈平只给自己“5年多一点”的时间：“到2015年，也就是我55岁生日的时候，如果没有成功，我就认命。”
2010年3月，仅创立一年的星晨急便就获得阿里巴巴集团的数千万元入资。去年10月，陈平急于拓展快递业务，花数千万元“大口”吞下鑫飞鸿快递有限公司，更名为“星晨急便鑫飞鸿”。
但现在，陈平创立星晨急便时“三五年要成功”的目标已然破灭，然而，他并不认为自己操之过急。星晨急便成立之初，他说，“宅急送的成功是花了十几年时间，可当时的创业属于‘四无’：无资金、无项目、无经验、无人才。现在钱也有了，经验也有了，什么都有了。”
陈平所说的“钱有了”，是指从宅急送走的时候，他的两个哥哥给他的一笔钱。陈平出走时，有一帮宅急送的人员跟随，这就是他所说的“有人才”。而“有项目”，就是电子商务配送，这里的电子商务包括了店购、网购、申购、3G手机购物和DM购物。
而如今，陈平和他的星晨急便留给业界的疑问是：有阿里巴巴的资本人股，有宅急送比较成功的管理经验，可以称得上“根正苗红”的快递业新星，为什么就突然陨落了呢?
为圆梦二次创业
2007年，宅急送营业额达到13个亿，而铁道部下属的中铁快运营业额仅8个亿，民航快运6个亿，合资公司大通7个亿。宅急送是这个行业里名副其实的老大。
但是，2007年邮政法对快递公司放开经营信件业务，对顺丰等民营小件快递公司是一个极大的促进。当时做小件业务的快递公司主要有顺丰、圆通和申通等等。2004年顺丰的营业额和宅急送不相上下，但是2007年顺丰营业额42亿，而2007宅急送的营业额只有13亿，并且“已经到顶了”。
2008年年初，陈平看到电子商务的蓬勃发展，看好小件快递几何级的增长需求，决定对宅急送原有业务进行改革和转型，在原来的包裹运输为主的业务结构上，新设置小件快递业务部。
业务转型的决心一旦下了之后，2008年从1月份到9月份，雷厉风行的陈平给公司新招员工1万人，增设了两千多个网点，买了400多辆车，2000多台电脑。陈平设想，把宅急送的业务架构掰成两块，一块是老业务，一块是为电子商务服务的小件快递。
陈平对新业务的倾心和期待是显而易见的。这次业务转型光硬件投资就花了6000万，再加上工资、软件的支出，需要的资金相当可观。由于融资受阻，宅急送老业务无法承受新业务如此抽血，新业务不能马上见效，8、9月份公司出现资金紧张。而此时，家族内部的矛盾又被激化，个性强硬的陈平成为了家族的对立面。
2008年9月，宅急送激进的转型举措陷于停滞，陈平意识到自己应该离开了。12月3日，陈平提出分家。随后一个月时间里家产就分配停当，陈平3000万投人的资产，按照1：1的比例从宅急送抽出，其中1000万用100辆车折算，2000万现金。
2009年1月3日，陈平从宅急送独立出来。3月初，年近50的陈平再次创业，新公司星晨急便成立。
对于重新创业，陈平说，“不是赌气，不是分裂，不是财迷”，是为了没有实现的理想和梦想。在这个新的公司里，他拒绝了家族股东，他将49％的股权给了与他一起创业的管理层及其他股东。而且星晨急便选择以电子商务为突破口进入快递市场，只做小件快递业务。
为什么快件、小件业务现在这么有生命力?就是因为电子商务发展得太快了。2008年金融危机爆发，电子商务成交额反而增长了190％!
陈平坚信市场前景无限广阔。他说没有人会比他更懂如何将互联网与快递业务无缝对接起来。“当年我在宅急送没有实现的‘三上’梦想——上市、上天(有飞机)、上榜(进入中国企业500强)，在星晨急便一定能实现。”
试水新模式
当时，卓越、京东商城等电子商务公司出于配送的考虑，都相继成立了自己的物流配送队伍，但这毕竟是少数。“电子商务运营商纷纷成立物流公司，但成立的这些物流公司效果又不理想，所以很希望进入这个领域。”
在陈平看来，电子商务是做金矿，而物流公司则是在金矿旁边卖工具，只是分工不同，有的卖次日达、隔日达，有的卖代收货款，但是却缺乏专门为电子商务设计的服务模式。
“这样的物流公司不可能跟上电子商务的发展，电子商务可能需要当天返款、需要分仓等等，但是现在衔接得很差，和美国先进的物流公司相比，我们的差距很大。这其中的无缝衔接问题，确实制约了电子商务的发展。”陈平认为，这一缺失正是星晨急便的“可乘之机”。
经过大半年的运营，星晨急便推出了“配送+代收+分仓+三次销售”等业务，这些都是针对电子商务用户设计的产品。
比如，在传统物流里面，分仓是个很普通的概念，但星晨急便的“分仓”是根据电子商务的特点来设计的。相较于实体店铺的购物消费，电子商务的退换货率很高，有的企业甚至达到30％。如果有退货，物流公司还要把消费者拒收的产品送回到发货点，那么会送货时收一次费，退货时再收一次物流费，从而增加电商的成本。
而陈平设计的模式是，当货物到达时如果客户拒收，快递员会直接把电话拨到供应商的客服后台，让消费者与客服沟通，完成二次销售。如果客户仍然拒收，快递员可以把货物拿回来免费放在星晨急便的当地仓库，当下次再有销售需求的时候，直接从分仓处再次发货，形成第三次销售。这就是“分仓”和“三次销售”。但这种模式也不那么容易玩得转：一旦退换货品的数量急剧增加，而货品的流动速度变慢、再次销售的机会减少，随之产生的仓储成本的增加不是一个小问题。
在成立星晨急便之前，陈平还专门去研究“客户体验究竟是什么”。“互联网企业都把客户的感受和体验放在第一位，不管是腾讯，还是淘宝、易趣和当当，而传统企业是把管理放在第一位。”出于对客户体验的重视，星晨急便相继开发出了“喜刷刷”、“一键通”等产品，比如在代收货款时，消费者甚至可以直接在快递人员携带的POS机上刷卡完成支付，这无疑提升了消费者的购物体验。
这一新模式也吸引了阿里巴巴。也 就是在2010年3月，阿里巴巴集团宣布正式战略投资星晨急便。其主要目的，就是运用数据分享等方法，以实现更多物流企业与电子商务无缝对接，帮助淘宝上的客户从贴运单、寄快递、管货发货等重复性的劳动中解放出来，完成从淘宝订单流转到实物包裹递送的服务标准的统一，最终提升消费者的网上购物体验。
合作开启之后，星晨急便的“实体分仓”系统会帮助淘宝在北京地区开展分仓配送业务，实体分仓将淘宝平台上卖家的商品进行统一的进货、仓储、分拣、合包、配送、结算和保险等管理；星展急便的“嘻刷刷”产品，将和支付宝合作，向市场投放移动POS机，为淘宝用户提供线下到付货款的代收款等增值服务。
第一次转型：从仓到配
事实上，星晨急便在2010年3月，就大手笔地在上海、北京、广州、江苏和海门租下了5个仓，规模都在四五千平米左右。
但接下去的5个月陈平就发现不对了：人仓的并非B而都是C，“没有真正的网站进来，都是网上开店的人”。80％的B2C网站都在或有意自己做配送，“跟他们硬抢是抢不来的。”
其中包括淘宝网的那些商家。
“我发现一个拦路虎，淘宝很多卖家就是四通一达(申通快递、圆通速递、中通速递、汇通快运、韵达快运)的加盟商，既是淘宝卖家又是四通一达的加盟商，他的货绝不会发给星晨急便，而阿里并没有物流的支配权。我们的客户实际上是我们的对手，我们怎么可能斗得过。”陈平说。
“这个阶段，没有一家B2C网站会把自己的仓储中心外包出去。”当时有凡客仓储负责人说，因为没有一家第三方仓储能满足电子商务网站的需求。与之佐证的，是几乎所有的垂直网站都在自己建仓，哪怕日单量只有300来单。
举个最简单的例子，传统仓储5万平米的仓库最多有60个员工，最多只有七八个操作流程。而以凡客为例，其一个2万平米的仓库至少有300个员工，仓储流程多达20个环节。这其中不仅仅需要手持终端等硬件设备，更重要的是员工管理、流程优化以及对仓储数据的实时追踪。外包仓储很可能的后果，就是一个SKU卖光了，三五天内没人报，结果就会影响销售。
在参观完几个B2C网站的仓储后，陈平觉得星晨急便暂时还做不了这块：这个流水线太复杂了。2010年底，陈平停掉了仓储业务，5个仓库易手。
在宣布成立将近2年后，星晨急便不得不再找出路。但出路在哪里?
2011新年刚过，业内传言：星晨急便出师不利，退守“别人不要的市场”。比如在北京，星晨急便走向了五六环之外。这种貌似“失败”的信号，恰恰是星展急便新的战略路线：别人做不到的地方，他们去做。这不仅指中心城市的远郊区县，也指二三线城市甚至县乡镇。
陈平形容这种策略是在缝隙里服务。“那些落地配公司不去、B2C的直营团队也不去的地方，星展急便去。”
然而，为什么等到星晨急便来做这事?业内人士指出市场上的快递公司之所以不愿意覆盖远郊区县，是因为同样送一单，去远郊区县交通成本高，而且上游的B2C网站又拼命压低配送价格。这导致各个落地配公司一直都长不大。
陈平覆盖成本的方法，是把人力集中在B2C网站目前薄弱的地区，比如其有100人的直营团队覆盖市区，星晨急便就把100人全部集中在郊区。其报价也是不同情况不同对待：同城每单8块，地市、县的配送价格则相对是12元每单以及15块以上。即使这样的报价，B2C网站也并不认为很贵，“现在B2B、淘宝的同城报价也就这样”。这一报价提供的服务仅是“配送”，不包括入室试穿等等的软性服务。
在做落地配的同时，星晨急便还有“区域配”的产品线：比如承接大武汉地区的业务，但配送的1000单中，集中在武汉市的或许不到一半，男一半则是其远郊区县。
“云快递”之病
处于初创阶段的星展急便，为了实现较快的规模扩张，很自然选择了加盟的模式，在创立短短几个月时间里就发展了1400多家加盟商。由星晨急便总部控制的“主干道”，与处于配送环节末端的加盟商们，一道结成星展急便这张网。
但陈平一直想与其他加盟模式区别开来，他想把总部控制的主干道及背后IT支持系统做成一个“云服务”的快件处理和信息处理平台。陈平创造的“云快递”平台，是将公司的运营口岸、分拨、班车等中转资源全面向社会开放，无论是直客、同行还是加盟网点都可以在“云快递”平台上实现货物的全国配送。
如此一来，加盟商就可以自己去开发当地的客户，收取的快件及信息搭上星晨急便这个平台送达目的地时，星晨急便的收入即是快件的“流量费”(平台使用费)，而异地协助完成“最后一公里”派送的加盟商，也可以通过这个平台的结算功能，从发件的加盟商那里得到补贴。这听起来与其他加盟体制的快递运营商并无二致，只不过星晨急便不靠卖“快递单”来赚钱，它收取的是平台的使用费。
陈平认为：“云快递的模式其实就是加盟模式。快递业的发展未来必定要延伸至县、镇、乡。中国幅员辽阔，任何一家快递公司都不可能把自建网点延伸到那么深，没有企业能承受如此之大的成本投入，加盟模式是必然趋势。我一直坚信，加盟模式必然成为唯一的、中国快递特有模式。”
但是，星晨急便的灭顶之灾，却与加盟商积压货款有莫大干系。
随着消费观念的日趋改变，越来越多的买卖双方开始通过快递代收货款进行交易，直接导致了代收货款业务中流通的资金越来越高，2011年全国代收贷款金额便已达500亿，并每年以超过30％高速增长。如此一来，快递流通环节的资金就变得非常的充裕。当大量的资金在一家没有资金责任意识与风险控制机制的公司中流通的时候，经营者通常都会放松对资本的警惕，这无异于开启了潘多拉盒。昨日的DDS与今日的星晨急便主是前车之鉴。
除此以外，代收货款业务还存在客观的资金流通风险。常规的快递只是对货物的流通进行管理，而代收货款却要对现金的返还进行监管，如果管理不善就会发生投递员或者加盟点卷款的情况。所以目前国内快递领域中以加盟为主的代表公司四通一达(申通、圆通、中通、汇通、韵达)均未开通全国代收货款业务，直营模式的代表顺丰也只是有选择性的开通代收货款服务。
而星晨急便提出的“云快递”平台，便是把发货方与派送方视同电子商务交易中的卖方与买方，即上游承接海量发货源，下游分配给诸多快递公司。下游备快递公司从“云快递”平台获取货物及订单信息，派送给买方。如果存在代收货款，还需要将货款汇总到“云快递”平台，由平台的信息系统统一给卖方结算。总而言之，“云快递”就是想做所有电商的快递管家，为电商组合优质的快递方案，管理订单信息，管理资金回笼。
这么说来，“云快递”天生就不是直营模式，代收货款业务的安全难以保 障。
冒险一搏鑫飞鸿
如今，绝大多数人的判断是，星晨急便的“坠落”元凶是收购鑫飞鸿的结果所致，是鑫飞鸿拖垮了星晨急便脆弱的资金链。陈平无法向所有人表明，收购鑫飞鸿其实只是自己试图用迂回战术拯救星晨急便。凭借多年深入快递行业敏锐的洞察力，陈平在坚守电子商务的同时盯上了“百姓的包裹”这个领域。“这是合并鑫飞鸿的真正初衷。”
2011年10月，陈平急于拓展快递业务，花数千万元“大口”吞下鑫飞鸿快递有限公司。
当时，星展急便主要做针对B2C客户的代收货款业务(COD)，而鑫飞鸿则以商务快递和百姓包裹见长，前者在华北发展，后者以华南为基地，向华东辐射。两者的结合使得星晨急便由一家区域性的快递企业迅速成为拥有全国网络的快递企业。
陈平说，他看好鑫飞鸿的两大优势：一是鑫飞鸿在华南、华东拥有一定的基础，其快递在华南地区可以实现“当日达”，在华东地区可以实现“次日达”；其次，鑫飞鸿虽然是以加盟为主的快递企业，但旗下拥有50多个直营的分拨中心，这是一块优良的资产。
两家公司是优势互补。未合并前星晨急便速递和鑫飞鸿速运的总业务量为13万件／天左右，合并之后，快件量增加至17万件／天。合并后的公司中转站增至150个，网点扩充至3800个，全国可实现隔日递。
不过，这场联姻并不被业内看好。中国快递物流咨询网首席咨询师徐勇认为，陈平把星展急便的核心业务——代收货款嫁接在鑫飞鸿这支以加盟商为主营模式的队伍上，本身就错了，
“代收货款就是要直营快递去做，放给加盟商风险不好控制，弄不好获得的不是资源，而是风险。”
但陈平非常看好这次合作，由于并购鑫飞鸿并没有获得董事会的批准，于是他放手一搏，以个人的身份与鑫飞鸿签订合同——如果双方合作顺利，并购整合有成效，陈平将会向董事会再次提出申请，并说服董事会将此次并购公开化，上升到公司层面。
这显然已是一场对赌。如果赌赢了，陈平将获得鑫飞鸿这个平台，如果输了，陈平不但自己掏2200万元，而且还将引来诸多争议。
只是，两个公司合并后，管理上矛盾很大。陈平收购鑫飞鸿之后，带来了潘多拉、K8两套管理系统，而鑫飞鸿原本应用E3系统，几套不同的系统同时运行，阻力很大。两边的管理人员都在抢单子，内耗严重。同时，陈平从宅急送带过来的管理人员只有直营工作经验而没有管理加盟商的经验，其出台的一系列招商制度、管理制度遭遇到了加盟商和鑫飞鸿管理人员的反对。
后来，由于合作并不理想，资金的缺口越来越大。而正因为董事会并没有批准这项并购，因此不肯掏钱给鑫飞鸿，从而最终导致了连锁反应。