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海航集团掌门人陈峰有句名言：“中国企业家是草根，在政府面前你永远是草根。”或许这正是一个生处于垄断行业的民营企业家的内心独白。
对于海航来说，如何才能不被整合，不会在市场震荡中失去依靠，海航的答案是
规模。
逼出来的金融玩家
在海航集团成立十周年的纪录片中，集团董事陈文理用一句话形容了这家航空企业的诞生历程，“海航就是一个石头子儿里蹦出来的黑孩子”。
从无到有的海南航空，几乎从一诞生就被注入了金融的基因。而外界所知不多的是，融资租赁模式正是海航集团在过去十多年中实现并购扩张的“秘密武器”。
早在海航创业时将飞机“一变二”的时代，当时的管理层就从国际投资者那里掌握了飞机融资租赁的“核心机密”：那就是在将飞机作为固定资产抵押贷款的同时，还可以将有关航线的未来收益权以“期货”方式再度抵押贷款。由于国内银行早期一般只接受固定资产抵押，所以航线收益“期权”抵押一般是由经验丰富的外资投行来完成。
1989年，陈峰从民航总局南下创办海南航空，当时只从海南省政府那里获得了1000万元财政资金支持，“只够买个飞机零件”。直到1993年在STAQ系统上市后，才通过法人股募资获得2.5亿元融资(其中有1亿元为国资)和6亿元银行贷款，买下2架波音737，然后以2架波音737为担保，再向美国方面定购2架飞机。如此循环，巧妙利用财务杠杆，越来越多的飞机飞到了海航。
据陈峰回忆，当时寻找担保银行时，因为银行不懂，他就讲：飞机从海南到北京一张票1000块，可以装150人，来回就是30万，一天再飞个北京，再飞个广州，去掉成本一天就挣45万。于是上海一家银行动了心。双方商定使用固定利率结算贷款，仅此一项银行就净赚100多万美元。银行很高兴，问到反担保对象是谁?陈峰表示，如果还不起钱，就以飞机抵债。作产权登记时，银行自动将本属于自己的飞机划在了海航的账上。这相当于“我不仅借给你钱，还首先把飞机交给了你”，如此这般，陈峰轻松地拥有了两架飞机。
就这样，从银行贷款买一架飞机，把飞机抵押买第二架飞机，再把这两架飞机抵押买更多的飞机，最后形成一个倒金字塔结构。只要有飞机在飞就有现金收入，只要有现金收入能够偿还以前的贷款，公司就能够持续经营下去。银行贷款是海航持续扩张的要素，因而高负债率也就成了海航的一个特点。
所以，有人说，陈峰的高明之处就在于总是在拿别人的钱来玩儿。
在这种“一机两吃”的结构性融资模式下，海航将飞机采购变成了一个规模庞大的融资平台。到2000年前后已经获得了中外金融机构超过150亿元的融资额度，为其后的大规模并购提供了充足的资金保障。其出色的融资业绩曾获当年“亚洲最佳交易”和“年度融资创新”两项大奖。
由于飞机采购贷款的融资年限长达10至15年，获得了超额融资的海航集团得以从容地将长期贷款投入各项短期收购之中，并以后续融资的资金来偿还前期融资。
在这一“长贷短投”的融资租赁模式下，海航集团长期被业界视为激进的“反周期运力扩张”模式，意外地获得了新的解释：集团在市场低迷之际大规模的飞机和航材采购，不仅是扩充运力，更是偿还前期借贷和展开后续收购的重要金融杠杆。
求壮大，并购“成瘾”
海航自诞生之日起，由于缺钱缺资源，以陈峰、王健、李先华为首的创始人团队一直拥有非常强的危机感。
海航集团执行总裁李先华回忆说：“在上个世纪90年代，我们当时分析，一个行业的利润太高，整合就一定会出现，所以我们要赶在中国民航整合期到来之前，做大做强海航，一旦整合时期开始，我们整合别人，不能让别人整合我们。”
海航在2000年之后连续展开收购重组的背景是，当时三大国有航空公司正在推动一场航空业重组大潮。海航若不能迅速通过收购兼并壮大规模，将难免被三大国有航空公司兼并。
在这种情况下，海航几乎是不计代价地推动着一系列并购的进程。据一位海航内部人士回忆，当时神华集团托管的新华航空准备转让，“东航也想要，海航也想要。人家都快签约了，海航一下派进几十个人的工作组，认识谁就请谁吃饭。”结果把新华航空从中层到高层“一夜之间搞定”，最终获得了新华航空的控股权。
这场“不计代价”的收购战很快显示出了它的成果：在2002年民航总局推动下，以三大航空公司为主体的行业重组中，几乎所有的地方航空公司都被兼并殆尽，而创建不久的海航却奇迹般地成为了硕果仅存的少数几家独立航空公司之一。可以说，没有2000年之后的大举收购，今天“中国四大航空企业”之一的海航集团很可能已不复存在。
正是在那场惊心动魄的全国性行业重组之后，海航集团的管理层开始深刻地意识到，在中国航空市场中“如果不做大，就会被吃掉”。海航只有通过不断扩张，才能赢得自身生存的空间与时间。
2003年突然而至的“非典”冲击了整个中国民航业，那一年海航亏损近15亿。这让海航的管理团队意识到，如果一家企业80％以上的收入依靠航空产业，意味着这个企业将始终处于风雨飘摇状态，因为航空产业投资大、管理风险高、敏感度高、周期性强、利润小。
尤其海南航空的身份是一家混合所有制的地方航空公司，无法获得类似国航、东航、南航的政策与资源支持，一旦航空业务出现周期性风险，海航没有后盾。2008年至2010年，由于行业大亏损，三大航空公司均获得来自国资委的巨额注资，其中东航获得注资近百亿元，国航亦获得近50亿元，而海航只获得了来自海南省国资委的有限注资。
“就是要做产业链，而且单做一个产业链还有问题，一个浪头打来，这个产业链都会受到冲击，所以海航仅有一个产业链是不够的，要做产业集群。”李先华说。
如今，海航集团3000亿元的总资产，每年1000亿左右的营业收入，以及为10万员工提供的庞大就业，六大产业集团所构成的复杂业务结构，都为自身提供了足够的腾挪空间和安全系数。
但是，“大而不倒”终究是个悖论，这些收购而来的优质资产的运营与管理是否可以让其保值增值，则意味着更大的挑战。
责编／林学勤
对于海航来说，如何才能不被整合，不会在市场震荡中失去依靠，海航的答案是
规模。
逼出来的金融玩家
在海航集团成立十周年的纪录片中，集团董事陈文理用一句话形容了这家航空企业的诞生历程，“海航就是一个石头子儿里蹦出来的黑孩子”。
从无到有的海南航空，几乎从一诞生就被注入了金融的基因。而外界所知不多的是，融资租赁模式正是海航集团在过去十多年中实现并购扩张的“秘密武器”。
早在海航创业时将飞机“一变二”的时代，当时的管理层就从国际投资者那里掌握了飞机融资租赁的“核心机密”：那就是在将飞机作为固定资产抵押贷款的同时，还可以将有关航线的未来收益权以“期货”方式再度抵押贷款。由于国内银行早期一般只接受固定资产抵押，所以航线收益“期权”抵押一般是由经验丰富的外资投行来完成。
1989年，陈峰从民航总局南下创办海南航空，当时只从海南省政府那里获得了1000万元财政资金支持，“只够买个飞机零件”。直到1993年在STAQ系统上市后，才通过法人股募资获得2.5亿元融资(其中有1亿元为国资)和6亿元银行贷款，买下2架波音737，然后以2架波音737为担保，再向美国方面定购2架飞机。如此循环，巧妙利用财务杠杆，越来越多的飞机飞到了海航。
据陈峰回忆，当时寻找担保银行时，因为银行不懂，他就讲：飞机从海南到北京一张票1000块，可以装150人，来回就是30万，一天再飞个北京，再飞个广州，去掉成本一天就挣45万。于是上海一家银行动了心。双方商定使用固定利率结算贷款，仅此一项银行就净赚100多万美元。银行很高兴，问到反担保对象是谁?陈峰表示，如果还不起钱，就以飞机抵债。作产权登记时，银行自动将本属于自己的飞机划在了海航的账上。这相当于“我不仅借给你钱，还首先把飞机交给了你”，如此这般，陈峰轻松地拥有了两架飞机。
就这样，从银行贷款买一架飞机，把飞机抵押买第二架飞机，再把这两架飞机抵押买更多的飞机，最后形成一个倒金字塔结构。只要有飞机在飞就有现金收入，只要有现金收入能够偿还以前的贷款，公司就能够持续经营下去。银行贷款是海航持续扩张的要素，因而高负债率也就成了海航的一个特点。
所以，有人说，陈峰的高明之处就在于总是在拿别人的钱来玩儿。
在这种“一机两吃”的结构性融资模式下，海航将飞机采购变成了一个规模庞大的融资平台。到2000年前后已经获得了中外金融机构超过150亿元的融资额度，为其后的大规模并购提供了充足的资金保障。其出色的融资业绩曾获当年“亚洲最佳交易”和“年度融资创新”两项大奖。
由于飞机采购贷款的融资年限长达10至15年，获得了超额融资的海航集团得以从容地将长期贷款投入各项短期收购之中，并以后续融资的资金来偿还前期融资。
在这一“长贷短投”的融资租赁模式下，海航集团长期被业界视为激进的“反周期运力扩张”模式，意外地获得了新的解释：集团在市场低迷之际大规模的飞机和航材采购，不仅是扩充运力，更是偿还前期借贷和展开后续收购的重要金融杠杆。
求壮大，并购“成瘾”
海航自诞生之日起，由于缺钱缺资源，以陈峰、王健、李先华为首的创始人团队一直拥有非常强的危机感。
海航集团执行总裁李先华回忆说：“在上个世纪90年代，我们当时分析，一个行业的利润太高，整合就一定会出现，所以我们要赶在中国民航整合期到来之前，做大做强海航，一旦整合时期开始，我们整合别人，不能让别人整合我们。”
海航在2000年之后连续展开收购重组的背景是，当时三大国有航空公司正在推动一场航空业重组大潮。海航若不能迅速通过收购兼并壮大规模，将难免被三大国有航空公司兼并。
在这种情况下，海航几乎是不计代价地推动着一系列并购的进程。据一位海航内部人士回忆，当时神华集团托管的新华航空准备转让，“东航也想要，海航也想要。人家都快签约了，海航一下派进几十个人的工作组，认识谁就请谁吃饭。”结果把新华航空从中层到高层“一夜之间搞定”，最终获得了新华航空的控股权。
这场“不计代价”的收购战很快显示出了它的成果：在2002年民航总局推动下，以三大航空公司为主体的行业重组中，几乎所有的地方航空公司都被兼并殆尽，而创建不久的海航却奇迹般地成为了硕果仅存的少数几家独立航空公司之一。可以说，没有2000年之后的大举收购，今天“中国四大航空企业”之一的海航集团很可能已不复存在。
正是在那场惊心动魄的全国性行业重组之后，海航集团的管理层开始深刻地意识到，在中国航空市场中“如果不做大，就会被吃掉”。海航只有通过不断扩张，才能赢得自身生存的空间与时间。
2003年突然而至的“非典”冲击了整个中国民航业，那一年海航亏损近15亿。这让海航的管理团队意识到，如果一家企业80％以上的收入依靠航空产业，意味着这个企业将始终处于风雨飘摇状态，因为航空产业投资大、管理风险高、敏感度高、周期性强、利润小。
尤其海南航空的身份是一家混合所有制的地方航空公司，无法获得类似国航、东航、南航的政策与资源支持，一旦航空业务出现周期性风险，海航没有后盾。2008年至2010年，由于行业大亏损，三大航空公司均获得来自国资委的巨额注资，其中东航获得注资近百亿元，国航亦获得近50亿元，而海航只获得了来自海南省国资委的有限注资。
“就是要做产业链，而且单做一个产业链还有问题，一个浪头打来，这个产业链都会受到冲击，所以海航仅有一个产业链是不够的，要做产业集群。”李先华说。
如今，海航集团3000亿元的总资产，每年1000亿左右的营业收入，以及为10万员工提供的庞大就业，六大产业集团所构成的复杂业务结构，都为自身提供了足够的腾挪空间和安全系数。
但是，“大而不倒”终究是个悖论，这些收购而来的优质资产的运营与管理是否可以让其保值增值，则意味着更大的挑战。
责编／林学勤