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美的不应成为“长虹第二”！
越来越多人倾向于认为，美的病了，而且病得不轻。
但总的来说，美的这几年的表现应该说不错，属于中国家电行业的优等生。
美的到底怎么了？
在笔者看来，人们对美的裁员过度解读，其实美的问题没有人们想象的那么严重。笔者更倾向于认为，美的实施主动的战略转型，反而能为未来发展赢取主动。
要想回答美的未来怎么办，首先必须找到美的的病根，然后才能对症下药。美的这几年持续高速发展，掩盖了不少实质性问题，概括起来，主要表现在两个方面：一是核心技术不足，二是企业文化不够健康。两个大问题之下，又衍生出一些小问题，比如企业创新能力不足，产品未突破追随型产品的局限，尚未在国际市场建立品牌力，国际市场的贡献率偏低；企业浮躁心态严重，过度追求规模效应等。
向技术主导型企业转型
目前，美的仍然暂处“中国家电老二”位置，虽然取代海尔成为家电老大的趋势较为明显。但是，与海尔在冰箱、洗衣机领域技术话语权相比，美的劣势显而易见；在空调领域，美的无法和格力相比，格力拥有1赫兹低频控制技术、R290绿色环保冷媒空调生产线，而美的没有；在微波炉领域，格兰仕创新性地推出圆形微波炉，而美的同样在传统微波炉领域徘徊，技术优势仍然不明显。
虽然企业规模处于第二（冲击第一）的位置，但美的技术处境与其市场地位不匹配，技术对企业的贡献率偏低。在过往多年里，美的有意无意地忽略了技术的重要性，长期将自己定位于“营销主导型”企业，缺乏国际企业基因。国际企业的发展经历一再证明，一个技术先天不足的企业，是不可能实现可持续发展的。类似先例国内也有，1990年代的长虹号称“中国彩电大王”，但是十几年过去了，往日的辉煌已成记忆，而今长虹彩电已滑落至行业前四之外。TCL也是一例。2004年之前，TCL雄心勃勃，但两起国际并购将TCL拖入泥潭，多年徘徊不前。综观这些企业，结症无一不在于技术积累不足。
一个最能佐证美的技术实力不足的数据是，2010年美的电器实现营业收入超过1000亿元，而研发投入不足25亿元，研发投入占当年营业收入的比例不到3%，和格力电器研发投入超过5%相比，有不小差距；和国际企业通行的研发投入比8%，更是相距甚远。
让我们看看全球家电老大三星电子是怎么做的。与三星电子对比，最能发现中国家电企业的不足。
2011年，三星电子研发投入约90亿美元，仅次于微软，排名全球第二位（在2011年全球研发投入前20强企业中，中国仅有华为入围，研发投入约20亿美元，排名18位）。过去多年，三星电子每年研发投入不少于50亿美元，巨大的研发投入缔造了强大的研发能力。
三星电子前CEO尹钟龙曾说过这样一句话：“对于三星来说，第一重要的是核心技术开发，第二重要的是核心技术开发，第三重要的还是核心技术开发。”对核心技术重视到这种程度，哪个中国企业能做到？
为挖到一个世界顶尖级科学家，三星电子能支付8000万美元年薪，而中国企业能支付80万人民币的，也寥寥无几。
曾几何时，中国家电企业一窝蜂提出要做“中国的三星”，七、八年过去了，中国家电企业与三星仍然差距甚远，甚至至今未诞生出一家真正意义上的国际品牌（包括海尔在内）。
为什么中国诞生不出三星？原因是多方面的，单就研发能力而言，中国企业与三星的差距就是几何级的。
实际上，很多企业连“三星的核心竞争力”是什么都没弄明白，做“中国的三星”不过是一时冲动的表达。
因此，要做“中国的三星”，中国企业必须从技术突破入手。当然，美的也不例外。
美的未来应加大研发投入力度，尽快架构出完善的研发体系，将研发战略提高到企业第一战略的位置，而不是继续将研发当做华而不实的门面。要想技术创新有所建树，必须从现在开始，每年研发投入不低于当年营业收入的5%，这是一个底线，建议将这一战略写进企业宪法；尽快建立一支高水平的研发团队，在全球范围内招揽高级人才，敢于为顶尖级人才支付有竞争力的薪水；尽快建立科学合理的创新机制，形成尊重知识产权的企业文化。美的必须彻底抛弃“营销主导型”战略思维，确保在未来三年内完成科研体系架构，从“营销主导型”企业向“技术主导型”企业转型。
重新设计企业文化
企业文化犹如一个人的思想境界。我们很难想象一个低俗的人能做出高尚的事情。一个企业文化境界低的企业，什么样的事情都可能发生。
在空调卖场和格力的销售人员打架，在豆浆机卖场和九阳的销售人员打架，把原本3000元的滚筒洗衣机直拉到1500元以内，把2500元的冰箱降到1700元以内，为了争夺第一的位置，美的近年来诸多做法越来越疯狂。人们发现，美的挑战第一的策略，并非通过产品创新与技术进步来实现，而是试图通过破坏市场规则达到目的，与一个主流家电企业应有的形象相距甚远。
这几年，美的越来越显现出“狼性特征”，一个最流行的说法就是，美的正在成为“家电行业的公敌”和“一个麻烦制造者”。
什么样的企业真正值得尊重？这是中国老板们很少思考的一个问题，而国际企业早就有了答案，他们的回答是：一个让竞争对手钦佩的企业才是值得尊重的企业。如果以此标准参照美的，差距不是一般的大。
曾经，美的以“一个低调的企业”自居。的确，那时的美的的确低调，但美的正在丢掉这个“光荣的革命传统”；相反，随着企业规模的扩大，美的一些做法越来越背离企业基本道德，比如2010年的“假紫砂煲”事件，以及当年被新华社曝光的“骗取国家8亿元节能惠民补贴”，让美的的企业公民形象大打折扣。
事实上，美的企业暴露出来的诸多问题，都与企业文化及理念有直接或间接的联系。如品牌美誉度不高、国际市场贡献率偏低、职业经理人心态浮躁、企业社会责任心不足等。
因此，美的要想成为一个健康的、受人尊重的企业，必须从改造企业文化入手。美的应重新设计企业文化，力争用3～5年时间，将美的企业改造成具有国际企业基因的公司，所谓“国际企业基因”，即技术第一，品牌至上，文化务实。
此外，美的还需努力开发国际市场，力争3～5年内国际市场贡献率不低于50%，自主品牌出口占总量60%以上，初步确立美的在发达国家市场影响力。
当然，对于目前的美的来说，如何好好修补大裁员带来的形象受损，以及如何安抚被裁员工可能出现的情绪反弹，成为当务之急。大裁员不应该成为美的发展史上的战略转折点。美的不应该成为“长虹第二”。
越来越多人倾向于认为，美的病了，而且病得不轻。
但总的来说，美的这几年的表现应该说不错，属于中国家电行业的优等生。
美的到底怎么了？
在笔者看来，人们对美的裁员过度解读，其实美的问题没有人们想象的那么严重。笔者更倾向于认为，美的实施主动的战略转型，反而能为未来发展赢取主动。
要想回答美的未来怎么办，首先必须找到美的的病根，然后才能对症下药。美的这几年持续高速发展，掩盖了不少实质性问题，概括起来，主要表现在两个方面：一是核心技术不足，二是企业文化不够健康。两个大问题之下，又衍生出一些小问题，比如企业创新能力不足，产品未突破追随型产品的局限，尚未在国际市场建立品牌力，国际市场的贡献率偏低；企业浮躁心态严重，过度追求规模效应等。
向技术主导型企业转型
目前，美的仍然暂处“中国家电老二”位置，虽然取代海尔成为家电老大的趋势较为明显。但是，与海尔在冰箱、洗衣机领域技术话语权相比，美的劣势显而易见；在空调领域，美的无法和格力相比，格力拥有1赫兹低频控制技术、R290绿色环保冷媒空调生产线，而美的没有；在微波炉领域，格兰仕创新性地推出圆形微波炉，而美的同样在传统微波炉领域徘徊，技术优势仍然不明显。
虽然企业规模处于第二（冲击第一）的位置，但美的技术处境与其市场地位不匹配，技术对企业的贡献率偏低。在过往多年里，美的有意无意地忽略了技术的重要性，长期将自己定位于“营销主导型”企业，缺乏国际企业基因。国际企业的发展经历一再证明，一个技术先天不足的企业，是不可能实现可持续发展的。类似先例国内也有，1990年代的长虹号称“中国彩电大王”，但是十几年过去了，往日的辉煌已成记忆，而今长虹彩电已滑落至行业前四之外。TCL也是一例。2004年之前，TCL雄心勃勃，但两起国际并购将TCL拖入泥潭，多年徘徊不前。综观这些企业，结症无一不在于技术积累不足。
一个最能佐证美的技术实力不足的数据是，2010年美的电器实现营业收入超过1000亿元，而研发投入不足25亿元，研发投入占当年营业收入的比例不到3%，和格力电器研发投入超过5%相比，有不小差距；和国际企业通行的研发投入比8%，更是相距甚远。
让我们看看全球家电老大三星电子是怎么做的。与三星电子对比，最能发现中国家电企业的不足。
2011年，三星电子研发投入约90亿美元，仅次于微软，排名全球第二位（在2011年全球研发投入前20强企业中，中国仅有华为入围，研发投入约20亿美元，排名18位）。过去多年，三星电子每年研发投入不少于50亿美元，巨大的研发投入缔造了强大的研发能力。
三星电子前CEO尹钟龙曾说过这样一句话：“对于三星来说，第一重要的是核心技术开发，第二重要的是核心技术开发，第三重要的还是核心技术开发。”对核心技术重视到这种程度，哪个中国企业能做到？
为挖到一个世界顶尖级科学家，三星电子能支付8000万美元年薪，而中国企业能支付80万人民币的，也寥寥无几。
曾几何时，中国家电企业一窝蜂提出要做“中国的三星”，七、八年过去了，中国家电企业与三星仍然差距甚远，甚至至今未诞生出一家真正意义上的国际品牌（包括海尔在内）。
为什么中国诞生不出三星？原因是多方面的，单就研发能力而言，中国企业与三星的差距就是几何级的。
实际上，很多企业连“三星的核心竞争力”是什么都没弄明白，做“中国的三星”不过是一时冲动的表达。
因此，要做“中国的三星”，中国企业必须从技术突破入手。当然，美的也不例外。
美的未来应加大研发投入力度，尽快架构出完善的研发体系，将研发战略提高到企业第一战略的位置，而不是继续将研发当做华而不实的门面。要想技术创新有所建树，必须从现在开始，每年研发投入不低于当年营业收入的5%，这是一个底线，建议将这一战略写进企业宪法；尽快建立一支高水平的研发团队，在全球范围内招揽高级人才，敢于为顶尖级人才支付有竞争力的薪水；尽快建立科学合理的创新机制，形成尊重知识产权的企业文化。美的必须彻底抛弃“营销主导型”战略思维，确保在未来三年内完成科研体系架构，从“营销主导型”企业向“技术主导型”企业转型。
重新设计企业文化
企业文化犹如一个人的思想境界。我们很难想象一个低俗的人能做出高尚的事情。一个企业文化境界低的企业，什么样的事情都可能发生。
在空调卖场和格力的销售人员打架，在豆浆机卖场和九阳的销售人员打架，把原本3000元的滚筒洗衣机直拉到1500元以内，把2500元的冰箱降到1700元以内，为了争夺第一的位置，美的近年来诸多做法越来越疯狂。人们发现，美的挑战第一的策略，并非通过产品创新与技术进步来实现，而是试图通过破坏市场规则达到目的，与一个主流家电企业应有的形象相距甚远。
这几年，美的越来越显现出“狼性特征”，一个最流行的说法就是，美的正在成为“家电行业的公敌”和“一个麻烦制造者”。
什么样的企业真正值得尊重？这是中国老板们很少思考的一个问题，而国际企业早就有了答案，他们的回答是：一个让竞争对手钦佩的企业才是值得尊重的企业。如果以此标准参照美的，差距不是一般的大。
曾经，美的以“一个低调的企业”自居。的确，那时的美的的确低调，但美的正在丢掉这个“光荣的革命传统”；相反，随着企业规模的扩大，美的一些做法越来越背离企业基本道德，比如2010年的“假紫砂煲”事件，以及当年被新华社曝光的“骗取国家8亿元节能惠民补贴”，让美的的企业公民形象大打折扣。
事实上，美的企业暴露出来的诸多问题，都与企业文化及理念有直接或间接的联系。如品牌美誉度不高、国际市场贡献率偏低、职业经理人心态浮躁、企业社会责任心不足等。
因此，美的要想成为一个健康的、受人尊重的企业，必须从改造企业文化入手。美的应重新设计企业文化，力争用3～5年时间，将美的企业改造成具有国际企业基因的公司，所谓“国际企业基因”，即技术第一，品牌至上，文化务实。
此外，美的还需努力开发国际市场，力争3～5年内国际市场贡献率不低于50%，自主品牌出口占总量60%以上，初步确立美的在发达国家市场影响力。
当然，对于目前的美的来说，如何好好修补大裁员带来的形象受损，以及如何安抚被裁员工可能出现的情绪反弹，成为当务之急。大裁员不应该成为美的发展史上的战略转折点。美的不应该成为“长虹第二”。