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2012年年初，三一重工在短短33天的时间内，联合中信产业基金斥资3.6亿欧元成功并购了德国普茨迈斯特公司。这场海外并购在机械制造行业刮起了轩然大波。这场“龙吞象”的并购不禁让人联想起2008年中联重科成功收购意大利CIFA公司的情形。虽同属机械行业的海外并购，但在并购战略方面还存在诸多差异。
一、并购方的背景比较
三一重工和中联重科作为湖南长沙本土的工程机械企业，都是以混凝土机械为主导产品。根据中国工程机械工业协会的2011年的数据，在全球工程机械企业中，中联重科以510亿元的销售收入排名第八，而三一重工的全年销售收入为500亿元，占据全球第九的位置。
从表1中可以发现，三一重工和中联重科在企业规模上相差不大，主要是企业背景上的差异。与三一重工的民营背景相比较，中联重科作为国有企业可以享受更多的政府扶持，这也给其进行外部扩张提供了丰厚的政治条件。企业背景的差异也体现在了企业文化上。中联重科的前身是长沙建设机械设计院，研究院的背景给中联重科带来了更多学者气息，这也解释了其谨慎含蓄、注重长远发展的企业文化。然而，三一重工秉承“品质改变世界”，将销售收入的5%－7%用于研发，致力于将产品升级换代至世界一流水平，表现出较为激进、志向远大、追求卓越的作风。从主要业务范围来看，三一重工与中联重科在业务上有重合之处。三一重工的支柱产业是混凝土机械，正是普茨迈斯特的主要业务；中联重科的支柱产业是起重机械和混凝土机械，并涉足了房地产行业投资，在2002年将用于工业园区的储备土地转为商业用途，进行房地产开发。中联重科采取了“实业经营为主，资本运营为辅”的策略，体现了国企的先天优势。而三一重工一直专注于机械工程领域。
二者发展路径的差异不容忽视。三一重工一直致力于创新推动内生增长，经营重心一直放在国内。其国际化的道路走了10年，但海外销售仅占总销售额的5%。而中联重科的高速发展则依靠的是并购重组，以“核聚变”的方式进行扩张。仅2003年至2008年中联重科就进行了九次大的并购。而在并购CIFA之前，中联重科就有相当多的海外并购经历，这也给其成功并购CIFA提供了经验基础。相比较而言，三一重工的并购经验稍显匮乏，这次并购普茨迈斯特可以说是一次不小的挑战。
二、海外并购的战略比较
（一）并购时机的选择
2007年11月，意大利CIFA公司开始了出售股权的公开竞标程序。2008年1月中联重科和三一重工同时竞标。为了避免三一重工并购成功而成为行业的龙头老大，中联重科不惜以2.515亿加1.24亿贷款的高价收购CIFA。紧接着美国次贷危机的全面爆发，给这次并购蒙上了阴影。事实上，金融危机的前兆早在2007年底就已显现，也是出于这个原因CIFA的股东才决定出售公司。在收购后，中联重科董事长詹纯新接受媒体采访时也坦承，“(收购CIFA)现在的时机似乎也不是最好的，但如果我们的竞争者收购了CIFA，整个格局就是两个概念，所以我们志在必得”。可见，中联重科的管理层是已经意识到金融危机的来临，但仍然坚持在危机爆发之前收购CIFA。这次的并购完全是以扩大规模，击败对手为目的，忽视了并购时机选择的重要性。
对比之下，三一重工的并购时机选择更为恰当。自2008年金融危机距今已经第5年，美国经济逐渐复苏，欧洲在爆发欧债危机之后也是步入缓慢复苏的道路。再加上我国国内需求的下降和竞争的加剧，在此时利用金融危机的影响，以较低的价格进行海外并购是一个绝佳的机会。恰当的时机选择使三一重工的并购出资额大大低于外界5亿欧元的估计额。
（二）并购对象选择
成立于1985年的普茨迈斯特在混凝土泵车领域的市场占有率居世界首位，是当之无愧的领头羊，市场占有率超过30%。并且在全球10个国家设有子公司。在金融危机之后，由于其成本高价格高，使其在发达国家和亚洲市场的销售都有所下滑。虽然进行了结构调整，但市场占有率还是下降到9%左右。普茨迈斯特拥有行业内顶尖的研发团队，秉承精益求精的高质量传统且拥有专利技术一百多项。
CIFA公司总部设于意大利米兰，在欧洲混凝土泵送机械市场上是仅次于普茨迈斯特的第二大巨头。从CIFA提供的2007年市场份额数据显示，CIFA的主要产品是混凝土搅拌车和混凝土泵送机械车，占据了意大利70%以上以及欧洲20%以上市场。中东也有少量市场份额。其中，在欧洲的市场份额小于普茨迈斯特。
但是，在当时看来，选择CIFA作为目标公司存在以下不确定性：第一，CIFA公司在2006年经过大规模重组，此前的财务数据无法核实；第二，CIFA的某些经销商在协议中存在排他性条款，可能导致中联重科的产品无法在该销售渠道销售；第三，意大利的文化相对比较懒散，文化差异可能应付并购后的管理问题。
（三）并购动机
三一重工并购普茨迈斯特的目的是实现其品牌战略。品牌战略包含三个方面内容：（1）通过并购获得普茨迈斯特全球的营销、维修和服务网络平台，可以帮助三一重工极大地加快国际化进程。（2）获得普茨迈斯特全部的专利技术和核心技术，加强三一重工的研发实力和人才技术优势，产品技术得到全面提高。（3）打通上下游的产业链，进一步扩大工程机械在国际市场上的份额。这三个方面的整合资源，有助于三一重工打造全球性的混凝土机械制造商第一品牌。
与三一重工不同的是，中联重科是采用的差异化战略。中联重科在并购CIFA后，CIFA和中联重科的产品针对不同市场，CIFA是针对高端市场而中联重科注重中低端市场。这样带来的好处是：国内制造成本低优势与国外技术领先的优势整合互补，在销售市场上形成双品牌互补。CIFA在欧洲和印度都拥有一定的市场份额和客户忠诚度，而中联中科的优势在亚洲，二者在销售网络上不重合。
总体上说，三一重工和中联重科的海外并购都是以抢占海外市场、快速推进海外发展进程为目的。但实现这一目的的具体规划却千差万别。三一重工的这次并购不仅是向海外进军的重要里程碑，而且也为国内市场的技术革新奠定了基础，是一场战略性并购。反观中联重科，其并购主要是直接地靠海外市场的销售增加其总体盈利能力，对未来的发展在并购初期是没有具体规划的，只是在并购后逐步摸索形成现在的格局。三一重工和中联重科二者的共同点是：都没有对被并购公司进行全面系统的整合，或是并没有整合方面的具体计划。这样协同效应就无法显现。 （四）并购交易安排
三一重工的并购之路并不十分艰难，并购交易安排也不复杂。三一重工早前在德国设立了子公司，利用其进行并购，减少了阻碍。同时，联合中信基金一起并购，扩宽了未来筹资空间也壮大了投资者信心。三一重工控股的德国子公司拥有普茨迈斯特90%的股权，中信基金收购剩余的10%股权。
比较而言，中联重科的并购更为复杂。如图1显示，交易前，中联重科在香港设立了一家全资控股子公司—Zoomlion H.K.Holding Co.Ltd（中联重科（香港）控股有限公司），并由中联香港在香港设立一家全资子公司，然后由全资子公司与弘毅投资、曼达林基金以及高盛组成的共同投资方在香港共同成立一家特殊目的公司。在香港特殊目的公司中，中联香港全资子公司持股60%，曼达林基金持股9.04%，弘毅持股18.04%，高盛持股12.92%。交易完成后，香港特殊目的公司最终持有CIFA100%股权。
通过香港的特殊目的公司进行收购，是考虑到后期资本运作的便利性问题。香港的资本管制相对宽松，且在资本进出的相关规定和会计制度方面与欧洲相近。这种安排一定程度上降低了交易费用，减少了税负，使交易更加灵活高效。
比较三一重工与中联重科的并购，之所以二者差异巨大，是因为三一重工与中联重科的背景不同。三一重工和中联重科在海外并购进程中都会遭遇目标公司政府的干预，但很明显，三一重工所受到的干预和审查要比中联重科小的多。这是因为发达市场国家的投资审核机构对任何进入本国市场的境外投资审查都很严格，特别是对具有国企背景或政府关系密切的企业非常敏感。所以中联重科需要依靠国外三家私募基金共同为其服务，才能保证并购的顺利完成。
三、海外并购的启示和建议
（一）引入私募基金，保障并购的顺利进行
三一重工和中联重科的并购都引入了经验丰富的私募基金，这是快速成功并购的一个决定性因素。海外并购过程中的千难万阻，并不是单靠资金和决心就能解决的。通常，如果并购企业直接出面收购，会导致沟通障碍。但适当地引入被收购国的私募基金，产生的敌意就会小很多。中联重科与三一重工相比，由于其国企背景，在并购进程中遇到的阻碍相对会更多更大。所以其不仅引入了国内的弘毅投资，还邀请到意大利本土曼达林基金和高盛的加盟，全面支持并购前期和后期的工作。
在并购中，引入私募基金的作用可以归结为以下几点：第一，私募基金具有更丰厚的经验，可以为并购方提供更多增值服务。例如，高盛不仅提供投行服务，还有相当丰富的国际并购经验。对如何安排交易结构，如何设计更高效合理的税务安排，都可以提供有价值的指导意见。第二，目标公司所在地的本土化的私募基金更了解当地的产业政策、法律法规、企业文化和工会制度，有效地避免矛盾并解决障碍，降低并购风险。例如，中联重科高管在并购CIFA进程中到米兰访问时，曼达林基金组织当地媒体采访，促进中方与当地工会沟通交流，以了解中联重科的收购目的。这一报道，进一步加快了并购步伐。
（二）慎重选择时机和对象，促进并购效率的提高
并购时机的选择决定了出价的高低。并购方不能操之过急，应谋定而后动。中联重科在并购CIFA的过程中缺乏深思熟虑，导致并购成本过高。较高的并购成本会带来后续的财务风险。在并购时机的选择方面，三一重工比中联重科做的更好一些。相比中联中科在2008年经济周期顶点收购CIFA，此次三一重工在欧洲经济低迷时期收购普茨迈斯特的价格更为划算。
并购对象的选择，应以提升核心竞争力为前提。海外并购应以核心价值为导向，不能单单以扩大企业规模为目的，要考虑到并购是否能带来核心竞争力的提升。对于选择并购对象方面，三一重工和中联重科都是选择的机械行业内的佼佼者，但三一重工的选择更有优势，主要表现在：第一，三一重工的核心业务与被并购方普茨迈斯特完全相同，并购后不会分散资源，消除主业竞争力。第二，三一重工一直以普茨迈斯特为行业内的学习榜样，可以说是“学生”并购“老师”，“学生”后续成长力可见不容小觑。第三，德国制造本身就是一种品牌保障。与严谨踏实的德国作风相比，CIFA所处的意大利文化更为懒散，可能会导致生产力下降和劳工纠纷等问题。
（三）注重并购交易精细化，降低税负和阻碍
三一重工和中联重科的并购不仅都引入了私募基金，而且非常重视并购交易安排。三一重工设立海外子公司，中联重科引入本土私募基金，均是为了打消当地政府的忧虑，从而提高并购的效率。这也说明盲目粗放的并购方式是不可能成功的，要想使并购交易的安排必须更加精细化，才能保障并购的成功，提高投资者的信心。并购交易安排精细化，必须做到以下几点：第一，通过调研详尽了解目标市场，听取专家的意见；第二，进行文化换位准备，内部架构改组；第三，充分利用私募基金的能力。
（四）促进企业文化整合，实现内部协调统一
并购后如何对企业文化进行整合，一直是海外并购的难题之一。中国企业和欧洲企业在内部文化，包括管理沟通方式上都存在很大差异。以决策制定和执行为例，中国企业，特别是国有企业，更加重视领导的地位和权威，往往是领导一声令下，下面的团队就去执行。在没有充分决策和准备的情况下，团队会在执行过程中进行调整和完善。欧洲企业，特别是德国企业，在做决策时会有很多的讨论、争辩和冲突，并需要得到中层管理者的认同，待决策得到一致认同后就会固定下来，执行过程中是不能进行大的变动的。妥善解决这方面的冲突和差异，需要双方的深入了解和沟通。只有理解对方的企业价值观，才能协调国内和海外管理团队的关系。
（五）注重并购经验积累，推动海外并购进程
中联重科从2002年起先后收购了湖南机床厂、浦沅集团、陕西新黄工、大汉汽车和华泰汽车等，可以说国内并购经验相当丰富。三一重工虽然这次成功“闪购”普茨迈斯特，但在缺乏并购经验的情况下并购后的整合问题还是一大挑战。一次次的并购是否能提高下次并购的效率，取决于管理层对以往并购的学习效果。无论是三一重工还是中联重科，都应该对以往的并购战略框架和细节进行总结分析，吸取教训，积累经验，把每一次并购都当作一次学习机会。从并购前期的准备、招投标，到并购后的整合，管理层都要在以往经验基础上，适当地变革创新，不能“经验主义”也不应该“投机取巧”，只有这样才能让未来的并购之路走的更加顺畅。
作者单位：中南财经政法大学会计学院
一、并购方的背景比较
三一重工和中联重科作为湖南长沙本土的工程机械企业，都是以混凝土机械为主导产品。根据中国工程机械工业协会的2011年的数据，在全球工程机械企业中，中联重科以510亿元的销售收入排名第八，而三一重工的全年销售收入为500亿元，占据全球第九的位置。
从表1中可以发现，三一重工和中联重科在企业规模上相差不大，主要是企业背景上的差异。与三一重工的民营背景相比较，中联重科作为国有企业可以享受更多的政府扶持，这也给其进行外部扩张提供了丰厚的政治条件。企业背景的差异也体现在了企业文化上。中联重科的前身是长沙建设机械设计院，研究院的背景给中联重科带来了更多学者气息，这也解释了其谨慎含蓄、注重长远发展的企业文化。然而，三一重工秉承“品质改变世界”，将销售收入的5%－7%用于研发，致力于将产品升级换代至世界一流水平，表现出较为激进、志向远大、追求卓越的作风。从主要业务范围来看，三一重工与中联重科在业务上有重合之处。三一重工的支柱产业是混凝土机械，正是普茨迈斯特的主要业务；中联重科的支柱产业是起重机械和混凝土机械，并涉足了房地产行业投资，在2002年将用于工业园区的储备土地转为商业用途，进行房地产开发。中联重科采取了“实业经营为主，资本运营为辅”的策略，体现了国企的先天优势。而三一重工一直专注于机械工程领域。
二者发展路径的差异不容忽视。三一重工一直致力于创新推动内生增长，经营重心一直放在国内。其国际化的道路走了10年，但海外销售仅占总销售额的5%。而中联重科的高速发展则依靠的是并购重组，以“核聚变”的方式进行扩张。仅2003年至2008年中联重科就进行了九次大的并购。而在并购CIFA之前，中联重科就有相当多的海外并购经历，这也给其成功并购CIFA提供了经验基础。相比较而言，三一重工的并购经验稍显匮乏，这次并购普茨迈斯特可以说是一次不小的挑战。
二、海外并购的战略比较
（一）并购时机的选择
2007年11月，意大利CIFA公司开始了出售股权的公开竞标程序。2008年1月中联重科和三一重工同时竞标。为了避免三一重工并购成功而成为行业的龙头老大，中联重科不惜以2.515亿加1.24亿贷款的高价收购CIFA。紧接着美国次贷危机的全面爆发，给这次并购蒙上了阴影。事实上，金融危机的前兆早在2007年底就已显现，也是出于这个原因CIFA的股东才决定出售公司。在收购后，中联重科董事长詹纯新接受媒体采访时也坦承，“(收购CIFA)现在的时机似乎也不是最好的，但如果我们的竞争者收购了CIFA，整个格局就是两个概念，所以我们志在必得”。可见，中联重科的管理层是已经意识到金融危机的来临，但仍然坚持在危机爆发之前收购CIFA。这次的并购完全是以扩大规模，击败对手为目的，忽视了并购时机选择的重要性。
对比之下，三一重工的并购时机选择更为恰当。自2008年金融危机距今已经第5年，美国经济逐渐复苏，欧洲在爆发欧债危机之后也是步入缓慢复苏的道路。再加上我国国内需求的下降和竞争的加剧，在此时利用金融危机的影响，以较低的价格进行海外并购是一个绝佳的机会。恰当的时机选择使三一重工的并购出资额大大低于外界5亿欧元的估计额。
（二）并购对象选择
成立于1985年的普茨迈斯特在混凝土泵车领域的市场占有率居世界首位，是当之无愧的领头羊，市场占有率超过30%。并且在全球10个国家设有子公司。在金融危机之后，由于其成本高价格高，使其在发达国家和亚洲市场的销售都有所下滑。虽然进行了结构调整，但市场占有率还是下降到9%左右。普茨迈斯特拥有行业内顶尖的研发团队，秉承精益求精的高质量传统且拥有专利技术一百多项。
CIFA公司总部设于意大利米兰，在欧洲混凝土泵送机械市场上是仅次于普茨迈斯特的第二大巨头。从CIFA提供的2007年市场份额数据显示，CIFA的主要产品是混凝土搅拌车和混凝土泵送机械车，占据了意大利70%以上以及欧洲20%以上市场。中东也有少量市场份额。其中，在欧洲的市场份额小于普茨迈斯特。
但是，在当时看来，选择CIFA作为目标公司存在以下不确定性：第一，CIFA公司在2006年经过大规模重组，此前的财务数据无法核实；第二，CIFA的某些经销商在协议中存在排他性条款，可能导致中联重科的产品无法在该销售渠道销售；第三，意大利的文化相对比较懒散，文化差异可能应付并购后的管理问题。
（三）并购动机
三一重工并购普茨迈斯特的目的是实现其品牌战略。品牌战略包含三个方面内容：（1）通过并购获得普茨迈斯特全球的营销、维修和服务网络平台，可以帮助三一重工极大地加快国际化进程。（2）获得普茨迈斯特全部的专利技术和核心技术，加强三一重工的研发实力和人才技术优势，产品技术得到全面提高。（3）打通上下游的产业链，进一步扩大工程机械在国际市场上的份额。这三个方面的整合资源，有助于三一重工打造全球性的混凝土机械制造商第一品牌。
与三一重工不同的是，中联重科是采用的差异化战略。中联重科在并购CIFA后，CIFA和中联重科的产品针对不同市场，CIFA是针对高端市场而中联重科注重中低端市场。这样带来的好处是：国内制造成本低优势与国外技术领先的优势整合互补，在销售市场上形成双品牌互补。CIFA在欧洲和印度都拥有一定的市场份额和客户忠诚度，而中联中科的优势在亚洲，二者在销售网络上不重合。
总体上说，三一重工和中联重科的海外并购都是以抢占海外市场、快速推进海外发展进程为目的。但实现这一目的的具体规划却千差万别。三一重工的这次并购不仅是向海外进军的重要里程碑，而且也为国内市场的技术革新奠定了基础，是一场战略性并购。反观中联重科，其并购主要是直接地靠海外市场的销售增加其总体盈利能力，对未来的发展在并购初期是没有具体规划的，只是在并购后逐步摸索形成现在的格局。三一重工和中联重科二者的共同点是：都没有对被并购公司进行全面系统的整合，或是并没有整合方面的具体计划。这样协同效应就无法显现。 （四）并购交易安排
三一重工的并购之路并不十分艰难，并购交易安排也不复杂。三一重工早前在德国设立了子公司，利用其进行并购，减少了阻碍。同时，联合中信基金一起并购，扩宽了未来筹资空间也壮大了投资者信心。三一重工控股的德国子公司拥有普茨迈斯特90%的股权，中信基金收购剩余的10%股权。
比较而言，中联重科的并购更为复杂。如图1显示，交易前，中联重科在香港设立了一家全资控股子公司—Zoomlion H.K.Holding Co.Ltd（中联重科（香港）控股有限公司），并由中联香港在香港设立一家全资子公司，然后由全资子公司与弘毅投资、曼达林基金以及高盛组成的共同投资方在香港共同成立一家特殊目的公司。在香港特殊目的公司中，中联香港全资子公司持股60%，曼达林基金持股9.04%，弘毅持股18.04%，高盛持股12.92%。交易完成后，香港特殊目的公司最终持有CIFA100%股权。
通过香港的特殊目的公司进行收购，是考虑到后期资本运作的便利性问题。香港的资本管制相对宽松，且在资本进出的相关规定和会计制度方面与欧洲相近。这种安排一定程度上降低了交易费用，减少了税负，使交易更加灵活高效。
比较三一重工与中联重科的并购，之所以二者差异巨大，是因为三一重工与中联重科的背景不同。三一重工和中联重科在海外并购进程中都会遭遇目标公司政府的干预，但很明显，三一重工所受到的干预和审查要比中联重科小的多。这是因为发达市场国家的投资审核机构对任何进入本国市场的境外投资审查都很严格，特别是对具有国企背景或政府关系密切的企业非常敏感。所以中联重科需要依靠国外三家私募基金共同为其服务，才能保证并购的顺利完成。
三、海外并购的启示和建议
（一）引入私募基金，保障并购的顺利进行
三一重工和中联重科的并购都引入了经验丰富的私募基金，这是快速成功并购的一个决定性因素。海外并购过程中的千难万阻，并不是单靠资金和决心就能解决的。通常，如果并购企业直接出面收购，会导致沟通障碍。但适当地引入被收购国的私募基金，产生的敌意就会小很多。中联重科与三一重工相比，由于其国企背景，在并购进程中遇到的阻碍相对会更多更大。所以其不仅引入了国内的弘毅投资，还邀请到意大利本土曼达林基金和高盛的加盟，全面支持并购前期和后期的工作。
在并购中，引入私募基金的作用可以归结为以下几点：第一，私募基金具有更丰厚的经验，可以为并购方提供更多增值服务。例如，高盛不仅提供投行服务，还有相当丰富的国际并购经验。对如何安排交易结构，如何设计更高效合理的税务安排，都可以提供有价值的指导意见。第二，目标公司所在地的本土化的私募基金更了解当地的产业政策、法律法规、企业文化和工会制度，有效地避免矛盾并解决障碍，降低并购风险。例如，中联重科高管在并购CIFA进程中到米兰访问时，曼达林基金组织当地媒体采访，促进中方与当地工会沟通交流，以了解中联重科的收购目的。这一报道，进一步加快了并购步伐。
（二）慎重选择时机和对象，促进并购效率的提高
并购时机的选择决定了出价的高低。并购方不能操之过急，应谋定而后动。中联重科在并购CIFA的过程中缺乏深思熟虑，导致并购成本过高。较高的并购成本会带来后续的财务风险。在并购时机的选择方面，三一重工比中联重科做的更好一些。相比中联中科在2008年经济周期顶点收购CIFA，此次三一重工在欧洲经济低迷时期收购普茨迈斯特的价格更为划算。
并购对象的选择，应以提升核心竞争力为前提。海外并购应以核心价值为导向，不能单单以扩大企业规模为目的，要考虑到并购是否能带来核心竞争力的提升。对于选择并购对象方面，三一重工和中联重科都是选择的机械行业内的佼佼者，但三一重工的选择更有优势，主要表现在：第一，三一重工的核心业务与被并购方普茨迈斯特完全相同，并购后不会分散资源，消除主业竞争力。第二，三一重工一直以普茨迈斯特为行业内的学习榜样，可以说是“学生”并购“老师”，“学生”后续成长力可见不容小觑。第三，德国制造本身就是一种品牌保障。与严谨踏实的德国作风相比，CIFA所处的意大利文化更为懒散，可能会导致生产力下降和劳工纠纷等问题。
（三）注重并购交易精细化，降低税负和阻碍
三一重工和中联重科的并购不仅都引入了私募基金，而且非常重视并购交易安排。三一重工设立海外子公司，中联重科引入本土私募基金，均是为了打消当地政府的忧虑，从而提高并购的效率。这也说明盲目粗放的并购方式是不可能成功的，要想使并购交易的安排必须更加精细化，才能保障并购的成功，提高投资者的信心。并购交易安排精细化，必须做到以下几点：第一，通过调研详尽了解目标市场，听取专家的意见；第二，进行文化换位准备，内部架构改组；第三，充分利用私募基金的能力。
（四）促进企业文化整合，实现内部协调统一
并购后如何对企业文化进行整合，一直是海外并购的难题之一。中国企业和欧洲企业在内部文化，包括管理沟通方式上都存在很大差异。以决策制定和执行为例，中国企业，特别是国有企业，更加重视领导的地位和权威，往往是领导一声令下，下面的团队就去执行。在没有充分决策和准备的情况下，团队会在执行过程中进行调整和完善。欧洲企业，特别是德国企业，在做决策时会有很多的讨论、争辩和冲突，并需要得到中层管理者的认同，待决策得到一致认同后就会固定下来，执行过程中是不能进行大的变动的。妥善解决这方面的冲突和差异，需要双方的深入了解和沟通。只有理解对方的企业价值观，才能协调国内和海外管理团队的关系。
（五）注重并购经验积累，推动海外并购进程
中联重科从2002年起先后收购了湖南机床厂、浦沅集团、陕西新黄工、大汉汽车和华泰汽车等，可以说国内并购经验相当丰富。三一重工虽然这次成功“闪购”普茨迈斯特，但在缺乏并购经验的情况下并购后的整合问题还是一大挑战。一次次的并购是否能提高下次并购的效率，取决于管理层对以往并购的学习效果。无论是三一重工还是中联重科，都应该对以往的并购战略框架和细节进行总结分析，吸取教训，积累经验，把每一次并购都当作一次学习机会。从并购前期的准备、招投标，到并购后的整合，管理层都要在以往经验基础上，适当地变革创新，不能“经验主义”也不应该“投机取巧”，只有这样才能让未来的并购之路走的更加顺畅。
作者单位：中南财经政法大学会计学院