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“70：20：10法则”指的是70%的员工在工作中不断学习提高，20%的员工通过上级的指导提高自身，10%的员工接受正规的学习。领导者谈到领导力话题，就会搬出这一法则，好像领导力发展举措就能取得成效。事实并非如此。企业组织斥巨资投入领导力发展（逾400亿美元），但是对结果仍然极为不满。
“70：20：10法则”往往会掩盖领导力发展中存在的真正问题，即这类举措往往与领导者日常实际工作相脱节。真正优秀的人力资源团队会首先着手建立一个能力框架，然后再确定采取哪些计划，从而随着员工职业生涯的发展，逐一解决框架的各个要素。
要想重新发挥学习进研的作用，需要在思维和模式上落实三种转变，从而让400亿美元的巨额投入获得预期的效果。要有三种转变：
1.注重环境建设，而非单独的事件
在解决能力发展问题时，干预措施和计划往往被当作独立的解决方案，但实际上内在充满联系。员工在其职业生涯的不同阶段参与的领导力发展计划就是一则例子。员工经常将这种计划视为暂时逃离工作的机会，而不会充分沉浸在学习中。
学习环境与学习干预有很大的不同。第一，学习环境融入到工作之中，而不会逃离工作环境。第二，学习环境涉及了员工在实际工作中经历的所有东西，例如实际工作中使用的工具、老板提出的问题、绩效评估指标等等。
一家领先的旅游公司希望解决领导团队内部的协作问题，但是并没有制定协作发展计划，或协作与团队精神之类的培训，但是却从根本上改变了环境，而不是推出一阵风式的培训活动。它改变了领导人员对自身角色的看法；它改变了评审会议的开会方式，从而把焦点放在协作上来；它改变了指标，给领导者提供了简明的工具，并将协作精神融入领导者日常工作之中，当然，为了实现这些目标，该公司确实与领导者举行了一些沟通研讨会。但是这些会议仅仅是冰山一角。
2.融入日常工作，而非在职项目
领导者没有时间进行学习和变革。给他们本来就已经很忙的日程中增加更多的工作会分散他们的精力、导致情绪不佳、敷衍了事，学不到东西。我们何不把所有的学习焦点都放在领导者在日常工作中必须要做的事情上，从而实现更佳的成效？
大多数工作都可以分解到日常中去：例如你每周、每月或每年要做的工作；例如你知道将要发生的一些大事或项目；以及你需要做出反应的一些实时发生的情况。学到的东西应该可以运用到周一开展的工作，當前所负责项目的运作、以及向董事会做出的重要汇报之中。学习方案就和领导者的日常工作紧密联系在一起，能够带来价值，令他们看到实质性的效果，继而带来我们希望看到的行为变化。
一家知名的银行机构希望加强领导者能力，从而有效推进当前正在开展的变革，交付实实在在的成效。该银行并没有制定变革管理和转型方面的培训计划，而是在转型每个阶段之前设计了一种实时的学习体验，帮助领导者针对为第二天、下周和下个月需要做的工作事先做好准备。
3.聚焦能力培养，而非只盯培训
当企业组织确定领导者需要新的技能时，它们往往会向培训部门寻求帮助。遗憾地是，他们无法控制很多非常重要的抓手，例如指标、评估、流程、工具以及IT等。这就是为什么你会发现很多企业培训预期的工作方式与实际结果格格不入。
我们何不转变这种模式，从培训、学习转向能力建设，并且授权委托专人负责交付这些新的能力？
一家全球性消费品企业就是典型例证。该公司抽调人力资源和IT部门员工，建立了一个部门专门负责建设组织能力和改善业务流程。该部门团队得到充分授权，可以改变指标、评估、流程、IT系统以及工具等所有改变工作方式所需的抓手。团队随后系统性地将企业领导者的能力，以及公司整体水平提升至新的台阶。该团队并非培训部门，只是一个能力建设部门。
现在怎么做？
企业可以很轻松地回归“70：20：10法则”，但是如今这一法则的效用已经远远不及过去的预期。未来我们还会继续大力投资发展领导力。如果这些投资真的能够带来价值不是更好吗？答案是肯定的。但为了实现这一目标，我们需要从根本上入手，而不是渐进式地改变领导力发展方法。
这样做可能给某些组织带来不小的威胁，尤其是组织内部的学习和发展团队。但是，与其把这种转变视为威胁，何不当作一种借学习之名，改变我们的工作方式和提高投入回报的宝贵机会？
“70：20：10法则”往往会掩盖领导力发展中存在的真正问题，即这类举措往往与领导者日常实际工作相脱节。真正优秀的人力资源团队会首先着手建立一个能力框架，然后再确定采取哪些计划，从而随着员工职业生涯的发展，逐一解决框架的各个要素。
要想重新发挥学习进研的作用，需要在思维和模式上落实三种转变，从而让400亿美元的巨额投入获得预期的效果。要有三种转变：
1.注重环境建设，而非单独的事件
在解决能力发展问题时，干预措施和计划往往被当作独立的解决方案，但实际上内在充满联系。员工在其职业生涯的不同阶段参与的领导力发展计划就是一则例子。员工经常将这种计划视为暂时逃离工作的机会，而不会充分沉浸在学习中。
学习环境与学习干预有很大的不同。第一，学习环境融入到工作之中，而不会逃离工作环境。第二，学习环境涉及了员工在实际工作中经历的所有东西，例如实际工作中使用的工具、老板提出的问题、绩效评估指标等等。
一家领先的旅游公司希望解决领导团队内部的协作问题，但是并没有制定协作发展计划，或协作与团队精神之类的培训，但是却从根本上改变了环境，而不是推出一阵风式的培训活动。它改变了领导人员对自身角色的看法；它改变了评审会议的开会方式，从而把焦点放在协作上来；它改变了指标，给领导者提供了简明的工具，并将协作精神融入领导者日常工作之中，当然，为了实现这些目标，该公司确实与领导者举行了一些沟通研讨会。但是这些会议仅仅是冰山一角。
2.融入日常工作，而非在职项目
领导者没有时间进行学习和变革。给他们本来就已经很忙的日程中增加更多的工作会分散他们的精力、导致情绪不佳、敷衍了事，学不到东西。我们何不把所有的学习焦点都放在领导者在日常工作中必须要做的事情上，从而实现更佳的成效？
大多数工作都可以分解到日常中去：例如你每周、每月或每年要做的工作；例如你知道将要发生的一些大事或项目；以及你需要做出反应的一些实时发生的情况。学到的东西应该可以运用到周一开展的工作，當前所负责项目的运作、以及向董事会做出的重要汇报之中。学习方案就和领导者的日常工作紧密联系在一起，能够带来价值，令他们看到实质性的效果，继而带来我们希望看到的行为变化。
一家知名的银行机构希望加强领导者能力，从而有效推进当前正在开展的变革，交付实实在在的成效。该银行并没有制定变革管理和转型方面的培训计划，而是在转型每个阶段之前设计了一种实时的学习体验，帮助领导者针对为第二天、下周和下个月需要做的工作事先做好准备。
3.聚焦能力培养，而非只盯培训
当企业组织确定领导者需要新的技能时，它们往往会向培训部门寻求帮助。遗憾地是，他们无法控制很多非常重要的抓手，例如指标、评估、流程、工具以及IT等。这就是为什么你会发现很多企业培训预期的工作方式与实际结果格格不入。
我们何不转变这种模式，从培训、学习转向能力建设，并且授权委托专人负责交付这些新的能力？
一家全球性消费品企业就是典型例证。该公司抽调人力资源和IT部门员工，建立了一个部门专门负责建设组织能力和改善业务流程。该部门团队得到充分授权，可以改变指标、评估、流程、IT系统以及工具等所有改变工作方式所需的抓手。团队随后系统性地将企业领导者的能力，以及公司整体水平提升至新的台阶。该团队并非培训部门，只是一个能力建设部门。
现在怎么做？
企业可以很轻松地回归“70：20：10法则”，但是如今这一法则的效用已经远远不及过去的预期。未来我们还会继续大力投资发展领导力。如果这些投资真的能够带来价值不是更好吗？答案是肯定的。但为了实现这一目标，我们需要从根本上入手，而不是渐进式地改变领导力发展方法。
这样做可能给某些组织带来不小的威胁，尤其是组织内部的学习和发展团队。但是，与其把这种转变视为威胁，何不当作一种借学习之名，改变我们的工作方式和提高投入回报的宝贵机会？