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诸多民营企业进入高速成长期后，仍然保留老板文化，能否向全员文化转型是关键。
据中国企业文化研究会的调查表明，68%的民营企业对企业文化本质认识不足，已有文化也多处于自发状态，如何将自发状态转换为自觉状态成为当前民营企业所需考虑的问题。众多民营企业家已经认识到，要想在竞争日益激烈的市场站稳脚跟，除了具备资金、技术、设备等硬实力，还必须拥有企业文化这一软实力。
民企文化建设经历的几个必要阶段
企业文化培育一般要经历源文化（口头文化及文本文化）、行为文化、习惯文化、机制文化和传统文化五个阶段。不同阶段有不同的要求和特点，在建设和培育中也有不同的方法。恩威集团在薛永新的带领下，系统总结企业发展历史，深入思考经营管理的根本问题，建立了包括企业宗旨、企业精神、企业理念、经营策略、治厂方针、善恶标准、远景目标、竞争观、效益观、人才观、利润观等较为系统的企业文化手段，使企业进入文本文化阶段。但是，由于恩威没有意识到自身文化的发展阶段，无法将重心及时转入企业行为文化和习惯文化建设，长期停留在源文化阶段，延迟了企业文化理念的全面落地，从而阻碍了企业文化管理水平的提升，影响企业经营绩效。
企业文化构建是有系统性的，黎永泰教授认为，企业文化理念体系包括基本价值观和应用价值观两大体系，基本价值观由企业愿景、使命、宗旨、核心理念、成功思维、成功法则等组成；应用价值观包括企业经营观、管理观、市场观、营销观、生产观、人才观等。前者是企业文化的基础和根本，后者是基本文化理念与企业具体领域及现实环境的结合，两者共同构成了企业文化的有机系统。由于缺乏理论指导，不少民企对此认识不足。如天士力集团早期以市场导向形成企业文化体系，核心为创新、服务、质量、速度、团队、责任12个字，以此构建出企业创新理念、服务理念、质量理念、速度理念、团队理念和责任理念，作为公司的企业文化基本价值观体系，虽然在经营管理中发挥了巨大指导作用，但这一理念体系并不完整，它将应用价值观与基本价值观混淆，以管理观、生产观、质量观、服务观等替代基本价值观。
不少中小民营企业将企业文化建设与企业经营对立，认为搞企业文化分散了企业资源，不如集中精力搞好市场创造利润。IBM的创始人托马斯·沃森曾深深感叹：企业文化对一个企业的作用远比技术资源、经济资源、组织机构、创新和抓住时机的作用更强大。中国百强民企宏达集团也以自身的经营实践证明：“一年获利靠机遇，三年不败靠领导，五年成功靠制度，百年发展靠文化”，“企业如舟，文化似水，水无形而化万物，载舟行可破风浪”。
从自发文化走向自觉文化
目前企业的自发文化强于自觉文化是普遍现象。黎永泰教授指出，自发文化是企业没有经过周密细致的策划，随着经营历史演进而自发形成的企业文化。反之，自觉文化是在企业和企业家强烈的自觉意识下，培育和推行的企业文化。据中国企业文化研究会的调查表明，68％的民企对企业文化本质认识不足，缺乏深入思考企业愿景、使命、宗旨、核心理念等根本问题，已有文化还多处于自发状态。企业没有从事业理论的高度认识企业文化管理，提出的企业精神、质量方针、服务标准、市场战略等理念口号，更多是为了短期生存和发展的需要。
先进企业文化管理，要求企业必须实现自发文化向自觉文化的转变。杭州娃哈哈集团在创业初期，作为一家区教育局的校办企业，仅有14万元的借款和两位退休教师，步履维艰。为了适应恶劣的生存环境，娃哈哈自发形成了“励精图治，艰苦奋斗，勇于开拓，自强不息”的企业精神。经过十几年的快速发展，娃哈哈逐步认识到企业文化在经营管理中的重大作用，并总结提炼出企业“家”文化，自觉形成了企业宗旨、企业精神、经营哲学、核心价值观等企业文化体系，使企业转变为自觉文化，保证了企业文化管理的顺利实施。
在民企中，老板文化一般强于全员文化。企业文化管理客观要求必须以全体员工为中心，但目前民营企业中老板文化仍然占据主流。作为企业资源和权力的绝对控制者，老板对文化的认识程度，直接影响了企业文化建设的发展方向和力度。当企业进入成长期后，原有的经验式管理无法适应市场环境的巨大变化，科学管理、文化管理成为企业持续发展的必然要求。此时，能否超越老板，实现老板文化向全员文化的转变成为关键。波导创业初期，总裁徐立华在一栋租赁房里与员工同吃同住同奋斗，将自身坚忍不拔和灵活应变的品质带给了全体员工，对波导早期企业文化产生了积极影响。但是，当波导进入高速成长期后，老板文化仍然长期占据绝对主流，无法转变为全员文化，使波导在经营战略管理上出现诸多失误。
缺乏企业个性化文化建设。不少民营企业是国有企业改制而成的，从组织设置上大多保留了党委和工会系统，企业文化建设主要由这些部门负责。有的企业虽然设立了企业文化部门，实际上和党委宣传部是一个单位两块牌子。这种机构和人员上的设置，使企业文化带有强烈的原国有企业文化色彩，突出思想政治工作，重视国家宏观政策方针，而忽视企业的个性文化建设。许多民营企业提出的企业文化理念，几乎都有艰苦奋斗、以人为本、质量就是生命、顾客就是上帝等提法，具有明显的同质化倾向，没有不同企业的差异化，比如康佳集团的企业宗旨是：质量第一，信誉为本；企业精神是：团结开拓、求实创新；企业目标是：领先国内，赶超世界；企业口号是：员工至亲，客户至尊等，缺乏独特的文化特征和个性符号系统，从形式上适用于任何行业和企业，不利于企业员工及社会公众识别。
民企文化建设的有效对策
借助外力提升企业文化建设水平。为了少走弯路顺利开展企业文化建设，企业需要适时引入智力外援。比如，2002年蒙牛董事长牛根生邀请仁慧特咨询公司李天田等专家，为蒙牛的企业文化建设出谋划策，编撰了系统的蒙牛企业文化手册。2005年伊利董事长潘刚邀请北大纵横管理咨询公司专家，提炼总结伊利企业文化，制定了《永葆基业长青，构建持续繁荣》的伊利文化大纲。
突出企业文化的个性化符号特色。民营企业所处行业不同、地域不同、环境不同、企业家性格不同、企业成功方式不同，企业的文化也有所不同。企业要立足于历史和现状，认真思考，深入提炼，形成个性化的企业文化符号体系。比如华为的“狼文化”。华为公司崇尚“狼”，认为狼有三大特性：良好的嗅觉；反应敏捷；发现猎物集体攻击。“狼文化”成为华为成功的重要法宝。比如日本松下公司的“自来水文化”。1952年，松下幸之助在长期经营实践中领悟到企业的真正使命，提出自来水哲学，即将大众需要的东西，变得像自来水一样便宜。在独特的自来水文化引导下，经过90年的奋斗，松下公司从创业初的3人小作坊，成长为全球最大的电器制造集团。
开展多形式的企业文化传播宣贯。民企传播企业文化，应采取多种多样的传播形式。比如北京同仁堂曾与影视文化公司合作，拍摄了《同仁堂的传说》、《大清药王》等电视连续剧，创作了京剧《风雨同仁堂》，宣扬同仁堂“以义为上、义利共生”、“同修仁德、济世养生”的企业文化，取得良好的传播效果。Google公司在办公室，刻意营造出一种轻松暇逸的工作环境，健身房、娱乐室、咖啡厅、网球场、游泳池等休闲设施一应俱全，员工即使在上班时间也可随意享用。Google正是借助这些物质符号所构筑的强烈文化氛围，积极传播“自由创新，以人为本”的企业文化。民营企业通过大力传播企业文化理念体系，使员工和公众充分理解企业文化符号意义，充分发挥企业文化提升民企核心竞争力的重大作用。
（作者单位：四川大学工商管理学院 ）
据中国企业文化研究会的调查表明，68%的民营企业对企业文化本质认识不足，已有文化也多处于自发状态，如何将自发状态转换为自觉状态成为当前民营企业所需考虑的问题。众多民营企业家已经认识到，要想在竞争日益激烈的市场站稳脚跟，除了具备资金、技术、设备等硬实力，还必须拥有企业文化这一软实力。
民企文化建设经历的几个必要阶段
企业文化培育一般要经历源文化（口头文化及文本文化）、行为文化、习惯文化、机制文化和传统文化五个阶段。不同阶段有不同的要求和特点，在建设和培育中也有不同的方法。恩威集团在薛永新的带领下，系统总结企业发展历史，深入思考经营管理的根本问题，建立了包括企业宗旨、企业精神、企业理念、经营策略、治厂方针、善恶标准、远景目标、竞争观、效益观、人才观、利润观等较为系统的企业文化手段，使企业进入文本文化阶段。但是，由于恩威没有意识到自身文化的发展阶段，无法将重心及时转入企业行为文化和习惯文化建设，长期停留在源文化阶段，延迟了企业文化理念的全面落地，从而阻碍了企业文化管理水平的提升，影响企业经营绩效。
企业文化构建是有系统性的，黎永泰教授认为，企业文化理念体系包括基本价值观和应用价值观两大体系，基本价值观由企业愿景、使命、宗旨、核心理念、成功思维、成功法则等组成；应用价值观包括企业经营观、管理观、市场观、营销观、生产观、人才观等。前者是企业文化的基础和根本，后者是基本文化理念与企业具体领域及现实环境的结合，两者共同构成了企业文化的有机系统。由于缺乏理论指导，不少民企对此认识不足。如天士力集团早期以市场导向形成企业文化体系，核心为创新、服务、质量、速度、团队、责任12个字，以此构建出企业创新理念、服务理念、质量理念、速度理念、团队理念和责任理念，作为公司的企业文化基本价值观体系，虽然在经营管理中发挥了巨大指导作用，但这一理念体系并不完整，它将应用价值观与基本价值观混淆，以管理观、生产观、质量观、服务观等替代基本价值观。
不少中小民营企业将企业文化建设与企业经营对立，认为搞企业文化分散了企业资源，不如集中精力搞好市场创造利润。IBM的创始人托马斯·沃森曾深深感叹：企业文化对一个企业的作用远比技术资源、经济资源、组织机构、创新和抓住时机的作用更强大。中国百强民企宏达集团也以自身的经营实践证明：“一年获利靠机遇，三年不败靠领导，五年成功靠制度，百年发展靠文化”，“企业如舟，文化似水，水无形而化万物，载舟行可破风浪”。
从自发文化走向自觉文化
目前企业的自发文化强于自觉文化是普遍现象。黎永泰教授指出，自发文化是企业没有经过周密细致的策划，随着经营历史演进而自发形成的企业文化。反之，自觉文化是在企业和企业家强烈的自觉意识下，培育和推行的企业文化。据中国企业文化研究会的调查表明，68％的民企对企业文化本质认识不足，缺乏深入思考企业愿景、使命、宗旨、核心理念等根本问题，已有文化还多处于自发状态。企业没有从事业理论的高度认识企业文化管理，提出的企业精神、质量方针、服务标准、市场战略等理念口号，更多是为了短期生存和发展的需要。
先进企业文化管理，要求企业必须实现自发文化向自觉文化的转变。杭州娃哈哈集团在创业初期，作为一家区教育局的校办企业，仅有14万元的借款和两位退休教师，步履维艰。为了适应恶劣的生存环境，娃哈哈自发形成了“励精图治，艰苦奋斗，勇于开拓，自强不息”的企业精神。经过十几年的快速发展，娃哈哈逐步认识到企业文化在经营管理中的重大作用，并总结提炼出企业“家”文化，自觉形成了企业宗旨、企业精神、经营哲学、核心价值观等企业文化体系，使企业转变为自觉文化，保证了企业文化管理的顺利实施。
在民企中，老板文化一般强于全员文化。企业文化管理客观要求必须以全体员工为中心，但目前民营企业中老板文化仍然占据主流。作为企业资源和权力的绝对控制者，老板对文化的认识程度，直接影响了企业文化建设的发展方向和力度。当企业进入成长期后，原有的经验式管理无法适应市场环境的巨大变化，科学管理、文化管理成为企业持续发展的必然要求。此时，能否超越老板，实现老板文化向全员文化的转变成为关键。波导创业初期，总裁徐立华在一栋租赁房里与员工同吃同住同奋斗，将自身坚忍不拔和灵活应变的品质带给了全体员工，对波导早期企业文化产生了积极影响。但是，当波导进入高速成长期后，老板文化仍然长期占据绝对主流，无法转变为全员文化，使波导在经营战略管理上出现诸多失误。
缺乏企业个性化文化建设。不少民营企业是国有企业改制而成的，从组织设置上大多保留了党委和工会系统，企业文化建设主要由这些部门负责。有的企业虽然设立了企业文化部门，实际上和党委宣传部是一个单位两块牌子。这种机构和人员上的设置，使企业文化带有强烈的原国有企业文化色彩，突出思想政治工作，重视国家宏观政策方针，而忽视企业的个性文化建设。许多民营企业提出的企业文化理念，几乎都有艰苦奋斗、以人为本、质量就是生命、顾客就是上帝等提法，具有明显的同质化倾向，没有不同企业的差异化，比如康佳集团的企业宗旨是：质量第一，信誉为本；企业精神是：团结开拓、求实创新；企业目标是：领先国内，赶超世界；企业口号是：员工至亲，客户至尊等，缺乏独特的文化特征和个性符号系统，从形式上适用于任何行业和企业，不利于企业员工及社会公众识别。
民企文化建设的有效对策
借助外力提升企业文化建设水平。为了少走弯路顺利开展企业文化建设，企业需要适时引入智力外援。比如，2002年蒙牛董事长牛根生邀请仁慧特咨询公司李天田等专家，为蒙牛的企业文化建设出谋划策，编撰了系统的蒙牛企业文化手册。2005年伊利董事长潘刚邀请北大纵横管理咨询公司专家，提炼总结伊利企业文化，制定了《永葆基业长青，构建持续繁荣》的伊利文化大纲。
突出企业文化的个性化符号特色。民营企业所处行业不同、地域不同、环境不同、企业家性格不同、企业成功方式不同，企业的文化也有所不同。企业要立足于历史和现状，认真思考，深入提炼，形成个性化的企业文化符号体系。比如华为的“狼文化”。华为公司崇尚“狼”，认为狼有三大特性：良好的嗅觉；反应敏捷；发现猎物集体攻击。“狼文化”成为华为成功的重要法宝。比如日本松下公司的“自来水文化”。1952年，松下幸之助在长期经营实践中领悟到企业的真正使命，提出自来水哲学，即将大众需要的东西，变得像自来水一样便宜。在独特的自来水文化引导下，经过90年的奋斗，松下公司从创业初的3人小作坊，成长为全球最大的电器制造集团。
开展多形式的企业文化传播宣贯。民企传播企业文化，应采取多种多样的传播形式。比如北京同仁堂曾与影视文化公司合作，拍摄了《同仁堂的传说》、《大清药王》等电视连续剧，创作了京剧《风雨同仁堂》，宣扬同仁堂“以义为上、义利共生”、“同修仁德、济世养生”的企业文化，取得良好的传播效果。Google公司在办公室，刻意营造出一种轻松暇逸的工作环境，健身房、娱乐室、咖啡厅、网球场、游泳池等休闲设施一应俱全，员工即使在上班时间也可随意享用。Google正是借助这些物质符号所构筑的强烈文化氛围，积极传播“自由创新，以人为本”的企业文化。民营企业通过大力传播企业文化理念体系，使员工和公众充分理解企业文化符号意义，充分发挥企业文化提升民企核心竞争力的重大作用。
（作者单位：四川大学工商管理学院 ）