论文部分内容阅读
在企业跨国公司并购中，有60%～80%的并购活动在财务上是失败的，缺乏对不同企业文化进行有效的整合是一个重要因素。
从20世纪80年代中后期开始，以美国为代表的全球企业并购已经走过了100多年的历史。企业并购重组是当今世界经济发展的一个重要趋势，也是企业做强做大的战略选择。据统计，在全球范围内，资产重组的成功率只有43%左右，在那些失败的重组案例中，80%以上直接或间接起因于企业文化整合的失败。
跨国并购与文化整合
随着近年来国际、国内企业兼并的方兴未艾，企业文化的整合问题正日益引起高度重视。
尽管跨国并购使各个大型企业能降低成本，在较短时间内迅速进入和占领市场，但是据调查，在所发生的并购活动中，有60%-80%的并购活动至少在财务上看是失败的。造成这种情况的原因有多方面，但缺乏对不同企业文化进行有效的整合是一个极其重要的原因。
跨国并购中的文化整合必然是不同企业文化和国家文化的协调和学习的过程，跨国并购文化整合并不是要消灭不同企业和国家之间的文化差异，也不是要以一种文化全盘取代另一种文化，同时不是收购企业以强势取代被购企业的文化。而是使各种不同的文化互相协调、互相学习和健康发展，在跨国公司统一的信仰和价值观的指导下融合为一个整体。
跨国并购企业如何寻求文化“共相”
文化给并购企业开展国际运营带来了机遇，但更多的却是巨大的挑战。不同的文化环境，不同的经济、社会和政治等因素，必会形成较大的文化差异。由于文化的演变是一种漫长而缓慢的过程，这种文化差异对企业来讲，在一段时间内是不会消灭的，并可在一段时间内保持稳定。文化差异的客观存在，势必会在企业中造成文化之间的冲突，并使企业经理人员与员工在心理上形成“文化休克”的反应。
在一个具体的国际企业购并中，文化冲突的产生原因主要有:种族优越感、不恰当地运用管理习惯、不同的感性认识、沟通误会、文化态度等等。
文化冲突会影响跨国经理与当地员工的和谐关系，照呆板的规章制度控制企业的运行，对员工更加疏远；与此同时，员工则对工作变得不思进取，经理的计划实施起来也十分艰难，结果双方都不会有所作为。另外，当经理与职工的距离大到一定程度，自下而上的沟通便自然中断，结果经理人员无法了解真情，双方在不同的方向上越走越远，进而可能会发生冲突。冲突双方如果不耐心的从彼此的文化背景中寻求文化“共相”，而一味的抱怨对方的鲁莽或保守，结果只会造成普遍的怀恨心理。如不进行有效管理，还会造成国际企业市场机会的损失和组织结构的低效率。
联想集团并购IBM的PCD遇到的挑战
2004年12月8日，联想集团有限公司和IBM签署了一项重要协议，根据此项协议，联想集团将收购IBM个人电脑事业部(PCD)，所收购的资产包括IBM所有笔记本、台式电脑业务及相关业务等。联想集团和IBM在全球PC销售、服务和客户融资领域结成长期战略联盟。通过并购，联想获得了IBM的PC技术中心，使联想在PC技术领域得到了一个飞跃，大大加强了联想在PC行业的竞争力，收购对联想的技术创新战略是一个极大的促进。但也面临着文化整合问题。
虽然并购双方都认为两家公司的企业文化内核存在某些共性，比如创新精神、客户至上、讲究诚信等，但双方毕竟是两个背景完全不同的企业，联想是东方文化的代表，IBM是西方文化的代表，在具体的执行和操作层面上，在具体的流程设置和组织结构上，以及在具体考核方法上两家公司存在着很大的差异。联想雷厉风行的执行力与IBM制度化、标准化的行事风格等等在客观上存在差异，是联想与IBM在经营管理和企业文化方面存在巨大的差异，IBM个人电脑业务部门有近万名员工，分别来自160个国家和地区，如何管理这些海外员工，对联想来说是一个巨大的挑战。
根据协议，联想此次购买的不仅是IBM个人电脑业务的办公机构、场所等，IBM的员工也被算做无形价值，给统一打包了，从上到下，不管员工在IBM工作多长时间，只要属于个人电脑业务部门，将无条件地成为新联想的员工。《第一财经》引用IBM个人电脑部门员工的话说，有的员工称以前是为IBM工作，而现在是为一个从没听说过的公司工作，这让人感觉前途莫测。另外，IBM员工对联想企业文化认同较低。因为目前，中国发生的跨国并购，比如TCL对汤姆逊彩电业务的并购、对阿尔卡特手机业务的并购，联想对IBM的PC业务的并购，基本上都属于弱势企业(中方)对强势企业(外方)的并购。无论TCL还是联想，在全球的影响力与他们并购的企业相比，都要弱的多。强势文化对弱势文化具有侵略性，让IBM的人接受联想的文化当然比较困难。
克服跨国并购中的战略性文化差异
假如并购文化整合成本十分高昂，那么企业选择并购的经营方式往往得不偿失。在许多企业还有另外一种趋向，那就是容易夸大双方的文化差异，从而放弃了可能创造巨大协同效应的并购机会。避免上述两种状况，企业的文化整合应该始于并购之前，前期要对文化进行审慎调查。
文化审慎调查需要广泛分析并购企业双方的国家文化和企业文化，对文化差异进行详细的分析:哪些差异可能导致整合过程的文化冲突，而哪些差异对整合过程是没有影响的，如果两个企业的文化无法融合，并购行动应该及时终止。需要注意的是，在分析文化差异时，要注意战略性文化差异。（对整合过程产生最大影响的文化差异称为战略性文化差异）。
如果企业仅仅根据双方整体上的或者是表面上的文化差异进行评估，往往会丧失一些很有吸引力的并购机会。还有一种可能的情况就是，并购双方的文化看似一致，但其相互整合却极为艰难，所以企业应该尽量选择高协同效应和小战略性文化差异组合的并购形式，这种类型的并购行为获得成功的可能性比较大。
增加文化包容性
企业文化的形成受公司高层管理者价值观、经营理念和管理风格等公司内部因素影响。因此，在跨国并购中民族文化差异只能采取以沟通、包容与尊重为特征的跨文化管理。而根据购并公司文化包容性和购并双方业务领域相关性等因素制定企业文化整合策略，对于跨国购并公司时更具现实意义与可操作性。
引入专职的整合人员
由于并购企业与被并购企业进行整合有诸多难度和微妙之处，在整合过程中引入专职的文化整合人员，对很好的完成整合工作大有益处。整合专职人员的职责可以概括为四个方面:推动整合进程，搭建整合机构，促进企业内外交流，保证短期见效。
促进式文化整合
文化整合并不是一定要消灭被并购企业的文化，如果被并购企业的文化属于强势，还应该加以强化，以保证被并购企业的正常高效运行。在并购双方中，如果被收购方的企业文化较强，更为优质，就如本文中被并购公司IBM就属于强势企业，而联想相对较弱。所以较适合采用促进式的文化整合模式。收购方的优质文化在强度上相对较弱，被收购企业的劣质文化在强度上相对较强，收购企业既要增加本企业优质文化的强度，又要改造被收购企业的劣质文化，使收购双方都形成一种新型的优势强文化，更适应双方合作和促进企业发展。这类兼并往往会受到很大的阻力，而企业经营者在其中发挥了重要作用。在文化整合的具体操作，应注意以下三个方面:一是重视双方企业文化，二是加强沟通，三是促进相互适应。
（作者单位：四川大学经济学院）
从20世纪80年代中后期开始，以美国为代表的全球企业并购已经走过了100多年的历史。企业并购重组是当今世界经济发展的一个重要趋势，也是企业做强做大的战略选择。据统计，在全球范围内，资产重组的成功率只有43%左右，在那些失败的重组案例中，80%以上直接或间接起因于企业文化整合的失败。
跨国并购与文化整合
随着近年来国际、国内企业兼并的方兴未艾，企业文化的整合问题正日益引起高度重视。
尽管跨国并购使各个大型企业能降低成本，在较短时间内迅速进入和占领市场，但是据调查，在所发生的并购活动中，有60%-80%的并购活动至少在财务上看是失败的。造成这种情况的原因有多方面，但缺乏对不同企业文化进行有效的整合是一个极其重要的原因。
跨国并购中的文化整合必然是不同企业文化和国家文化的协调和学习的过程，跨国并购文化整合并不是要消灭不同企业和国家之间的文化差异，也不是要以一种文化全盘取代另一种文化，同时不是收购企业以强势取代被购企业的文化。而是使各种不同的文化互相协调、互相学习和健康发展，在跨国公司统一的信仰和价值观的指导下融合为一个整体。
跨国并购企业如何寻求文化“共相”
文化给并购企业开展国际运营带来了机遇，但更多的却是巨大的挑战。不同的文化环境，不同的经济、社会和政治等因素，必会形成较大的文化差异。由于文化的演变是一种漫长而缓慢的过程，这种文化差异对企业来讲，在一段时间内是不会消灭的，并可在一段时间内保持稳定。文化差异的客观存在，势必会在企业中造成文化之间的冲突，并使企业经理人员与员工在心理上形成“文化休克”的反应。
在一个具体的国际企业购并中，文化冲突的产生原因主要有:种族优越感、不恰当地运用管理习惯、不同的感性认识、沟通误会、文化态度等等。
文化冲突会影响跨国经理与当地员工的和谐关系，照呆板的规章制度控制企业的运行，对员工更加疏远；与此同时，员工则对工作变得不思进取，经理的计划实施起来也十分艰难，结果双方都不会有所作为。另外，当经理与职工的距离大到一定程度，自下而上的沟通便自然中断，结果经理人员无法了解真情，双方在不同的方向上越走越远，进而可能会发生冲突。冲突双方如果不耐心的从彼此的文化背景中寻求文化“共相”，而一味的抱怨对方的鲁莽或保守，结果只会造成普遍的怀恨心理。如不进行有效管理，还会造成国际企业市场机会的损失和组织结构的低效率。
联想集团并购IBM的PCD遇到的挑战
2004年12月8日，联想集团有限公司和IBM签署了一项重要协议，根据此项协议，联想集团将收购IBM个人电脑事业部(PCD)，所收购的资产包括IBM所有笔记本、台式电脑业务及相关业务等。联想集团和IBM在全球PC销售、服务和客户融资领域结成长期战略联盟。通过并购，联想获得了IBM的PC技术中心，使联想在PC技术领域得到了一个飞跃，大大加强了联想在PC行业的竞争力，收购对联想的技术创新战略是一个极大的促进。但也面临着文化整合问题。
虽然并购双方都认为两家公司的企业文化内核存在某些共性，比如创新精神、客户至上、讲究诚信等，但双方毕竟是两个背景完全不同的企业，联想是东方文化的代表，IBM是西方文化的代表，在具体的执行和操作层面上，在具体的流程设置和组织结构上，以及在具体考核方法上两家公司存在着很大的差异。联想雷厉风行的执行力与IBM制度化、标准化的行事风格等等在客观上存在差异，是联想与IBM在经营管理和企业文化方面存在巨大的差异，IBM个人电脑业务部门有近万名员工，分别来自160个国家和地区，如何管理这些海外员工，对联想来说是一个巨大的挑战。
根据协议，联想此次购买的不仅是IBM个人电脑业务的办公机构、场所等，IBM的员工也被算做无形价值，给统一打包了，从上到下，不管员工在IBM工作多长时间，只要属于个人电脑业务部门，将无条件地成为新联想的员工。《第一财经》引用IBM个人电脑部门员工的话说，有的员工称以前是为IBM工作，而现在是为一个从没听说过的公司工作，这让人感觉前途莫测。另外，IBM员工对联想企业文化认同较低。因为目前，中国发生的跨国并购，比如TCL对汤姆逊彩电业务的并购、对阿尔卡特手机业务的并购，联想对IBM的PC业务的并购，基本上都属于弱势企业(中方)对强势企业(外方)的并购。无论TCL还是联想，在全球的影响力与他们并购的企业相比，都要弱的多。强势文化对弱势文化具有侵略性，让IBM的人接受联想的文化当然比较困难。
克服跨国并购中的战略性文化差异
假如并购文化整合成本十分高昂，那么企业选择并购的经营方式往往得不偿失。在许多企业还有另外一种趋向，那就是容易夸大双方的文化差异，从而放弃了可能创造巨大协同效应的并购机会。避免上述两种状况，企业的文化整合应该始于并购之前，前期要对文化进行审慎调查。
文化审慎调查需要广泛分析并购企业双方的国家文化和企业文化，对文化差异进行详细的分析:哪些差异可能导致整合过程的文化冲突，而哪些差异对整合过程是没有影响的，如果两个企业的文化无法融合，并购行动应该及时终止。需要注意的是，在分析文化差异时，要注意战略性文化差异。（对整合过程产生最大影响的文化差异称为战略性文化差异）。
如果企业仅仅根据双方整体上的或者是表面上的文化差异进行评估，往往会丧失一些很有吸引力的并购机会。还有一种可能的情况就是，并购双方的文化看似一致，但其相互整合却极为艰难，所以企业应该尽量选择高协同效应和小战略性文化差异组合的并购形式，这种类型的并购行为获得成功的可能性比较大。
增加文化包容性
企业文化的形成受公司高层管理者价值观、经营理念和管理风格等公司内部因素影响。因此，在跨国并购中民族文化差异只能采取以沟通、包容与尊重为特征的跨文化管理。而根据购并公司文化包容性和购并双方业务领域相关性等因素制定企业文化整合策略，对于跨国购并公司时更具现实意义与可操作性。
引入专职的整合人员
由于并购企业与被并购企业进行整合有诸多难度和微妙之处，在整合过程中引入专职的文化整合人员，对很好的完成整合工作大有益处。整合专职人员的职责可以概括为四个方面:推动整合进程，搭建整合机构，促进企业内外交流，保证短期见效。
促进式文化整合
文化整合并不是一定要消灭被并购企业的文化，如果被并购企业的文化属于强势，还应该加以强化，以保证被并购企业的正常高效运行。在并购双方中，如果被收购方的企业文化较强，更为优质，就如本文中被并购公司IBM就属于强势企业，而联想相对较弱。所以较适合采用促进式的文化整合模式。收购方的优质文化在强度上相对较弱，被收购企业的劣质文化在强度上相对较强，收购企业既要增加本企业优质文化的强度，又要改造被收购企业的劣质文化，使收购双方都形成一种新型的优势强文化，更适应双方合作和促进企业发展。这类兼并往往会受到很大的阻力，而企业经营者在其中发挥了重要作用。在文化整合的具体操作，应注意以下三个方面:一是重视双方企业文化，二是加强沟通，三是促进相互适应。
（作者单位：四川大学经济学院）