改革以来的第一代创业者，无论民营国有，相继在面临传承难题。而要传承内容的本质，不是财产、不是血脉，甚至不是企业本身，而是——来之不易的事业如何基业长青。
　　然而，不管是哪种类型企业，很多功高誉满的“老前辈”在寻找、审视接班人时，都难免在潜意识地寻找自己、克隆自己，本能地希望延续自己。
　　成功者，大多自恋；超级成功者，大多超级自恋。于是，通过近乎“克隆”的方式“延续”自己，便成了诸多业绩斐然的领袖在晚年最强烈、最本能的心理诉求。
　　但“基因克隆”方式的传承，是延续事业的最好选择吗？这是《中外管理》2005年《“反基因”传承》专题指出的尖锐问题。
　　我们看到：“百年老店”通用电气之所以在上世纪末能老树开新花，迎来又一春，与其说是GE“出”了一个韦尔奇，不如说是前任CEO雷吉聪明地选择了“子不类父”的韦尔奇。雷吉稳重而保守，韦尔奇激进而暴躁；雷吉温和而导致机构臃肿，韦尔奇手狠而能够果断裁员；雷吉热衷于制度规范，韦尔奇醉心于除旧创新……但雷吉要的就是“子不类父”。结果，在“韦尔奇旋风”中完全变了天的GE，反而更加辉煌。20年后，韦尔奇同样也选择了一个“子不类父”的伊梅尔特，使其能于无形中结合现实消解了韦尔奇的“暴政”，带领GE安然度过了“9•11”之后的萧条危机。
　　而在中国，也出现很多成功的反“基因克隆”式传承。比如：中国培养“创二代”的典范茅理翔，其儿子的个性正好与之相反。典型的“子不类父”，却使方太集团在“否定之否定”中走向更高的发展阶段。
　　在大量案例中，我们都发现一个共同的现象： 但凡使辉煌得以传承，甚至将辉煌推至新高峰的，恰恰都是“子不类父”的“反基因”传承。
　　这是为什么？
　　正是因为：天下亘古不变的规律是“物极必反”，于是因为前一代长期成功而注定会过头的独特风格，也注定会走向真理的反面。然而一旦成功者本能地克隆出自己的“二世”，其弊端必然积攒于“二世”集中爆发。
　　天下任何事物都是在“否定之否定”的脉络中发展，事业也不例外。因此，事业走向更高阶段，往往源于在前一代辉煌的顶点寻求哲学意义的“否定”。而这，源于“反基因”传承，而非“基因克隆”。
　　因而，最好的“创二代”，往往在客观上都遵循着这样的道理。