论文部分内容阅读
医院实行全面预算管理是深化卫生体制改革的客观要求，是公共事业绩效管理的需要，也是实现医院战略目标的规划手段。如何在激烈的市场竞争中既要出色的达到社会效益，也要实现自己的经济效益目标，是每一位医院管理者都应该深思的问题。本文作者根据这一点，展开论述如何加强医院全面预算管理的个人见解。
一、目前公立医院预算管理的现状
（一）预算的全面性不够
1.基础环境没有做到全员参与。全面预算有序开展的基础环境首先应当体现为全员参与，单位所有员工均应树立预算概念，建立成本效益意识。而现状，医院的预算只是财务相关岗位、其他科室负责人相关岗位、院级领导参与，并没有做到全员参与。
2.业务范围覆盖不全面。全面预算的全方位应体现在医院的一切经济活动中。而现状，医院的预算药品耗材的采购、人力资源政策、设备的维修未纳入预算。
3.预算管理流程未做到全程跟踪。全面预算涵盖预算编制、审批、执行、控制、调整、监督、考评等系列活动，而不能仅仅停留在预算目标编制、汇总与审批环节，还需要对预算执行情况进行控制，并通过预算考评等手段完成预算目标，最终实现企业发展战略。而现状，公立医院的预算活动把更多的精力花在预算的目标编制、汇总、与审批环节，预算的控制、监督、考评环节的工作未能深入开展。
（二）医院的预算没有考虑外部环境的因素。医院的主营业务是临床服务，经营活动也受患者需求制约。目前公立医院在做预算时候，只是按照财政部要求的既定预算编制要求，完成此项工作，没有考虑到外部环境的变化。
（三）预算的编制方法不科学，可能导致企业资源浪费或者发展战略难以实现。公立医院大多采用增量预算。它以上一年度的预算为起点，自下而上或者自上而下调整上一年度预算中的各个项目。资源的分配是基于前期的资源分配情况，并未考虑具体情况的变化，不利于创新思考。
（四）预算缺乏刚性控制，很容易造成预算工作流于形式，成了申请财政拨款补助，核销费用开支的静态表单，未能起到本身的管理作用。
二、公立医院现状的成因分析
（一）思想认识不足，很多人都认为预算是财务上的事情，与个人甚至与其科室无关，认为预算不过是几张报表，预算工作和自己个人乃至科室工作无任何关联性，缺乏预算是全员参与，全业务覆盖的认知。这种淡漠的思想意识容易造成预算的松弛，甚至造成预算流于形式。
（二）没有建立健全的全面预算管理体系。目前公立医院预算工作一般是由财务人员兼职，没有专门的办事机构，健全的组织体系，没有健全的预算制度，没有行之有效的预算考评体系。
（三）公立医院预算管理缺乏行业标杆的大力推广。由于目前还是缺乏理论界和实践界标准的范本推广，很多公立医院在开展预算工作时，会模仿企业的预算管理，加上自己的理解，摸着石头过河，但是医院作为社会一个公益事业特殊服务部门，在业务的开展与企业有着很大的区别，这种客观因素也增加了了预算管理工作的难度。
（四）全面预算管理人才不足，全面预算管理作为一个比较新的课题，公立医院能掌握预算管理相关专业知识，并能熟练运用的专业人员不多。
三、做好公立医院全面预算管理工作的对策
（一）做好全员思想动员工作，贯彻预算工作的全面性要求。从基层每一个职工到院长每一个人都必须了解，全面预算管理，要求基础环境全员参与，业务范围全面覆盖，整个预算管理流程需要全程跟踪。
（二）完善建设预算管理组织体系。改变目前只是财务人员兼职，科主任，相关领导参与的现状。应该建立全面预算管理的决策机构、工作机构和执行机构三个层面。以院长负责制的职工大表大会可以作为预算管理的决策机构。相关科室的专业人员可以组成头脑风暴小组，与专职预算人员成立预算管理委员会，下设预算管理委员会办公室，作为预算的工作机构。可以以科室为单位作为预算单元，作为预算管理的执行机构。
（三）建立健全的全面预算管理软件。医院的业务各种数据瀚如烟海，做好全面预算工作，必须要有与医院财务系统匹配的计算机技术支持。
（四）医院应当建立和完善预算编制工作制度，明确编制依据，编制程序，编制方法等内容。摒弃目前大多选择的增量预算编制方法，建议采用零基预算编制方法
（五）预算要充分考虑市场环境的变化。市场环境的变化直接影响到医院的运营。预算机构要密切关注市场变化，及时预测对医院的影响，在预算的编制要有所体现。比如现在
的支付宝，微信付款功能的增加，收费人员的岗位设置在人力资源的预算要予以考虑。
（六）医院应当加强对预算执行的管理，严格预算执行。将预算指标层层分解，从横向和纵向落实到内部各个部门，各个环节和各个岗位，加强与预算单元的沟通，运用财务信息和其他相关资料监控预算执行情况。医院的报销程序要和预算管理结合起来，支出预算的控制是重点。
（七）建立严格的预算执行考核制度。对各预算执行单位和个人進行考核，切实做到有奖有惩、奖罚分明。医院应当定期组织预算执行情况考核，执行预算考核，应当坚持公开、公平、公正的原则，考核过程及结果应有完整记录。通过此举避免预算缺乏刚性，流于形式。
综上所述，医院全面预算管理工作是是一项长期动态的工作，需要我们做好每个会计期间资源的配置和经营活动的安排，既要充分满足医院的社会效益，也要实现自己的战略规划，让短期目标与长期目标充分有机结合。此点值得每一位医院管理者深思。（作者单位为顺义区医院审计科）
一、目前公立医院预算管理的现状
（一）预算的全面性不够
1.基础环境没有做到全员参与。全面预算有序开展的基础环境首先应当体现为全员参与，单位所有员工均应树立预算概念，建立成本效益意识。而现状，医院的预算只是财务相关岗位、其他科室负责人相关岗位、院级领导参与，并没有做到全员参与。
2.业务范围覆盖不全面。全面预算的全方位应体现在医院的一切经济活动中。而现状，医院的预算药品耗材的采购、人力资源政策、设备的维修未纳入预算。
3.预算管理流程未做到全程跟踪。全面预算涵盖预算编制、审批、执行、控制、调整、监督、考评等系列活动，而不能仅仅停留在预算目标编制、汇总与审批环节，还需要对预算执行情况进行控制，并通过预算考评等手段完成预算目标，最终实现企业发展战略。而现状，公立医院的预算活动把更多的精力花在预算的目标编制、汇总、与审批环节，预算的控制、监督、考评环节的工作未能深入开展。
（二）医院的预算没有考虑外部环境的因素。医院的主营业务是临床服务，经营活动也受患者需求制约。目前公立医院在做预算时候，只是按照财政部要求的既定预算编制要求，完成此项工作，没有考虑到外部环境的变化。
（三）预算的编制方法不科学，可能导致企业资源浪费或者发展战略难以实现。公立医院大多采用增量预算。它以上一年度的预算为起点，自下而上或者自上而下调整上一年度预算中的各个项目。资源的分配是基于前期的资源分配情况，并未考虑具体情况的变化，不利于创新思考。
（四）预算缺乏刚性控制，很容易造成预算工作流于形式，成了申请财政拨款补助，核销费用开支的静态表单，未能起到本身的管理作用。
二、公立医院现状的成因分析
（一）思想认识不足，很多人都认为预算是财务上的事情，与个人甚至与其科室无关，认为预算不过是几张报表，预算工作和自己个人乃至科室工作无任何关联性，缺乏预算是全员参与，全业务覆盖的认知。这种淡漠的思想意识容易造成预算的松弛，甚至造成预算流于形式。
（二）没有建立健全的全面预算管理体系。目前公立医院预算工作一般是由财务人员兼职，没有专门的办事机构，健全的组织体系，没有健全的预算制度，没有行之有效的预算考评体系。
（三）公立医院预算管理缺乏行业标杆的大力推广。由于目前还是缺乏理论界和实践界标准的范本推广，很多公立医院在开展预算工作时，会模仿企业的预算管理，加上自己的理解，摸着石头过河，但是医院作为社会一个公益事业特殊服务部门，在业务的开展与企业有着很大的区别，这种客观因素也增加了了预算管理工作的难度。
（四）全面预算管理人才不足，全面预算管理作为一个比较新的课题，公立医院能掌握预算管理相关专业知识，并能熟练运用的专业人员不多。
三、做好公立医院全面预算管理工作的对策
（一）做好全员思想动员工作，贯彻预算工作的全面性要求。从基层每一个职工到院长每一个人都必须了解，全面预算管理，要求基础环境全员参与，业务范围全面覆盖，整个预算管理流程需要全程跟踪。
（二）完善建设预算管理组织体系。改变目前只是财务人员兼职，科主任，相关领导参与的现状。应该建立全面预算管理的决策机构、工作机构和执行机构三个层面。以院长负责制的职工大表大会可以作为预算管理的决策机构。相关科室的专业人员可以组成头脑风暴小组，与专职预算人员成立预算管理委员会，下设预算管理委员会办公室，作为预算的工作机构。可以以科室为单位作为预算单元，作为预算管理的执行机构。
（三）建立健全的全面预算管理软件。医院的业务各种数据瀚如烟海，做好全面预算工作，必须要有与医院财务系统匹配的计算机技术支持。
（四）医院应当建立和完善预算编制工作制度，明确编制依据，编制程序，编制方法等内容。摒弃目前大多选择的增量预算编制方法，建议采用零基预算编制方法
（五）预算要充分考虑市场环境的变化。市场环境的变化直接影响到医院的运营。预算机构要密切关注市场变化，及时预测对医院的影响，在预算的编制要有所体现。比如现在
的支付宝，微信付款功能的增加，收费人员的岗位设置在人力资源的预算要予以考虑。
（六）医院应当加强对预算执行的管理，严格预算执行。将预算指标层层分解，从横向和纵向落实到内部各个部门，各个环节和各个岗位，加强与预算单元的沟通，运用财务信息和其他相关资料监控预算执行情况。医院的报销程序要和预算管理结合起来，支出预算的控制是重点。
（七）建立严格的预算执行考核制度。对各预算执行单位和个人進行考核，切实做到有奖有惩、奖罚分明。医院应当定期组织预算执行情况考核，执行预算考核，应当坚持公开、公平、公正的原则，考核过程及结果应有完整记录。通过此举避免预算缺乏刚性，流于形式。
综上所述，医院全面预算管理工作是是一项长期动态的工作，需要我们做好每个会计期间资源的配置和经营活动的安排，既要充分满足医院的社会效益，也要实现自己的战略规划，让短期目标与长期目标充分有机结合。此点值得每一位医院管理者深思。（作者单位为顺义区医院审计科）