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摘要：围绕成本目标化管理的基本内涵，重点论述了如何促进成本目标化管理措施落实，全面夯实基层基础，从执行上提升经济运行质量，以期为加强基层成本目标化管理和提升企业效益提供参考。
关键词：成本管理；目标化管理；基层
当前，国有企业特别是石油企业面对国际油价振荡不定的严峻形势，特别是生产经营压力大、管理幅度大、行业门类多的现状，如何从传统生产型向现代经营型转变，提升价值创造能力和内生管理盈利能力，进而提高发展质量和效益，是石油企业必须认真思考和研究的重要课题。因此，要牢固树立整体意识、质量意识、效益意识，创新思路方法，坚持走低成本经营管理之路，加强企业基层成本目标化管理，坚持一切工作注重从基层抓起，以抓实基层经济活动分析为载体，算好每笔账，激励好每名员工，调动石油企业降本减费、提质提效的积极性和主动性，努力实现由规模速度型向质量效益型发展方式的转变，带动管理和效益水平的不断提高。
1.成本目标化管理的基本内涵
成本目标化管理是指通过明确成本控制目标，建立成本管理控制节点，有效控制成本管理过程，进而控达到成本全过程精细化管理，最终实现成本预期控制目标的整体过程。具体内容包括：
成本控制目标的确定。建立成本管理目标体系、成本指标控制体系、责任分工体系三项体系，对三项体系细分后的每一级因素和每一个因素分别确定具体明确控制标准和负责人，使各级管理人员直至第一线员工，清楚掌握精细化控制目标和工作标准，实现目标任务层层分解、人人有责、项项考核，并建立成本管理事前计划与评估，对每一项因素进行计划管理，效益评估、风险评估，制定充分的事前控制方案；建立事中规范运作与调整，明确时间要求，严格质量标准，规范操作，并根据实际情况进行合理方案调整；建立事后总结与改进，对每一项因素进行阶段性总结和事后总结，提出改进措施措施，实时确保效益最大化。同时，要引导职工队伍树立经营理念，要把工作目标与岗位职责融入员工培训与岗位实践中，充分调动全员参与生产经营和成本控制活动的主动性和积极性。
明确成本控制节点。建立经营成本目标管理体系，实现人人工作有方向。把经营工作目标管理体系分为预算管理、成本控制、成本分析、成本核算、绩效考核等业务因素点，同时对每一项业务因素点细分，对每一个因素点明确控制标准，有具体的人员来负责控制，做到环环相扣，道道把关。建立精细经营责任指标控制体系，实现人人肩上有指标。要根据年度指标任务，明确成本控制节点，每级控制点按照成本的可控程度、可控范围、季节性变化进行指标分解，制定具体合理的目标和考核值。对于可控节点，按用量可控、单价可控、总量可控进行指标分解。
注重成本控制管理。通过强化全面预算制度，实现成本管理事前控制。在预算编制上，按照零基预算原则，最大限度地实施零基预算，并将指标逐级分解到责任主体，实现工作量与价值量双向推进、运筹管理。预算管理要实现“三个统一”：即下达施工与下达成本预算相统一；日常业务检查与预算执行情况检查相统一；内部经营分析与预算执行分析相统一；经营责任考核与预算实施结果相统一，实现经营活动全过程预控和管理。严格落实月度经营分析制度，实现成本管理不断总结与改进创新。要坚持经营分析会，要突出过程分析，找出经营成本管理中存在的问题和解决方案，准确把握降本增效节点，积极探索成本控制的新路子、新方法，提升经营管理水平、改善经营状况。
2促进成本目标化管理措施落实
抓实基层经济活动分析。要从源头上探索精细管理、降本增效的方式方法，把全面预算管理、全员成本目标管理的理念转化为创新创效、推进工作高效开展的具体行动，是提升石油企业经济运行质量、保证各系统工作平稳运行的有效路径。在成本形势紧张、管理日益规范的情况下，石油企业要坚持一切工作向质量和效益聚焦，瞄准基层这个源头、现场这个源点，深入挖掘主要生产系统和成本要素重点使用单位的先进做法与经验，选树典型，打造样板，以点带面发挥示范带动作用，推动各项经济管理活动的理念提升、目标可视和指标落地，为生产方式转型、管理方式提升、全面预算管理执行到位、完成目标任务的完成打下坚实基础。
推进“以要素目标化定任务，以质量目标化定措施，以效益目标化严考核”的目标化管理。要按照生产要素制定了生产经营管理目标，并细化分解到班组和岗位、人员和设备。要将任务分解到班组、岗位。根据上级下达的年度生产经营指标，依照岗位职责和管辖区域，将责任落实到每个班组、岗位和员工，层层签订目标化管理责任书，推行绩效量化考核，形成管理有目标、工作有方向、人人有指标的良好格局。要坚持抓质量、提效益，强化事前分析、事中控制和事后评价，重点优化生产经营运行及成本结构调整，落实质量管理点和成本控制点，坚持“日跟踪、旬对比、月分析”，建立全员成本目标管理、跟踪评價和考核体系，实现“分析现状—制定目标—提出措施—问题整改”的闭合管理。要坚持以效益目标化严考核，采用分层、分时、分类考核措施，调动全员降本减费的积极性。要按照成本消耗周期和成本发生规律，从系统运行、过程管理、措施优化等方面入手，推行经济运行模板管理，通过严格管理、精细调节、创新措施，坚持全过程夯实基础，将管理的重心放在班组，制度落实靠班组、基础强化在班组、工作执行看班组，完善制度、标准和流程，强化激励和约束等措施，促进责任的高效落实。
3全面夯实基层基础，从执行上提升经济运行质量
制度落实靠班组。要完善基层队管理考核办法、班组精细化管理手册，制定班组检查考核细则，将员工日常工作细化为管理标准，明确责任人，每月对班组各方面工作落实及现场管理情况进行逐项检查考核。要建立“检查-整改-复查”循环考核机制，确保管理制度的有效落实。
基础强化在班组。要重点治理班组现场管理中的低、老、坏问题，开展专项评比，评选优胜班组、个人，创建标准化岗位，有效促进班组管理水平的全面提升，为各项工作的顺利开展打牢基础。
工作执行看班组。要重点加强班组基础资料管理，督促引导岗位员工对生产的每个环节、每项节点及时、准确、全面、规范地管理和分析，同时建立班组长、员工违规违纪登记档案、先进班组长、员工事迹登记档案，对违规行为进行曝光，对精细管理、修旧利废、创新创效的先进典型及时表扬奖励，确保员工严格按标准和要求操作，促进各项工作的有效落实。
作者简介：王霞（1969—），女，山东省高青县人，大学本科，经济师.
关键词：成本管理；目标化管理；基层
当前，国有企业特别是石油企业面对国际油价振荡不定的严峻形势，特别是生产经营压力大、管理幅度大、行业门类多的现状，如何从传统生产型向现代经营型转变，提升价值创造能力和内生管理盈利能力，进而提高发展质量和效益，是石油企业必须认真思考和研究的重要课题。因此，要牢固树立整体意识、质量意识、效益意识，创新思路方法，坚持走低成本经营管理之路，加强企业基层成本目标化管理，坚持一切工作注重从基层抓起，以抓实基层经济活动分析为载体，算好每笔账，激励好每名员工，调动石油企业降本减费、提质提效的积极性和主动性，努力实现由规模速度型向质量效益型发展方式的转变，带动管理和效益水平的不断提高。
1.成本目标化管理的基本内涵
成本目标化管理是指通过明确成本控制目标，建立成本管理控制节点，有效控制成本管理过程，进而控达到成本全过程精细化管理，最终实现成本预期控制目标的整体过程。具体内容包括：
成本控制目标的确定。建立成本管理目标体系、成本指标控制体系、责任分工体系三项体系，对三项体系细分后的每一级因素和每一个因素分别确定具体明确控制标准和负责人，使各级管理人员直至第一线员工，清楚掌握精细化控制目标和工作标准，实现目标任务层层分解、人人有责、项项考核，并建立成本管理事前计划与评估，对每一项因素进行计划管理，效益评估、风险评估，制定充分的事前控制方案；建立事中规范运作与调整，明确时间要求，严格质量标准，规范操作，并根据实际情况进行合理方案调整；建立事后总结与改进，对每一项因素进行阶段性总结和事后总结，提出改进措施措施，实时确保效益最大化。同时，要引导职工队伍树立经营理念，要把工作目标与岗位职责融入员工培训与岗位实践中，充分调动全员参与生产经营和成本控制活动的主动性和积极性。
明确成本控制节点。建立经营成本目标管理体系，实现人人工作有方向。把经营工作目标管理体系分为预算管理、成本控制、成本分析、成本核算、绩效考核等业务因素点，同时对每一项业务因素点细分，对每一个因素点明确控制标准，有具体的人员来负责控制，做到环环相扣，道道把关。建立精细经营责任指标控制体系，实现人人肩上有指标。要根据年度指标任务，明确成本控制节点，每级控制点按照成本的可控程度、可控范围、季节性变化进行指标分解，制定具体合理的目标和考核值。对于可控节点，按用量可控、单价可控、总量可控进行指标分解。
注重成本控制管理。通过强化全面预算制度，实现成本管理事前控制。在预算编制上，按照零基预算原则，最大限度地实施零基预算，并将指标逐级分解到责任主体，实现工作量与价值量双向推进、运筹管理。预算管理要实现“三个统一”：即下达施工与下达成本预算相统一；日常业务检查与预算执行情况检查相统一；内部经营分析与预算执行分析相统一；经营责任考核与预算实施结果相统一，实现经营活动全过程预控和管理。严格落实月度经营分析制度，实现成本管理不断总结与改进创新。要坚持经营分析会，要突出过程分析，找出经营成本管理中存在的问题和解决方案，准确把握降本增效节点，积极探索成本控制的新路子、新方法，提升经营管理水平、改善经营状况。
2促进成本目标化管理措施落实
抓实基层经济活动分析。要从源头上探索精细管理、降本增效的方式方法，把全面预算管理、全员成本目标管理的理念转化为创新创效、推进工作高效开展的具体行动，是提升石油企业经济运行质量、保证各系统工作平稳运行的有效路径。在成本形势紧张、管理日益规范的情况下，石油企业要坚持一切工作向质量和效益聚焦，瞄准基层这个源头、现场这个源点，深入挖掘主要生产系统和成本要素重点使用单位的先进做法与经验，选树典型，打造样板，以点带面发挥示范带动作用，推动各项经济管理活动的理念提升、目标可视和指标落地，为生产方式转型、管理方式提升、全面预算管理执行到位、完成目标任务的完成打下坚实基础。
推进“以要素目标化定任务，以质量目标化定措施，以效益目标化严考核”的目标化管理。要按照生产要素制定了生产经营管理目标，并细化分解到班组和岗位、人员和设备。要将任务分解到班组、岗位。根据上级下达的年度生产经营指标，依照岗位职责和管辖区域，将责任落实到每个班组、岗位和员工，层层签订目标化管理责任书，推行绩效量化考核，形成管理有目标、工作有方向、人人有指标的良好格局。要坚持抓质量、提效益，强化事前分析、事中控制和事后评价，重点优化生产经营运行及成本结构调整，落实质量管理点和成本控制点，坚持“日跟踪、旬对比、月分析”，建立全员成本目标管理、跟踪评價和考核体系，实现“分析现状—制定目标—提出措施—问题整改”的闭合管理。要坚持以效益目标化严考核，采用分层、分时、分类考核措施，调动全员降本减费的积极性。要按照成本消耗周期和成本发生规律，从系统运行、过程管理、措施优化等方面入手，推行经济运行模板管理，通过严格管理、精细调节、创新措施，坚持全过程夯实基础，将管理的重心放在班组，制度落实靠班组、基础强化在班组、工作执行看班组，完善制度、标准和流程，强化激励和约束等措施，促进责任的高效落实。
3全面夯实基层基础，从执行上提升经济运行质量
制度落实靠班组。要完善基层队管理考核办法、班组精细化管理手册，制定班组检查考核细则，将员工日常工作细化为管理标准，明确责任人，每月对班组各方面工作落实及现场管理情况进行逐项检查考核。要建立“检查-整改-复查”循环考核机制，确保管理制度的有效落实。
基础强化在班组。要重点治理班组现场管理中的低、老、坏问题，开展专项评比，评选优胜班组、个人，创建标准化岗位，有效促进班组管理水平的全面提升，为各项工作的顺利开展打牢基础。
工作执行看班组。要重点加强班组基础资料管理，督促引导岗位员工对生产的每个环节、每项节点及时、准确、全面、规范地管理和分析，同时建立班组长、员工违规违纪登记档案、先进班组长、员工事迹登记档案，对违规行为进行曝光，对精细管理、修旧利废、创新创效的先进典型及时表扬奖励，确保员工严格按标准和要求操作，促进各项工作的有效落实。
作者简介：王霞（1969—），女，山东省高青县人，大学本科，经济师.